公共部门精神型领导对员工职业使命感影响的实证分析

马岩

摘   要：党的十九大报告提出“不忘初心、牢记使命”，这八个字是公共部门员工职业使命感建设的“航标灯”。通过对483名公职人员的取样调查，使用统计软件SmartPLS3.2.7通过结构方程模型中的偏最小二乘法对搜集到的数据进行统计分析，探讨了精神型领导对员工职业使命感的影响以及工作满意度的中介作用。统计分析结果表明，精神型领导与职业使命感和工作满意度均呈显著正相关，工作满意度显著正向影响职业使命感，工作满意度在精神型领导与职业使命感之间起中介作用。因此，要提升公职人员职业使命感，应重视领导者与员工精神性需求的满足;重视愿景激励，激发公职人员的希望和信仰;提升员工的工作满意度。

关键词：精神型领导;职业使命感;工作满意度;公共部门

中图分类号：D035        文献标识码：A        doi：10.3969/j.issn.1009-6922.2021.04.012

文章编号：1009-6922（2021）04-88-10

一、引言

党的十九大报告中提出“不忘初心、牢记使命”，这八个字不仅体现了中国共产党人的高度清醒与自觉，而且对于组织的发展和建设同样有所启迪。彼得·德鲁克指出，无论是企业还是公共组织，任何一个组织机构都是为了某种特殊的目的和使命，为了某种特殊的社会职能而存在的。在私人企业部门领域，那些具有远大抱负、使命导向并致力于提升人类美好生活的企业往往具有持久的绩效和长青的基业，由此引发学术界对私人企业部门工作意义、使命感、职业召唤等主题的研究兴趣，并取得了丰富的研究成果。但是，对公共部门使命感的关注还没有引起足够的重视，研究成果也相当匮乏。实际上，相较于以营利为目的的企业部门，以实现公共利益为目的的公共部门的使命感更为突出。在现代社会，任何一个公共组织的良性运转都离不开自身使命的驱动，这是由公共组织的本质所决定的，而组织中受到使命和初心激励的员工在职业生涯发展和自我成长的过程中会更容易实现组织期望与自我期望的统一，在生活中“找到更有意义的更高目标和更加重要的意义”，“可以获得许多机会和得到巨大的满足”[1]。针对企业部门的许多研究表明，使命感对员工的工作态度和工作行为有积极的影响，可以使员工心理更加健康[2]，有着更高的工作满意度[3]和生活满意度[4]22，组织承诺[5]和工作投入也更高[6]1001。但是，正如田喜洲所指出，学术界对何以能增进员工职业使命感的前因变量却鲜有研究[7]。郑晓明等认为，领导行为和组织文化是个体所在组织环境的重要构成要素，可能会对个体的使命感产生一定的影响[8]132。因此，本研究尝试以精神型领导作为前因变量，探讨其对公共部门员工职业使命感的影响，并考察工作满意度在其中所起到的中介作用，以期对公共部门使命感建设提供新的洞见和启迪。

