组织能力建设和效能发展的研究

申风婷 吴雪菲

摘要：高效能组织是项目成功的基础和保障，可以提高企业绩效，也有利于员工潜能发挥。本文以组织发展模型为基础，通过诊断、变更、效能提升过程的追踪，从文化、协作、沟通、评估、培训、自动化等方面进行了组织效能提升方法的研究，取得了一定的实践效果。

关键词：组织效能;协作;沟通;绩效考核;授权

1绪论

在充满变化的互联网时代，快速的节奏、突发的不确定性、复杂的业务流程、多元化的客户需求、个性化员工的需求，都给组织效能的提升带来了深刻的影响。组织要在市场竞争中取得优势，就必须加强能力建设，增强凝聚力，发挥团队力量。组织发展模型中，诊断是起点，变革是过程，效能就是组织发展的结果。无论是诊断以找到问题点，还是通过战略、组织、机制、文化、人才的五部变革，最终目的都是持续推动组织效能的提升。本文以A团队为研究对象，结合管理变革前后的项目实施表现，分析研究管理方式转型和组织能力建设和效能发展的方法，从文化、协作、沟通、评估、培训、自动化等方面进行实践，得出一定研究成果。

2组织效能

2.1组织效能定义

效能有两个方面，一是效率，二是效果。根据韦伯斯词典，效能是“产生预期结果的力量”。组织效能没有统一的定义，而更多的依赖于组织环境。它可以围绕一个组织在多大程度上实现其目标、满足其利益相关者、拥有运营所需的资源、或产生的社会、环境影响。如此，我们将组织效能定义为：一个组织实现其既定目标的程度。这些目标可以是设定的效率目标的实现，特定项目的产出，也可以是内部流程的协调程度，以及获得创造竞争优势所需资源的程度。

2.2研究对象

本文以A组织为研究对象，组织初始呈现年轻化、经验浅、专业度低的特点，无统一标准流程及大型项目的组织经验。变革前采用职能小组型管理方式，小组各自为政，纵向传递指令，员工以过程导向思维居多。在以往项目中表现出抗挫折性弱和灵活性低，时间和成本极易失控的状况。为加强组织建设，提高组织效能，决定变革管理方法，并在日常管理和和项目实施过程中积极探索，实践了一系列组织能力建设和效能提升的方法。

3组织能力建设和效能发展措施

3.1建立组织文化，营造共同愿景

着眼于项目需求和组织可持续发展需要，建立了“集体荣誉”和“结果导向”的文化。“集体荣誉”要求团队至上，项目成功高于个人表现;“结果导向”思维强调有效执行，以目标达成成效来评价和考核。以组织负责人为文化标杆，以身体力行响应文化，以优秀案例加强培训指导，以点带面使团队文化星状传播;通过办公环境中的宣传标语，逐步把组织文化融入到成员潜意识;严格执行管理规则和考核规则，公平公正。在组织文化的熏陶影响下，成员遇到问题时不会推脱责任，而从现状查找问题、分析原因、寻找资源、力求突破，以解决问题促进项目推进为宗旨。

3.2加强团队协作，培养坚韧品性

为应对系统集成项目开发和实施过程中的不确定性，团队着力打造协作性和坚韧性。协作性要求每个项目成员把自己角色下的工作做好，为下游角色输出高质量的工作;韧性要求遇到计划外的不确定问题，项目团队能迅速做出反应和决断。为了培养协作精神、提高坚韧性，团队实践了以下方法：打造共同目标，设置清晰阶段性目标，围绕奋斗方向形成凝聚力;建立清晰明确的规则制度，有规可循、有章可守;及时反馈，通过阶段性考核对员工工作作出反馈，提升员工参与感和价值感[5]。有章可循员工就不再事事请示、进展拖沓，而是在权限和能力允许的情况下，自发决策解决难题，团队极其具有活力[1]。

3.3构建沟通环境，提高信息共享

沟通是协作的基础，如果沟通不畅、缺乏信息共享，就会导致“信息不对称”，影响问题判断和决策，阻碍组织韧性和灵活性的提升。团队在提高沟通效率、培养共享意识方面实践了以下措施：制定沟通计划，明确沟通频率、方式、内容和汇报关系，打破信息盲点;培训团队成员使用专业术语，建立清晰明了的沟通语言;打破组织内部边界壁垒，建立“开放式办公室”，定期团建，加强沟通。在这些措施影响下，官僚主义、资历主义有所破除，平等和睦、互信共享逐步建立，以组织利益为先，目标一致，能力凝聚，组织效能明显提升[2]。

3.4完善评估体系，推动效能实现

组织明确三项与组织战略最直接相关的能力，构建组织效能评估体系，统计、分析、描述效能状况。三项组织能力明确为员工能力，即组织员工实施战略、打造组织能力的知识、技能、素质;思维模式及组织文化、价值观;治理方式即组织提供有效的管理支出和资源允许人才发挥所长，包括组织架构、关键业务流程、信息沟通等。三大目标精简明确有主次，量化综合可实现;考核方法定量定期有层次，科学公正有反馈。将成员自我评价、组长考评、项目经理考评三者有机结合，通过公正科学的绩效考核，实现对成员的合理奖惩，进而促进了成员行为与项目目标更趋一致，有效推动了项目目标和个人价值的实现[3]。

3.5加强培育培训，领导授人以渔

项目经理作为组织环境缔造者，做园丁式的领导，培育而非指导，激发而非控制，教练而非命令，靠方法技能的培训提高个人能力，靠群策群力的方式提升组织能力，靠敏捷迭代的方式持续改进，各居其位，各司其职。首先抓业务能力，持续激发和整合组织智慧以应对环境变化、设计未来业务、推动组织变革，赋予团队成员一套以不变应对变化、推进变革、解决问题的能力;其次持续培育技术和管理双料人才，教导成员成为领导者，以成员的成长达成团队的提升[4]。

3.6重视技术手段，提高自动化率

通过流程规范，将简单、重复的工作自动化，将繁杂的工作规范化，将风险问题数据化，将运营过程透明化。重视技术手段，优化各项工作，摒除重复劳动，利用分析报告和数据来报告经验决策、员工任务分配和审查相应进度报告，提升自动化水平。

结论

组织效能的提升是多维度的，效能的提升对于所在的组织，都不亚于一次蜕变。因为，抛弃掉惯常工作习惯，进入全新的工作模式，既是挑战也充满了机会。只有那些主动适应形势，敢于自我挑战的组织，才有可能真正實现效能的提升。经过三年的培育和建设，辅以各种机制保障，组织在执行力和战斗力方面展现出极大的提升，打造出一支以目标一致、协作共赢、开放互信为特点的高效能组织，在后续更大规模的项目挑战中表现出色，绩效卓越。

参考文献

[1] 王珩.浅议企业团队建设[J].山永行政学院山东省经济管理干部学院学报，2008.

[2] 斯坦利.麦克里斯特尔.赋能[M]北京：中信出版社，2017.12.

[3] 张进芳.浅析企业人力资源管理中激励机制的问题与对策[J].商场现代化，2010.5.

[4] 樊登.可复制的领导力[M]北京：中信出版社，2017.12.

附件（作者简要介绍）

申风婷：女，1985年出生，主管项目管理和质量管理，物理电子学专业

研究方向：项目管理，质量管理等

通讯地址：北京市海淀区丰滢东路1号 航天电子 100094