传统汽车零部件业加速洗牌

文 / 孟华

汽车业内今年迄今最大的并购案来了。8月14日，法国零部件巨头佛吉亚与德国汽车照明和电子集团海拉签署“合并”协议。前者收购海拉60%股份，剩下40%股份也提出了收购要约（每股60.96欧元），完全收购将导致海拉退市。如果监管批准的话，交易将于2022年初完成。

胡克家族和罗普克家族一起持有海拉60%股份。顺利的话，两大家族将一起退出竞争日益激烈的零部件行业。

海拉很努力，但无济于事

法国汽车零部件企业对德国同行的并购，非常罕见。但是全球第8大供应商收购第41位供应商，又是合理的财务动作。佛吉亚完全合并海拉业务后（不考虑裁撤），位次依然不变。这证明零部件行业的规模鸿沟仍然清晰，博世、采埃孚、麦格纳和大陆大幅领先的格局，已经接近10年没有变化了。

但实际上，无论巨头还是二线供应商，都深刻地感觉到行业内的竞争格局正在迅速地劣化，否则就无法解释胡克家族执意要兜售海拉。

倒退5年，海拉在车载灯具行业中几近封神，而且这几年也没有躺平。海拉凭借传感器产品线，一直是欧洲整车厂信赖的核心供应商。能源管理（IBS）、ECU控制模块、ABS控制器、LED控制器、中央网关控制器等，海拉设计制造的传感器几乎遍及全车。

这几年，海拉重点投资了ADAS有关的传感器能力，包含毫米波雷达、摄像头和激光雷达。海拉提供的自动泊车解决方案，更为业界青睐。这些业务都处于领先地位。

海拉将在2021年8月19日发布正式的2020-2021财报（2020.6.1-2021.5.31）。初步财务结果显示，海拉营收65亿欧元，同比增长13.3%，息税前利润5.1亿欧元，同比增长8.0%。

海拉因何不断剥离业务

一切看上去还不错，胡克家族为什么还要卖掉海拉？出让下金蛋的鹅，不合商业逻辑。

掌管海拉超过17年的CEO罗尔夫·布赖登巴赫（Rolf Breidenbach）曾经隐晦地提到，在车灯和电子器件方面，海拉受到全球供应商持续挑战，整车厂不断将订单给予“更具性价比”的供应商。

这样一来，问题就相当简单了。和其他老牌欧企一样，在综合成本上，海拉已经“卷不过”亚洲供应商。2019年上海车展上，那套有名的矩阵大灯（几何多光束）还炫耀式地展出过；到了2021年上海车展，在同样的展位展出新锐车灯的厂家，变成了华域视觉。

如今海拉痛感到，自身的“技术护城河”没有深到隔绝低成本对手的程度。在刚结束的财年，海拉通过严厉的成本管理措施（裁员、卖掉部分业务）实现了盈利，但海拉管理层和胡克家族都知道，这是不可持续的。

去年9月，海拉将前置摄像头+软件业务（与ADAS能力有关），以1.2亿欧元卖给大众子公司。

今年7月，在与佛吉亚的秘密谈判接近尾声（外界当时并不知晓进度）的时候，布赖登巴赫说，全球供应链和资源瓶颈，对业务产生了明显的负面影响，该状况很可能无法在本财年得到改善。他抱怨称，“成本竞争越来越激烈”，但他同时也声称“我们能够应对挑战”。

这些话里，如果去掉外交辞令和强行乐观的调子，海拉业务的最大底气，只剩下近10亿欧元的流动资金和ADAS传感器的有关技术专利。此前赖以行走江湖的照明业务，已经被蚕食得千疮百孔。尽管有专家预测，全球2030年LED车载照明市场规模还将提升50%，但这和海拉关系已经不大了。

海拉还有些核心资产，尚未被大打“性价比”牌的对手侵蚀干净。这个时间点，已经是最佳卖出点。无需多么富有远见，海拉已经明白它们身处下坡路，而且这段路不会太长。

这意味着海拉不断剥离业务，假若海拉在该业务上无法实现领先地位。秉持同一逻辑，海拉退出了激光雷达业务，理由是“开发成本高昂，竞争压力巨大”。海拉只钟情于竞争压力没那么大的细分业务，譬如24GHz毫米波雷达，海拉一骑绝尘，几乎没有对手。

“利基”生意不可持续

老欧洲的家族企业，大多都有一个通病：只愿意做“利基”生意。利基（niche）脱胎于法语，意即企业从自身优势出发，开辟一个边界清晰的细分市场，向特定客户提供针对性、专业性很强的产品，在缺乏竞争对手的情况下，独享利润。

这意味着企业必须透过专利群，维系技术代差或者极大的技术优势，别人仿不出或者无法绕过专利墙。这种玩法，从欧洲、日本整车企业到供应链下的Tier1、Tier2，再到家庭作坊式的小企业，都驾轻就熟而且乐在其中。

但是，拥有劳动力、土地、政策、基础设施成本优势的对手，如果透过基础业务，拿到现金流，就会不可避免地投资高端产品。他们面临的问题，是既有供应链的排他性。从整车厂到Tier1、Tier2，都不信任新公司，哪怕对方报价比老供货商低50%。强调供应链安全的OEM，不想因为砍削一点BOM成本，就毁掉品牌口碑。

无论新供应商什么来路，有多少技术积累，都只能去找二线、三线车企。而越是资历尚浅的车企（譬如新势力），越是不敢找新供应商供货。前者对于整车技术状态尚未吃透，稳妥起见，基本都会找大型供应商。“过度堆料”，是新品牌比较容易犯的毛病，他们往往还将其作为卖点。

但这种状态不会永远持续。一些中国品牌在供应商套路上已经很纯熟，新车型第一年，往往都会找大供应商，将零部件品控风险压到最低；第二年开始，如果供应商不答应“年降”，就把订单给中小供应商，后者往往是主打“性价比”牌。

品控代价当然会有，但整个业内的竞争态势无疑逐年恶化。到了豪华品牌亲自下场，通过下延产品线、副品牌等策略来参与价格战的时候，供应链就面临重整。

而电动化的到来，明显破坏了利基业务的边界。对供应链变化更敏感的老供货商，特别是欧洲无数历史悠久的中小型供应商，逐渐面临生存危机。就像水煮青蛙，不知道从哪一天开始，他们就需要执行严苛的成本策略。说白了也就几项：裁人、卖掉不挣钱的业务、不接利润微薄的单子。

他们不会选择直面价格竞争，或者仿效对方的成本竞争手法。这是基因决定的，从劳动力成本到研发费用的使用效率，日益不如对手。

海拉的规模当然比家庭作坊或者几十号人的小微企业大多了，但是它的运营风格仍然是传统的。还是布赖登巴赫，他表示：“作为家族企业，海拉拥有不高估自己的传统。纯粹的规模本身，对海拉来说也没有任何价值。”

“传统”意味着以利润为核心，而非以规模为重。当前传统供应链风雨飘摇，低杠杆、内敛的运营风格，短期风险看似较低，但长期而言，这种企业无法克服固有的成本困局，一旦技术优势不明显，衰落是早晚的事。

从整个欧洲汽车供应链而言，小企业（营收30亿欧元以内的）被逐渐整合，仍然是一条幸运的出路。

全球电动供应链的加速导入，基于传统业务的零部件企业固然失去了增长机会，就算有新锐业务，但庞大的研发投资需求和削减成本的矛盾，也让整个行业开始洗牌。在这个时代绞肉机里，无人能置身事外。