二、文献探讨与研究假设

（一）精神型领导

精神型领导（Spiritual Leadership）是领导学研究领域的一个新热点。与以往领导学理论侧重绩效和效能相比，精神型领导除了关注组织愿景之外，更加重视员工精神需求的满足，以实现组织期望和个人价值的和谐统一。在有关精神型领导内涵的诸多论述中，美国学者Fry的观点比较具有代表性，他把精神型领导界定为一种融合了愿景、希望/信念和利他之爱并内在地激励自己和他人、使员工得到精神性满足感的领导行为模式[9]。精神型领导的目的是通过满足领导者和追随者的基本需求，使个人、授权的团队或组织层面的愿景和价值一致，并最终实现更高层次的组织承诺和生产力。Fry指出，精神型领导有三大特质：（1）愿景：描绘组织未来将要达到的目标和方向，激励员工充满希望和信念向有意义且具有吸引力的目标迈进。（2）希望与信仰：组织领导表达出本组织的宗旨和使命感终将实现的确定性价值观念和态度，以激发员工对组织的信心。（3）利他之爱：在组织中建立仁慈、无私、关怀型的文化，满足员工基于使命和成员身份感的精神性存在的基本需求，让员工感受到被了解和被赏识，体验到幸福、和谐的内心感受，进而创造出更有意义的价值。精神型领导概念虽然由西方文化背景下的私人企业部门提出来的，但与中国文化情境下的公共部门有某种程度的契合性。首先，正如新儒家学派代表人物徐復观所说，中国文化是“心的文化”，这是“中国文化最基本的特性”[10]，无论是儒家的“正心诚意”、道家的“澄其心而神自明”还是佛家的“明心见性”，都是围绕心灵的净化和提升而展开的。其次，心理学家马斯洛晚年在东方文化侧重精神性的启发下，完善了著名的需求层次论。他指出，个体自我实现需要之上还有一个层次——精神性需要，如果一味地强调自我实现则会使人变得残暴、空虚和冷漠。最后，精神型领导的基本内涵与当下时代对“好干部”的标准有着深切的呼应。习近平总书记提出新时期“好干部”的标准：“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁。”笔者认为，这二十字标准与精神型领导的精神品质有许多相似之处。许多针对企业精神型领导的量化研究表明，精神型领导以及各维度对员工的组织承诺和生产力[11]、工作投入[12]、主观幸福感[13]以及职业发展[14]100等均有显著的积极影响。受到企业界精神型领导研究的启发，一些公共行政学者呼吁要重视精神力在公共部门的复苏[15]，并指出精神型领导与职场精神力将是未来公共部门改革必须探究的新内容，并期待落实于实务与教育之中[16]。但是，对公共部门中精神型领导与相关职业心理与行为变量的关系研究无论是在国内还是国外仍显得不足，值得进一步深入探讨。

（二）职业使命感

使命感（Calling）一词最早出现于宗教领域，带有呼唤、召唤的含义，在现代职业生涯语境中其世俗的成分更加浓厚，近年来它成为西方职业心理学和组织行为学关注的焦点。使命感也称职业使命感（Career Calling）或工作使命感（Sense of Calling at Work），意指个体将工作与个人及社会意义结合在一起，希望自己的工作对社会有价值，并在职业生涯中体验到内在乐趣和自我实现的一种积极心理状态。从历史上看，工作在不同时期被赋予不同的意蕴，从惩罚、奴役、生计到社会责任、自我实现等，分别体现出鲜明的时代色彩。职业生涯研究者Wrzesniewski把人们对工作的态度归结为三种类型，一种是把工作当做生计（Job），认为工作是其获得物质报酬或经济需求的对价;二是把工作当做职业（Career），工作对其来说是实现个人成就和身份地位的途径;三是把工作当做一种使命（Calling），工作是其生命的重要组成部分，是其生命意义和内在幸福的重大载体，使命感驱动着个体为他人和公共利益而不懈奋斗[4]22。因此，使命感可以被看作是联结个人价值与组织价值、公共价值的纽带。但是，究竟什么是使命感？不同的研究者理解不一。Dobrow和Tosti-Kharas把使命感定义为“个体在特定工作领域体验到的具有强烈且有意义的激情的一种主观和内在精神结构，有使命感的个体会在其工作中投入大量的精力，甚至不会想象自己会从事其他工作”[6]1005。Dik等则强调使命感的目的和意义，认为使命感是一种以他人为导向的价值取向[17]。Dreher等人把使命感看作是个体与工作意义的联结以及建立个人认同的基础[18]109。 宗教改革者马丁·路德认为， 任何能满足人类需求的工作，不论是砖瓦工、烘焙工还是锻造工都有使命感。原因在于，在为他人服务的工作中有卓越的精神意义[19]444。从这个意义而言，工作中的使命感概念并没有国界和文化的区别。因为在现代社会分工中，任何合法的工作都对他人有所助益。张春雨指出，Calling和使命在中西两种文化中具有同样的含义和发展轨迹，两者的本质意义是相同的，中国古代文化中的使命源自于“天”或与“天”密切联系的“君”，由此促成了中国人特有的“天命观”[20]。从古至今，中国历史上曾涌现出许多为了人格理想、百姓社稷和家国天下的崇高使命而不断进取、无私忘我的光辉典型，展现了仁人志士“以天下为己任”的责任感和使命感。在当前实现中华民族伟大复兴中国梦的时代背景下，各种组织尤其是公共组织对使命感的呼唤显得尤为迫切。

