企业全面预算管理实施中的问题及对策

崔艳玲

摘要：随着我国社会主义市场经济的快速发展，企业战略的深入实施及全面预算管理的有机整合，为我国企业在激烈的市场竞争中赢得了一席之地。企业全面预算管理的实施是以战略性、全员化、导向性为特点，成为了企业发展和战略进步的强有力支持。如何提高企业的全面预算管理水平，对于促进企业改革和提高经济管理水平，增强企业的核心竞争力，都具有非常重要的指导意义。然而，企业在实施全面预算管理的过程中，存在工作流于形式、重视不够、核算方法单一、缺乏战略指导、评价和激励机制不完善等问题，导致企业全面预算管理未能充分落实其宗旨和功能。本文主要从全面预算的核算方法及机制完善方面入手，建立企业全面预算的时间周期监管模式，对其进行节点性管控，结合企业战略目标建立企业全面预算的考评和激励机制，提升创新业务部营收贡献额等几个方面，概述了企业全面预算管理的过程，从而提炼出企业全面预算管理实施中存在的问题，并提出关于企业全面预算管理制定和实施中的具体对策建议。

关键词：全面预算管理;企业;公司治理

企业全面预算管理的一个基本特征：主要表现在以“三全”：建立全方位、全过程、全员共同参与的预算编制和监督执行的企业预算管理体系模型。全方位，即企业所有的业务活动均纳入全面预算管理体系;全过程，即各项业务活动的事前、事中、事后都纳入全面预算管理体系。全员参与，即每个部门、每个工作岗位、每个员工共同参与预算的编制和执行。制订和推出一套完全符合企业战略发展实际需求的全面预算管理体系，有助于企业的平稳、健康、可持续发展。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算编制方案的确定

企业全面预算管理编制启动前，财务部会同预算管理部门进行年度预算编制方案的制定，包括业务结构、成本费用类别、事业部及部门层级、总体战略规划结合内容，全面预算管理中间环节的审核控制、责任到人等，均将在方案中进行具体体现，以确保企业全面预算编制的落实。

（二）预算编制前召开全员启动会

企业全面预算具有战略性、前沿性、导向性等特点，所以在全面预算编制方案确定后，应召开全体动员会，宣导预算的重要性及全员的职责落实。由财务部牵头，确定企业全面预算编制的总体要求，时间节点，预算编制各项数据表梳理等。同时战略目标规划同步结合落实。

（三）编制业务、职能及资金预算

业务部门根据往年的业务历史数据、目前的业务市场行情、政策变化及下一年度业绩目标，编制当年部门的主营业务收支管理预算、资金管理预算及其他业务相关的成本费用管理预算等;职能部门结合往年历史数据及下一步战略规划，综合考虑部门层级管理费用、人员规划及集团总分摊费用的预算等进行编制;并按时提交财务部及预算管理部门。

（四）编制汇总预算

财务部编制汇总预算，结合集团总战略指标，综合各部门上报的预算数据编制集团整体预算初稿，并对比分析预算的合理性及下一步调整建议和方案。对于重大变动的数据进行重点披露，以提示企业管理者进行关注。

（五）预算确认调整协调会

对于企业全面预算的初稿，财务部门以及预算管理部门征求各部门意见，对于相关数据的确认及调整进行数据沟通确认，对于产生重大影响及重大变化的数据，进行披露确认。财务部结合战略目标确认预算初稿调整内容。同时对于年度预算稿涉及的调整的问题，进行审批权限设计。如预算变化在5%以内由部门负责人审批，10%以内由事业部负责人审批，超过10%必须经集团董事会审批方可调整。从而提升预算的严肃性和权威性。

（六）企业高管层确认企业全面预算

将全面预算初稿呈报集团高管层，由高管层结合年度目标进行数据核准，确认相关预算的合理性和规范性。结合实际经营情况，提出可能出现预算偏差的相关事项或问题，对可能出现的偏差进行预估。形成高层全面预算确认稿。

（七）报董事会确定终稿预算下达预算指标

对于已经确认的全面预算确认稿，提报董事会审批，最终确定预算终稿。根据最终预算稿进行预算指标下达。

（八）全面预算执行和控制

以月度、季度、年度为周期监控全面预算数据的变化。各管理部门结合全面预算数據，各司其职。以时间为周期，以预算执行部门落实责任为基础，进行企业全面预算的监督管理，对于出现预算偏差或不可预见问题影响到预算数据执行，应及时提报财务部及预算管理部门，以及时作出应对调整。

