主诊医师负责制助推患者满意度提高

文/王辰昊 费鸿翔 李琳

上海市第十人民医院探索以床位主诊医师负责制的管理模式为抓手，进一步提高医务人员服务态度和水平，从而提升患者满意度。

患者满意度，是患者对健康、疾病、生命质量、状况诸多方面的要求产生一种对医院医疗服务的期望，基于这种期望对经历的医疗服务进行主观评价，即医院医疗服务达到患者期望值的程度。同时，又是患者对直接体验医疗服务后的重要反馈，是了解医院的医疗服务质量、医德医风等情况的重要指标。医院精细化管理是医疗服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是将精细化管理的理念、内涵和方法贯彻于医院日常管理中，其核心是“精、细、严、准”。在医院实施精细化管理变革的实践过程中，床位主诊医师负责制被证明是比较有效的一种管理模式。

上海市第十人民医院（以下简称“十院”），立足医院实际，探索以床位主诊医师负责制管理模式为抓手，通过建立满意度到组精细化管理平台，对医院服务流程进行全面考核，对各医疗组工作中出现的问题有针对性地反馈与整改，从而有效提升患者满意度。本文通过对骨科、心内科两个试点科室2020年上、下半年患者满意度数据对比，来评价主诊医师负责制对住院患者满意度的影响。

与传统管理模式不同，主诊医师的运作模式更加灵活，不仅主诊医师具备独立的医疗决策权，对患者高度负责，而且信息传递更加畅通。

床位主诊医师负责制管理模式前后对比情况

作者随机抽取2020年1—6月于本院心内科、骨科各95例住院患者作为对照组；男99例，女91例；年龄38～72岁，平均（55.7±8.99）岁；住院天数7～12天，平均（9.13±1.46）。在床位主诊医师负责制管理模式实施后，随机抽取2020年7—12月于本院心内科、骨科问卷调查各100例患者作为观察组，男105例，女95例；年龄35～82岁，平均（56.7±8.12）岁；住院天数6.5～11.5天，平均（9.24±1.40）。两组患者一般资料比较，差异无统计学意义（P＞0.05），具有可比性。

对照组采用常规科室管理模式，观察组在对照组的基础上强化床位主诊医师负责制管理模式，主要措施包括床位主诊医师包干制、常态化的监督与反馈、床位主诊医师的考核等措施。

在常规科室管理模式方面，一是科主任负责制，由科主任全面指导、监督和协调科室患者住院各项服务环节的医疗工作。全面负责该科室患者的治疗、医生服务态度，病房巡视，保护患者私密性，健康知识，饮食指导，药物指导及出院指导。二是满意度指标考核到科室，每月在院内公布考核结果，并与科室整体绩效挂钩。三是患者满意度问题及分析结果，统一反馈给科主任，由科主任在科内进行监督与整改。

在床位主诊医师负责制管理模式方面，一是将52张病床平均分成4小组管理，每个小组由经验丰富的副主任医师以上医师担任主诊医师。全面负责该组患者的治疗、医生服务态度、病房巡视，保护患者私密性、健康知识、饮食指导、药物指导及出院指导。二是与主诊医师绩效挂钩，满意度测评结果与组内各医生的绩效考核、职称评定、职务晋升、评优评先相挂钩。三是患者满意度问题反馈到组，运用信息化管理，通过手机端及时准确将评价信息反馈至主诊医师，并督促主诊医师对满意度较低的环节问题进行整改与改进。

本次研究由医院自制临床满意度调查表对患者进行满意度调查，调查表为百分制，得分与患者满意度呈正相关。包括7个维度(医生服务态度、医护仪容仪表、巡视力度、保护患者私密性、健康知识、饮食指导、药物指导)。于患者出院前一天发放调查表。观察组回收200份，对照组回收190份。

统计两组患者住院期间对医疗工作进行投诉的情况，如用药、宣教、服务态度等。应用SPSS20．0软件进行数据处理，计量资料用(±s)表示，比较采用独立样本t检验，以P＜0.05为差异有统计学意义。

表1 两组患者满意度评分比较(± s)

表1 两组患者满意度评分比较(± s)

