通过胜任力模型帮助企业提高效益

郝伟华

摘要：企业要长期发展人力资源储备必须满足企业发展战略需要，如何定义每个岗位所需人员的能力直接关系到人岗匹配的结果优劣。通过胜任力特征分析，建立胜任力模型，可以帮助企业定义每个岗位所适合的人员的特征，企业可以将此作为人员招募或人员培训与发展的标准，进而确保各岗位人员是符合企业业务需求与发展需要的合格员工。胜任力模型建好之后，将各岗位人员按照该岗位的胜任力标准进行打分，存在能力差距的需要进行能力建设，可以通过培训，辅导或现场操作等不同方式，目的是找到符合的能力建设解决方案。一段时间后对该方案进行评估，对参与者能力及行为方面是否有所提高是从学员方面衡量能力建设有效性的指标，同时对企业的指标或业绩也要进行评估，在对某项能力进行培训之前和之后进行对比，企业的指标或业绩是否有所提升是从企业的角度衡量能力建设的有效性。合理有效的能力建设计划可以帮助企业提高效益。

关键词：胜任力模型;能力建设;培训有效性评估

近些年我国经济不断发展，市场的竞争不断加剧，同时企业面临的挑战也日益激烈。人力资源管理作为企业管理的重要方面，企业想要提升管理水平进而提升整体业绩，就不能忽略人力资源的重要作用，人力资源战略是否与企业的发展战略一致，人力资源配置是否满足企业发展需求，人力资源的能力水平是否批匹配企业的业务需要会严重影响到企业的效益以及后续发展。人力资源的储备是否能满足企业未来的发展需要极大的影响到企业未来发展战略的可实现程度，一家战略计划成功的企业必定是一家人力资源储备战略也成功的企业，如果人才库里的资源枯竭或者跟不上企业战略的发展，当企业进行横向或者纵向拓展时就会因为人才的缺失而掣肘，再好的計划没有合适的人去执行也得不到理想的结果，因此什么是合适的人显得尤为重要。通过胜任力特征分析，建立胜任力模型，可以帮助企业定义每个岗位所适合的人员的特征，企业可以将此作为人员招募或人员培训与发展的标准，进而确保各岗位人员是符合企业业务需求与发展需要的合格员工。胜任力又被定义为表层胜任力特征和深层次胜任力特征，因此企业在建立胜任力模型时也要从两方面进行规划。在此基础上按照既定的步骤进行搭建实施，经过一段时间的运行，收集反馈再进行调整后，则可形成适合企业需要的胜任力模型，为企业的发展解决人才的后顾之忧。胜任力模型建好之后，将各岗位人员按照该岗位的胜任力标准进行打分，存在能力差距的需要进行能力建设，可以通过培训，辅导或现场操作等不同方式，目的是找到符合的能力建设解决方案。一段时间后对该方案进行评估，对参与者能力及行为方面是否有所提高是从学员方面衡量能力建设有效性的指标，同时对企业的指标或业绩也要进行评估，在对某项能力进行培训之前和之后进行对比，企业的指标或业绩是否有所提升是从企业的角度衡量能力建设的有效性。合理有效的能力建设计划可以帮助企业提高效益。

一、胜任力特征的概念

"胜任力"这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰（David Mc Clelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。戴维麦克利兰教授认为传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少数民族和妇女是不公平的，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。确定胜任力的过程需要遵循两条基本原则：（1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。（2）判断一项胜任力是否能区分工作业绩必须以客观数据为依据。

二、胜任力特征的类型

如果从特征类型对胜任力进行分类，可以根据冰山的模型从层次深度的不同的角度分为表层特征和深层特征，例如知识、技能;自我概念特质和动机，性格可以归为深层次的胜任特征。像冰山一样，不同层次的胜任力特征所影响的具体表现也是不一样的，例如技能、知识、社会角色、自我形象等可以体现表层胜任力特征，这些形象是能够被具体的感知到的，但不能预测或决定能否有卓越的表现。处在冰山下面的深层次胜任力特征例如动机却决定人们的行为及表现。

胜任力是指将某一工作中卓越成就者与表现普通者区分来的个人特质，是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为、特质、动机的组合，这个组合实现最优配置和最大化利用能够为企业带来持续的竞争优势。

胜任力特征是未来导向的强调的是对员工进行素质和能力的管理趋向于软性能力。岗位描述是现在导向的强调的是工作本身趋向于硬性能力。

胜任力特征就是因为具备以上所述两层类型，所以需要人力资源从业者对企业岗位的胜任力进行挖掘进行胜任力模型建设时不只需要对表层知识、技能进行识别和分析，还需要对深层次的特征进行挖掘，因为深层次的特征不是显而易见的往往容易被忽视或者分析的不到位进而把握不够准确不能反应岗位真实的胜任力要求。和硬性的技能要求不同，胜任力特征本身就是趋向于软性能力具有一定的隐蔽性，在对胜任力进行评估和分析时如何做好可衡量性提出跟高的要求。