（九）全面预算考评和激励

全面实施预算的考评和奖惩是实现预算全面履行的基础和保证，预算的执行也是企业实施全面预算监督管理工作的重要环节。如果没有完善的考评和激励机制，会导致责任不能落实，对于预算执行行为不能准确给予考评指正，将影响全面预算执行的权威度。不断对考评指标的合理性和激励效果进行评估，从而完善企业全面预算的全过程监管及考评激励机制，对企业全员预算管理至关重要。

二、企业全面预算管理实施中的问题

（一）重视程度不够，预算目的认识不清

在实施过程中，经常出现业务部门人员认为预算无关紧要，预算是财务部门的任务等错误认识。并且在预算数据编制时因人员专业水平参差不齐，思想意识不到位且未充分考虑业务的实际市场情况，只是按照固定预算或增量预算模式进行数据的测算和叠加，导致全面预算与企业实际情况脱离。甚至部分员工认为预算就是企业用来控制员工的工具，所以为了能容易实现预算指标，钻预算管理的空子，出现提报虚增费用或者虚减收入指标的现象，这也是对全面预算目的认识不清的表现。因此，在预算人员的启动会和日常管理中，要充分重视全面预算的目的和意义。注重全面预算的实施是衡量一个企业管理水平的重要因素。

（二）全面预算方法单一，缺乏战略指导

在企业全面预算编制过程中，许多企业采用单一的预算编制方法，如固定预算编制方法、增量预算编制方法、可变因素平衡预算编制方法等。一种编制方法容易受限于相对固定的数据计算模式和较差的可比性，在预算编制过程中不易发现因编制方法而被忽视的业务问题。

全面预算实施基于历史数据或者增量目标的测算，形成了逐年延续的预算模式。但如果出现某一年下滑的问题，如2020年度大部分企业经营数据均出现明显下滑，那么按照战略目标在2021年应该增长30%，但是因为2020年度下滑，可能导致2021年增长需要在50%以上，否则将脱离原有战略目标。企业3～5年战略规划，在企业全面预算中经常被忽视，导致预算的内容缺乏战略指导，同企业战略产生差异，不利于下一步企业的战略发展规划的落实。

（三）全面预算考评不到位，缺乏有效的考评与激励机制

企业全面预算管理除了保证数据的客观性和全面性，还要考虑对于全面预算管理的考评机制，很多企业因为全面预算管理缺乏考核和激励机制，导致全面预算执行不到位的问题。比如以上一年度业绩为基础进行增量方式，设定下一年的目标，在了解预算指标设定方式后，为了能容易实现下一年度目标，预算目标制定人会在上年度末对于超额完成任务时，将部分业务预留到第二年，从而有意压低第二年指标，未能充分调动其积极性完成更高的指标。从而导致预算计划无法实现，预算考核激励不到位，直接影响到企业全面预算的落实和企业价值的最大化。最有效的方法就是建立考评激励机制，调动员工积极性实现企业战略规划目标。

（四）业财融合较弱，全面预算管理系统不完善

在企业全面预算管理中，很多企业是基于手工预算管理完成整个企业的预算管理。与业务部门的数据对接采用传统方式，效率低，容易出错。而且预算调整审批工作量大。也使得企业的全面预算管理无法与市场接轨，无法及时做出反馈和调整。通常很多企业的会计系统没有与业务部门的OA系统连接，导致预算管理不到位、不及时的问题，影响企业全面预算的执行。也影响了企业战略发展对预算管理的决策机会。

（五）预算与决算对比结合被忽视

企业通常非常重视全面预算的编制、指标的设定、细节的控制等细节。但在年度决算中，往往关注一些核心指标的完成情况，如业绩完成情况、利润实现情况等。而忽略了全面预算管理的细节、全面预算执行的有效性以及过程监督中的利弊，导致对决算的分析和总结不足，对下一步全面预算管理的指导意义有限。

三、全面预算管理实施中的对策

（一）建立科学全面的预算管理体系

①落实全员参与、考评激励相结合，全面预算管理的体系建设。加强企业管理层的主导地位，落实事业部及部门人员的实质参与性。动态监管预算执行中数据指标变化及因素变量分析，定期给企业决策者提交预算执行中存在的问题和变动风险。企业应该以员工为基础制定预算，而员工也是执行预算的主体。所以企业应让员工主动按预算管理要求进行企业经营活动。最大化节约经营成本，提升企业综合效益。集团企业预算体系口径不同，企业应根据所处发展阶段分别进行预算核算及考评。综合梳理在企业发展阶段特点为市场稳定的企业、产品业态成熟的市场环境，适用的核算模式是以创造利润为考评点。在企业发展阶段特点为产品研发企业、为集团其他经营企业研发专利，适用的核算模式是以开发投入为考评点。在企业发展阶段特点为市场处于空白期、产品尚不成熟、有待开拓市场，适用的核算模式是以市场开拓及占有率为考评点。