观察组 200 93.56±3.95 93.19±3.95 94.24±3.98 94.01±3.58 95.05±3.76 94.64±3.63 93.94±3.66对照组 190 87.82±3.74 88.21±3.60 89.67±7.64 88.08±3.51 89.44±4.59 94.21±3.08 93.25±3.85 t值 t=-14.706 t=-13.019 t=-7.461 t=-16.498 t=-13.230 t=-1.256 t=-1.795 P值 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.210 0.073组别 例数 医生服务态度 巡视力度 健康知识 饮食指导 药物指导 医护仪容仪表 保护患者私密性

通过对两组患者满意度评分总体比较，分析表明，在实施床位主诊医师负责制管理前，针对对照组的190例住院患者开展满意度调查，统计出患者满意度的总体评分为89.98分。开展床位主诊医师负责制管理模式后，针对观察组的200例住院患者开展满意度调查，统计出患者满意度的总体评分为94.09分，由此可见对照组的患者满意度总体评分高于对照组的患者满意度，差异有统计学意义(P＜0.05)。

通过对两组患者满意度评分各维度比较分析，观察组的医生服务态度、巡视力度、健康知识、饮食指导、药物指导五方面的评分高于对照组，差异有统计学意义(P＜0.05)。在医护仪容仪表和保护患者私密性方面，差异无统计学意义(P＞0.05)（见表1）。

另外，两组患者的投诉率比较，观察组的投诉率为0低于对照组的1.05%（3/190），但差异无统计学意义（P＞0.05）。

实施床位主诊医师负责制管理前后总结分析

第一，医疗权责下沉，调动医生积极性。院科两级管理是我国公立医院传统的管理模式，院部从宏观层面负责制定全院层面的管理制度及管理体系，科主任统筹全科室的运作。权力过度集中于科主任，致使下级医生及床位医生的自主权力严重不足，则会产生医疗责任不明晰的后果；同时医务人员间的竞争将处于隐性状态，容易滋生懒惰心理状况。授权赋能是应对各种不确定性因素的关键。若将医院科室的管理更加细致化，并坚持科室在主任领导下的床位主诊医师负责制，将医疗权责下沉至床位主诊医师，这样就会有效调动医务人员的工作的积极性，对本组的患者的服务态度、服务质量负责，对下级医生的医疗行为负责，并对医疗全过程进行监督与指导。让更多的医疗主体参与到医院管理中去，真真切切地实现医院精细化管理。

第二，精细化考核，促进有序竞争力。院科两级管理模式考核无法深入至各级医生，难以消除“平均主义”的痼疾，更体现出激励机制不足，从而影响了到下级医生对医疗服务态度意识的逐步弱化。而主诊医师负责制的引入，将主诊医师组内各级工作情况纳入绩效考核，考核结果与个人绩效、评先、评优及晋职晋级挂钩。能有效增强各科室医护人员的紧迫意识，激励科室内部的良性竞争，促进医护人员医疗服务态度和诊疗水平的提高，有利于医院竞争力的稳步有序提升。

第三，全流程医疗服务，增强医患沟通。医疗服务质量与态度是医院的生命线，良好的医疗质量与态度是医院赖以生存和发展的基础，是医院的核心竞争力。床位带组医生全面负责患者的住院、诊疗、出院随访等多个流程，保证诊疗的及时性和延续性。床位带组医生切实践行“以患者为中心”的服务理念，来满足患者就医心理需求。这有利于增加医患沟通，提高医疗服务质量及患者对医疗服务满意度。

第四，问题反馈到组，改进更有针对性。原有的传统管理模式，问题反馈难以落实或落实效率较慢。究其原因，主要因层级制组织架构所导致，上下级医师间逐级上报、逐级负责，导致信息上传、决策下达的过程缓慢；上下级医师之间是“命令-支配”型关系。往往下级医师处于被动服从状态，只是简单的机械化工作，没有工作控制感，导致缺少职业成就感，逐渐失去了工作的主动性和积极性，就此影响反馈效率无法提高。与传统管理模式不同，主诊医师的运作模式更加灵活，不仅主诊医师具备独立的医疗决策权，对患者高度负责，而且信息传递更加畅通，这样可以及时掌握患者病情变化信息，为患者提供“全天候”“全流程”的医疗服务，在应对突发状况时具备快速反应能力和即时决策能力。同时，主诊医师高度的责任心也可以弥补诊疗技术的不足、建立良好的医患关系，提升患者满意度。