国有特大型煤炭企业推进混合所有制改革的探索与实践

文/张建公 郑庆学 张斌陇 刘金龙

为深入贯彻党中央，河北省委省政府、省国资委深化混合所有制改革（以下简称“混改”）精神要求和工作部署，开滦（集团）有限责任公司（以下简称“开滦集团”）精准把握混改正确方向，加强党的领导，优化顶层设计，树牢以混促改促发展经营理念，充分利用自身优势，分层分类、积极稳妥全面推进母子公司混改。通过母公司改组为国有资本投资公司，子公司混改与市场化债转股、央地联合、国有企业分离企业办社会、国有企业办医疗机构深化改革、对口援疆国家政策有机结合，实施“特色混改”“央地混改”，企业经营机制进一步深度转换，取得了良好的引资效果、社会效益和经济效益，为其他企业提供了可借鉴的有益经验。

一、国有特大型煤炭企业推进混合所有制改革的实施背景

1.全面推进混改，是落实中央，河北省委省政府、省国资委深化企业改革重大战略部署的重要举措

混改是20世纪90年代提出的改革方案，2013年十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”，2017年十九大指出“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。十八届三中全会后，河北省委省政府、省国资委成立了全面深化改革领导小组，多次召开专项会议部署混改工作，积极推进以混改为突破口全面深化国有企业改革工程，先后出台了“1+N”政策系列文件、《国企改革三年行动方案》，为发展混合所有制经济指明了方向。

2.全面推进混改，是开滦集团主动寻求变革，助推企业转型升级、实现高质量发展的必然要求

开滦集团为河北省重点国有企业，面对内外部竞争、消费结构调整、新能源替代压力，企业发展进入主动寻求变革和转型发展的关键时期。通过混改，引入各类社会资本参与企业日常经营管理，实现国有资本与各类社会资本的有效融合、相互促进，有利于进一步优化提升企业产权结构、治理架构、组织机构及体系建设，推动企业在决策、运营、管理等方面进行深层次的改革和调整，以混促改，激发内生动力。

3.全面推进混改，是挖掘放大百年开滦品牌、区位、产业和资源等优势的有效途径

开滦集团享有“中国煤炭工业源头”“中国近代工业的摇篮”等盛誉，是河北省名牌产品、名优产品培育计划企业，实施混改具有突出的引资合作品牌优势；开滦集团煤炭、煤化工、生产生活服务、热电、装备制造、金融服务等产业门类齐全，引资合作领域广泛，具有突出的产业优势；开滦集团所属拟混改子企业地处环渤海经济区腹地和京津冀一体化协同发展区域，交通运输便捷，自然资源丰富，市场布局广阔，具有良好的区位优势；开滦集团所属矿井去产能关闭后，产生大量土地、房产等存量资源，水、电、暖等配套设施完备，可以促进各类优势企业开展多样性引资合作，具有独特的资源优势。

4.全面推进混改，开滦集团具有较丰富的经验、良好的产权和制度基础

自1999年后，开滦集团大力推进企业内部改革和产权多元化，积极通过上市打造公众公司，引入大型央企、民营企业、外资企业等多种方式发展混合所有制经济，混改比例达到70%以上，为实施混改、引进合格投资者合作打下了基础。此外，按照河北省国资委部署，开滦集团已全面完成清产核资，摸清了企业家底，所属各级子企业产权关系清晰，治理结构完善，市场化程度高，管理基础较好，板块业务相对独立，为全面开展混改工作创造了条件。

二、国有特大型煤炭企业推进混合所有制改革的基本内涵

开滦集团全面推进混改的基本内涵是：以建立社会主义现代企业制度为目标，借助市场化债转股、国有企业医疗机构改革、对口援疆、大力发展民营经济等政策机遇，积极与行业先进对标对表，坚持“三宜三因三不”原则，积极稳妥分层分类分批推动企业混改；以“引资本”“混资本”促“改机制”，大力推动企业体制机制创新、核心竞争力提升和产业转型升级，与企业转型发展规划、培育壮大“三柱一新”产业集群紧密结合，抓重点、补短板、强弱项、促发展，提升国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，加快企业高质量发展，开创改革发展新局面。

具体操作基本思路为：母公司层面，拟改组为“国有资本投资公司”，构建三级组织管理架构，集团母公司保留必要的战略决策、财务管理、资本运作等管理职能，将经营管理职能下放至二三级公司；子公司层面，二三级子公司，按照“三宜三因三不”原则，分批分次实施混合所有制改革，四五级子公司，按照河北省“压缩管理层级、减少法人户数”的要求部署，全部压缩至三级以内，不再新设三级以下企业，缩短管理链条，提高公司治理水平。

三、国有特大型煤炭企业推进混合所有制改革的主要做法

1.加强顶层设计，建立专项组织领导和工作责任保障体系

（1）编制混改工作实施方案。2018年以来，开滦集团通过“自下而上摸底调研、自上而下明确目标”的方式，科学规范设计混改工作计划，编制了《开滦集团混改工作方案》，确定了全面推进混改的思路和实施路径，逐企确定了改革任务、目标及时间安排，全力组织推进落实。