②全面科学地开展企业预算管理，预算指标设置必须要经得起社会和市场的审查。企业营收总预算的核心依据就是营收总预算，只有项目所预计的营收金额已经确定，项目中的成本费用、营销成本、管理成本等才会更准确地确定下来。为了适应市场的变动，企业自己制定的预算指标数值应当具有相对较大的弹性，且能综合平衡企业发展方向，结合各种影响因素的变动选定合理的预算编制方法，为保证预算顺利进行留有余地。

（二）企业全面预算结合企业战略指导

企业全面预算管理要充分重视战略导向的作用。结合企业战略导向，充分考虑全面预算管理中的指标因素、市场因素、战略因素。落实企业全面预算与战略目标的稳步推进。如按照企业战略考虑在五年内全国市场占有份额翻5倍，但按照全面预算执行的方法和模式，年增长率30%的推进速度，五年市场占有份额仅有3.7倍，从而使全面预算目标与企业战略目标脱节，即使五年完成全面预算目标，但最终五年的战略目标将形同虚设，不利于企业整体战略发展。年度预算以企业战略目标作为制定考评激励制度的依据。

（三）建立完善企业全面预算管理的考评和激励机制

1.根据战略目标制定超额目标的考评激励机制

战略不同目标制定不同，对于员工的激励程度不同，为了更好的激励员工完成战略目标，可以设定相应的阶梯式目标，刺激员工超额完成目标，从而制定激励方案。

2.结合战略目标，制定创新型业务的激励机制

企业战略发展离不开创新，对于创新的激励也是对指标控制的核心。创新业绩设定激励机制，鼓励团队完成常规市场外的业绩额，实现全面预算的突破增长。企业在全面预算中经常会注重短视成果，从而影响了战略发展的提升。所以在全面强化预算的效益考核和绩效激励机制过程中，除了关注整个企业预算核心效益管理的重要指标比如：公司业绩销售额、利润率、现金流量、投资收益报酬率、顾客服务满意感等指标情况外，充分综合应用了kpi指标关键法和业绩考核指标法、bsc平衡法和计分卡法等方式来有效实行预算绩效考核。在企业战略发展角度，提升对企业战略方向中新业态、新模式、新思路的激励，落实战略目标实现全面预算的考核和激励。

3.考评激励机制采取公开公平公正的原则

适用于企业全员，在考评激励过程中一定要将企业的长期业绩和整体效益结合在一起，形成可量化、可落地且稳定的预算执行考核体系。

（四）建立全面预算的数据互通信息平台

企业全面预算数据互通是企业信息化建设中提高工作效率的核心点。将企业的全面预算与企业的业务端连接起来，交换数据，跟踪预算执行情况。对于对预算执行有重大影响的相关信息，及时发现并上报领导决策，及时进行预算调整。在全面预算的实践中，互联网信息平台大多通过财务软件与企业办公的OA系统连接。用于全面预算数据整合、项目预算审批与控制、预算定额提醒、预算动态监控等功能。可以减少财务人员数据核算的基本工作量，同时可以快速高效地监控全面预算数据。业务负责人还可以随时掌握全面预算执行的动态，并根据市场变化或其他影响因素及时做出反应，实现全面预算的数据交换。

（五）重视决算对预算的指导作用

预算和决算就全面预算执行的始与终，以终为始是制定目标的思路，同样用在决算和预算的过程同样适合。也就是预算要以决算作为标尺，力争实现并超越。所以企业不仅仅要重视预算，更要重视决算对企业全面预算的促进作用。通过决算反馈出的相关问题，重新衡量全面预算考评及激励指标是否恰当全面，对于预算激励政策中关于基础指标、标杆指标、卓越指标的完成情况进行复核，确认激励效果，从战略目标角度出发进行修订完善，以对下一年度预算的制定及考評政策的落实奠定基础。

四、结束语

综上所述，科学的全面预算管理体系是对企业生存和发展的重要保证，也是企业长期经营激励团队的重要手段。同时对于企业进行全面的预算管理必须要建立全面的预算管理体系，完善的绩效考评和激励机制，同时将对于企业进行全面的预算管理落到实处，为其长远战略目标的实现奠定坚实基础。

参考文献：

[1]申传东.全面预算管理落地实施的几个关键[J].财务与会计，2017（12）：60-61.

[2]袁亚平.企业实行全面预算管理的探讨——以A公司为例[J].中国集体经济，2019（35）：28-29.

[3]吴晓凯.企业开展全面预算管理的常见问题及对策[J].财会学习，2019（33）：87+89.

[4]钱芬.企业全面预算管理实施中存在的问题与对策[J].当代会计，2018（02）：28-29.

[5]姚霞玲.企业全面预算管理存在的问题及对策研究[J].中国市场，2021 （05）：98-99.