三、胜任力模型的搭建的步骤

1.访谈

（1）设定绩优标准，选定访谈对象

为了把完成某项共组的绩优者和表现一般者区分开，建立胜任力模型就时要仿照绩效最优的员工作为标杆进行分析来设定绩优的标准，这一前提是相信绩效最优着所具备的能力和素质对于达成绩效而言比其他绩效相对低的员工所具备的能力和素质更加有利于绩效的达成。这样才能促使其余员工都按照绩效最优者所具备的能力作为发展目标来提升自己，进而达成更高的绩效。

（2）让员工讲述典型行为事件，从正、反面两方面的行为进行记录

员工进行行为事件讲述是推荐使用STAR模型，STAR法是情境（situation）、任务（task）、行动（action）、结果（result）四项的缩写，一般用于面试中收集面试者的信息，此处在进行员工访谈为了让员工把和自己相关的事件描述清楚进而获得更加准确的信息也推荐使用STAR模型进行面谈。Situation：事情是在什么情况下发生。Task：你是如何明确你的任务的。Action：针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式。Result：结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么。

（3）訪谈员工对所在岗位的胜任要求的判断

员工对正反面的行为事件进行描述以后，可以进一步访谈员工对于自己在上述事件中反应出的对于自己职位所需胜任力的要求进行判断，进而成为该岗位胜任力框架的内容来源。

（4）让被访谈员工描述下级岗位的胜任力要求

在访谈员工对于自己所在岗位的胜任力要求进行判断之外，还可以请该访谈员工对自己下级岗位的胜任力要求进行判断。因为选择的访谈员工是绩优员工，所以该访谈员工对于自己的下级岗位所需胜任力有明确的判断和认识，在对其下级岗位进行胜任力分析时他们的分析和判断是一个重要的信息来源。

2.划分职能

（1）建立企业岗位体系，依据岗位的属性类别，划分大的职系

建立企业的职能体系需要符合企业的业务模式，例如生产制造型企业的职能划分和房地产企业或者金融行业的企业会具备很大的不同，职能的划分一定要是符合自己企业的业务模式。此外，企业最终的职能划分是在不断地摸索和变革中慢慢优化和形成的，例如随着业务的扩大当扁平化的职能结构已经不能满足企业的业务发展时可能企业会转型为事业部制的职能结构，现实中也不乏此类实例。

（2）在职系类内部划分岗位序列

将岗位要求相似的岗位划为一个小组，因为岗位要求的相似性决定了每个小组内员工的素质要求也是类似的，这样员工在小组间的轮岗就比较容易实现。从员工后期的能力建设或者职位调动上都更加容易，无形中就降低了人员流动带来的损失和其他的管理难度。

对建立的岗位序列进行推行并追踪有效性，根据实际运行情况进行调整进而达到最优状态。

3.全员通用胜任力的设计

设计胜任力模型时要基于组织的需要，组织中会有需要全员通用胜任力模型也就是全体员工都要要具备的素质，这是组织对员工的最基本要求。如何确认组织中的通用胜任力模型，通常是从行业、企业和外部标杆三个方面进行分析，分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等。

全员通用的胜任力一般是胜任企业职位最基本的要求，而且是具有通性的基本要求，不会因岗位的不同而有所差异，也不能体现出不同岗位之间对人员的能力素质高地的要求。但是往往高职位的人员通用胜任力的实际具备水平越会高于其他职级更低的员工。

4.序列综合胜任力的设计

通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合企业的基本胜任力库。职位说明书会反应出岗位的任职条件、汇报关系、沟通网络、职责范围、以及考核评价内容。建立胜任力模型过程中，为了确保得出的最终结果符合岗位的实际需要，参考职位说明书是必要的保证。

通过BEI技术提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力。"行为事件访谈法"（Behavioral EventInterview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C.Flanagan的关键事例法（CriticalIncident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：情境的描述、有哪些人参与、实际采取了哪些行为、个人有何感觉、结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日。这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。最后通过研发小组的讨论，确定各序列综合胜任力的要素。

5.岗位专业胜任力的设计

各岗位所需要的各项专业知识、操作技能，需要组织专业知识研发小组，通过各种具体的工作步骤，定义出各岗位的专业胜任要求

6.对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述

只有标准清晰，在接下来的胜任力测评和分析阶段才能真正衡量出企业员工目前的水平，也为下一步的人员能力建设提供依据，才能最终为提升企业全员整体胜任力水平进而提高企业业绩打下基础。所以要对胜任力要素进行清晰的定义，并划分成不同的程度，并描述不同程度应具备的该状态下的行为特征并划分等级，清晰的描述出某一胜任力在不同等级下的表现是什么样的，这一描述越清晰越能为员工的等级评价提供参考依据和标准。

7.根据上一步建立好的定义、等级描述和行为特征描述，邀请专家进行小组评定确定来确定各岗位对各项胜任力要素的等级要求，建立模型。

各分工小组将自己所负责的岗位胜任力框架搭建后需要专家小组统一的评定，反复修正后才能进行下一步实施，这样可以避免因人力资源人员或起草该岗位胜任力要素的人员观点的片面性而影响到最终结果的有效性。