（2）建立专项组织领导和工作责任保障体系。成立了由集团党委书记、董事长、总经理担任组长，党委副书记和分管领导为副组长，其他班子领导为成员的领导小组，负责混改工作的统一领导、整体督导和指导协调工作。领导小组办公室设在资本运营部，成员单位包括相关职能部门、各二级公司及拟混改企业，负责推进混改具体工作。

2.健全完善配套混改工作制度规范体系

（1）制定配套的混改风险评估及风险防控预案。将稳定作为推进混改工作的重中之重，围绕混改工作涉及的职工安置、债务处置、资产减值、思想稳定等风险点，坚持依法依规、预防为主、源头防控、快速反应、妥善处置、客观公正的原则，树立底线思维，加强风险管控，为混改工作顺利实施提供保障，确保社会和谐稳定，还制定了《开滦集团混合所有制改革风险评估及风险防控预案》。

（2）制定配套的引进合格投资者遴选办法。为提高引进社会资本质量，明确合格战略投资者、合格财务投资者的遴选条件，切实引进拥护党的领导、能够形成共同的价值认同和文化融合、具备较强实力、企业资信状况良好、管理运作规范、与拟混改企业业务发展联系紧密的优势战略合作者，确保公平合理，制定了《开滦集团混合所有制改革引进合格投资者遴选办法（试行）》。

（3）制定配套的混改工作专项流程指引。为进一步规范各级子公司混改工作流程，开滦集团制定了两项工作流程指引：《开滦集团混合所有制改革工作操作指引》《开滦集团企业退出工作指引》，明确了混改基本操作流程以及财务审计、资产评估、公开挂牌等重点环节应关注的问题。

（4）制定混改专项考核奖惩管理办法。为进一步加快推进开滦集团混改工作，年底对各企业混改工作完成情况实施分类考核，制定了专项《深化企业产权改革工作考核激励管理办法》。

3.多管齐下，全面推进混改工作方案实施落地

（1）通过改组集团母公司为国有资本投资公司，优化国有资本结构。主要通过剥离经营性资产、重塑管理架构和管控模式、搭建专业化平台实施产业整合重组、完善法人治理结构和激励考核机制、推进分类授权改革、加强监督和约束等方式，构建“集团总部资本层、二级专业化公司管理层、三级生产单位经营执行层”管理组织架构，打造成为河北省能源化工领域高水平的国有资本投资平台、资源整合平台、市场化运作平台。根据河北省国资委制定的监管清单和责任清单积极履职，发挥国有资本保值增资的责任。

2019年9月份，按照改组国有资本投资公司方案设计，以瘦身做优集团总部、扩权做实二级公司、调整做活三级公司为目标，开滦集团实施了机关机构改革，将总部机关19个职能部门精简优化为12个部门，通过内部重组组建了9家二级平台子公司，初步构建了国有资本投资公司组织架构框架体系。

（2）通过“市场化债转股+上市”方式实现特色混改。市场化债转股和混改是国企改革的两条主线。2019年以来，发改委、央行、财政部、银保监会多次印发政策文件，鼓励银行机构利用市场化债转股资金参与国有企业改革，拓宽社会资本参与市场化债转股渠道，在此背景下，开滦集团积极探索创新混改方式，在实现“市场化债转股和混改有机结合”方面进行了一次成功尝试。

综合考虑分析实施标的企业的资产质量、资金需求、实施成本、发展规划等情况，结合债转股投资方利益诉求，经多次沟通协商，最终与民生银行、平安银行、河北省资产管理公司达成了共识，以开滦内蒙古投资公司为标的，实施了市场化债转股，达到混改目的。2019年12月，开滦集团、河北省资产管理公司、标的企业三方分别签订了《股权转让协议》《增资协议》，引入平安银行定向降准资金10亿元、民生银行定向降准资金4亿元。混改后，标的企业股权结构由开滦集团持股100%变更为开滦集团持股57.75%、河北省资产管理公司持股42.25%。目前，开滦内蒙古投资公司正在依托自身发展及此次混改优势，积极提升经营业绩，为下一步整体注入上市公司、进一步深化混改创造条件。

开滦国家矿山公园党总支书记上党课

（3）通过“新设+央企”方式实现“央地”混改。央企的优势主要在管理与资金上，而地方国企在资源、环境和技术上更有竞争力，二者通过具体项目合作有利于跳出自身局限，不断提高效益和效率。为此，开滦集团积极与知名央企强强联合，在新疆区域煤炭资源开发方面，共同打造央地混改、产业链重组的新范本，打造央地国企混改的新典范。

经积极沟通洽谈，开滦集团与中化明达控股集团有限公司（央企，简称中化明达）达成共识，先由双方共同出资设立新公司，再以新公司为主体，在新疆区域整合并购优质煤炭资源。经河北省政府、省国资委批准，2019年12月，开滦集团、中化明达合资设立了新公司（中开矿业投资有限公司），分别持股45%、55%。2020年6月，以新公司为主体成功中标收购新疆金川集团有限责任公司49%股权，开滦集团派入经营管理和工程技术管理人员，对并购标的实施管理运营，扩大了开滦集团煤炭资源储量和生产能力，保障了在新疆区域资源的平稳接续。