四、胜任力测评的实施

岗位胜任力测评体系如何打造成完整的测评体系，除了理论上的科学性和合理性，而且具有可操作性也是一个必须的因素。不具备可执行性胜任力模型制作再完善也没有实际意义。在岗位胜任力模型建立好之后就要选择测评工具，测评工具确定好就进入到岗位胜任力测评的实施阶段了。除了被评价的主体员工需要认可并参与到岗位的胜任力测评工作之中，前提是给被评价的员工主体做好前期的培训和沟通，让员工清晰的知道参与测评不只是公司为了“管理”员工而实行的强制性的措施，是为了更大的挖掘员工的潜力，目的是让员工更加适合自己所从事的工作。此外，评价主体在整个测评工作中扮演的角色是不一样的，因此测评主体选择和前期的培训和沟通将会对评价工作产生很大的影响。

一般情况下，在企业的实际运行过程中施行胜任力模型测评，会受到很多因素的影响例如评价时间或者评价周期会受到绩效考评周期、岗位胜任力测评目的等因素的影响。不同的岗位做胜任力测评的周期是不一样的，可能会根据本次测评的目的不同而有不同的流程和测评周期。例如对于基于岗位胜任力测评的员工招聘，评价时间是随机的;对于基于岗位胜任力测评的员工培训，评价时间的确定可以结合培训周期长度进行;对于基于岗位胜任力测评的绩效管理，评价时间可以配合岗位绩效考評的周期，采取月度考评、季度考评或年度考评。

当组建好测评小组后，还需要根据测评小组的成员的知识成熟的进行摸底，如果测评小组对如果执行本次测评的背景了解不够，对如何执行测评任务的知识技能不够，或者对这项工作的认可度和归属感不够，那就需要对测评小组人员进行培训，确保小组成员掌握测评的方法和技巧，确保小组成员掌握测评的方式和流程，并能对各种测评指标进行解释，进而提高本次测评的可信度。

五、基于胜任力测评结果的能力建设

通过胜任力模型的搭建，以及对员工的胜任力测评，已经可以得出目前针对岗位的胜任力要求员工实际具备的水平。在岗员工的实际能力和岗位需求的匹配度反应出企业当下人员发展的实际水平，如果从岗位需求和人员实际能力之间的差距不大，那么企业的员工整体能力水平能支持企业业务需要可以为企业创造价值。但是，如果目前企业员工的实际能力水平和企业素质能力模型中体现的能力需要有很大的差距，那么企业的运行和发展就会受限于员工的能力水平，在此情况下有针对性有优先性的进行员工的能力建设就成为了当务之急。

当员工的实际能力差距与岗位所需的能力需求之间的差距已经被明确之后，针对不同类型的能力进行建立能力建设方案成为下一步的工作目标。不同的能力类型，需要的发展方式也不尽相同，对于理论知识、基本能力、实际操作性的技巧的缺失，可以通过培训的方式进行解决，一般情况下该类能力的培训可以邀请同级别或者更高级别的对此类能力掌握纯熟的员工作为讲师，或者选择企业内部的该方向的专家人员进行经验的编辑和分享，或者对于新员工可以以老带新的方式进行培训。当员工所欠缺的能力是软性能力，例如领导力技巧等，很难通过一次培训就能改变自己的行为方式，这种情况下一般辅导能发挥更大的作用。通过更有经验的上级或者专家对能力缺失者有针对性的具体行为或事件给与反馈和指导，会让员工更加容易接受并将该项能力内化成自己的行为指导进而提升自己该项能力。培训和辅导都是借助外部力量来帮助自己提升能力，但是最终真正能带来自己本身素质提高的方式还是需要不断地实际运用和操作才能将理论和指导转化成潜移默化的行为方式，使自身的胜任力水平得到真正的提升。

六、结语

胜任力模型分析可以帮助把企业的战略和运营与员工的能力联系起来，使用胜任力模型来作为开展人力资源各项工作的参照依据，无疑是企业人力资源管理的助推器。员工的绩效结果不再是唯一的评价员工的依据和标准，企业将更加关注于员工是如何取得这一结果和业绩，更加强调了可持续性的发展和提高。了解员工做好工作取得好的业绩需要哪些能力因素，目前的差距在哪里，以及如何建立能力建设机制去不断缩小目标期望和现状之间的差距，将是一个持续存在的动态的过程，员工技能的不断提高进而企业业绩不断提高，实现员工和企业的双赢，员工也能在企业中看到发展和进步的前景更加愿意长期在企业发展，而不是只追求短期利益，员工的归属感和士气也会提升，这也从侧面助推了企业的发展。另外，胜任力模型建立后，人力资源招聘在胜任力模型的指引下，也会不断提高招聘的质量，招聘到更符合企业发展需要的员工，不断优化员工的构成解构，最终还是实现企业的绩效的提高。

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