（4）通过“新设+公开增资”方式推进混改。开滦集团抢抓国家、河北省国有企业分离企业办社会和国有企业办医疗机构深化改革机遇，拟以现有医疗产业资产出资，引入社会资本入股，共同组建一家医疗产业混合所有制公司，实施医疗产业整体混改，进一步提升开滦医院现有技术水平、管理质量和医疗服务能力。

根据河北省国资委关于“先改制重组为全资子公司，再公开引进战略投资者”的要求，2019年10月，开滦集团以开滦总医院所属10所医院、保健站、员工保障中心以及医健养产业相关资产出资设立了全资子公司——河北开滦医疗健康产业集团有限责任公司，注册资本为70000万元，资本共计17993.85万元。目前，开滦集团已与相关意向合作方达成初步合作共识并签订了《合作框架协议》，完成了审计、评估等有关工作，拟公开挂牌增资扩股，预计引入资金10亿元。

（5）通过“公开挂牌转让股权引进战略投资者”方式推进混改。对于符合国家政策和集团战略、产业发展方向，具有一定引资优势的企业，主要通过公开产权转让、增资扩股方式实施混改，利用产权市场的市场和价值发现功能，促进国资和社会资本的有效结合，在公开、公平、公正、透明的机制下，完成国有产权的有序流动和优势互补。

开滦集团所属承德市鹰手营子矿区隆安矿业安全检验检测有限公司（简称隆安公司）成立于2005年7月，注册资本金150万元，兴隆公司（开滦集团全资子公司）持股100%，主要经营矿山设备安全检验检测等业务，为河北省煤矿安全评价检测检验乙级机构。受煤矿去产能政策影响，业务量逐年减少，连年亏损，拟通过实施混改引入具有业务关联和互补功能的优势民营企业合作方，促进企业业务调整，改善企业经营效益。2019年12月，兴隆公司通过河北产权市场完成了所持隆安公司49%股权转让，股权转让价款10.32万元，较评估增值15%，较账面价值增值65.19%。混改后，隆安公司调整和规范设置了董事会、监事会、经理层，民营企业股东派驻专业工作人员，进一步激发了公司活力，经营水平不断提高。

（6）通过“压缩+注销”方式推进三级以下子企业深化改革。为进一步推进法人户数压减工作，根据河北省委省政府、省国资委有关工作部署和《开滦集团混改工作方案》安排，实施了23家三级以下子企业注销退出工作。

主要通过强化领导、明确分工、细化方案、定期调度、实时追踪等多种手段，采取清算注销、产权转让、利润分配等方式，2019年10月，超前全部完成了23家三级以下子企业压缩注销工作目标。此举有效缩短了管理链条，节约了企业管理成本，促进了层级之间的沟通，提高了管理决策和工作效率，提升了企业风险防范能力和水平。

四、国有特大型煤炭企业推进混合所有制改革的不足及改进措施

对比知名央企混改案例，开滦集团在引进纯民营社会资本的比例还有待进一步提高，推进混改的方式（如开展实施员工持股混改）还有待进一步探索。

下一步，开滦集团将加大民营资本引资力度，2021年争取引进民营资本约8000万元，社会基金10亿元；重点培育战略新兴及高新技术类企业，探索通过员工持股方式进一步深化混改，最大限度地激发企业活力。

五、国有特大型煤炭企业推进混合所有制改革取得的效果

1.为企业引进了各类意向型社会资本

经测算，累计引入各类社会资本24.45亿元，占开滦集团（合并口径）2018年底净资产总额的10.57%。引入社会资本用于支持混改企业经营，为实现高质量发展提供了坚实保障。

2.有效利用资本市场，进一步做大上市公司规模

利用增量资金加快发展内蒙古红树梁煤矿、乙二醇等项目，积极提升公司经营业绩，适时注入上市公司，进一步做大上市公司底盘，预计增加上市公司股本29.14亿元。

3.促进了开滦集团去杠杆、减负债

通过实施混改，引入社会资本、偿还金融负债，开滦集团资产负债率降至70%以下，完成了开滦集团去杠杆、减负债的任务目标。

4.促进了企业各产业板块、各区域协调发展

在混改推进过程中，针对各企业、各产业板块的不同特点，因企制宜，一企一策，有效促进了企业产业体系和区域经济的协调发展。

5.为企业进一步推进混改积累了经验

通过混改实现了市场化债转股、央地联合、国有企业分离企业办社会、国有企业办医疗机构深化改革、对口援疆国家政策与混改工作的有机结合，积累了宝贵的实践经验，为后续其他企业推进混改提供了有益探索，各企业混改意识和活力进一步增强。

6.取得了良好的社会效益和经济效益。

通过混改，累计安置企业职工3667人，保持了混改期间职工、企业和社会稳定；凸显了开滦集团在河北省境内矿山医疗救护方面的重要作用；助力河北省对口产业援疆，保障了国家重大战略部署落地。据统计，开滦集团全面混改合计实现总效益约为1.6亿元，产生了良好的经济效益。