研究表明，具有使命感的人能将个人目标与社会意义密切关联起来，驱动人们奉献于工作，在为他人和社会服务的过程中实现自我价值，并体验到内心的乐趣。一般来说，高职业使命感的人更少注重物质性回报，而比较看重内在的激励，尤其重视职业在自我实现和社会意义上的价值[4]22，他们有更高的工作满意度和生活满意度[21]、更高的幸福感[22]、更积极的工作态度[23]且充满意义感[24]。还有研究发现，职业使命感对工作投入[25]和工作绩效[26]具有显著的积极影响。但在公共管理领域，使命感还未引起学者们的足够重视。国内研究者王俊杰和刘昕较早意识到政府部门使命感的价值并做了初步探索[27]。美国公共行政学者Thompson和Christensen把使命感与公共服务动机结合起来，指出了二者的区别与联系以及未来研究需要关注的重点[19]450。但整体而言，国内外行政学者对公共部门职业使命感的量化研究仍是相对稀缺的。

（三）研究假设与理论模型

学术界对精神型领导与员工职业使命感之间关系的研究還不多见。但职业使命感作为一种积极的工作态度和职业价值导向系统可能会受到领导风格的影响。Esteves探讨了非营利组织中领导风格与员工使命感的关系，结果发现变革型领导和交易型领导与职业使命感呈显著正相关[28]。郑晓明等针对国内企业员工的研究表明，变革型领导对下属的工作使命感具有积极的影响作用[8]137。 Seco和Lopes针对教师群体的研究发现，真实型领导对员工的使命感有积极的影响[29]。根据Fry对精神型领导概念的分析，笔者认为精神型领导超越了交易型领导基于物质与晋升的工具性考量，加入了变革型领导的某些特质并融合价值和美德的因素[30]，更容易从精神层面上对员工有所触动和影响。因此我们认为，精神型领导有助于激励公共部门员工树立正确的工作价值观和职业使命感。基于此，我们提出以下假设：

假设1：公共部门精神型领导对员工的职业使命感有显著的正向影响。

学术界对工作满意度的研究由来已久，自从Hoppock于1935年首次提出工作满意度（JobSatisfaction）这个概念之后，工作满意度及相关变量的研究持久不衰，但多集中于私人企业部门。Spector认为，工作满意度指员工对其从事工作的满意程度[31]。在公共管理领域，Kim把工作满意度界定为公职人员对工作各个方面的情感或情绪反应[32]。 在影响员工工作满意度的众多因素中， 领导行为可能是一个重要变量。领导行为被认为是员工积极或消极的情绪体验和心理状态的主要来源[33]，而这些情绪体验和心理状态则能够预测他们的工作态度和绩效[34]。Cantarelli针对公共部门员工工作满意度的元分析发现，领导行为是影响个体工作满意度的因素之一[35]。一项针对公共部门的研究表明，内在导向、以人为本的激励性领导风格（Stimulating Leadership Style）会提升员工的工作满意度，而以任务为导向的矫正性领导风格（Correcting Leadership Style）则会负向影响工作满意度[36]。Jaskyte的研究发现，关注人与任务结合的领导风格对员工工作满意度有积极的影响[37]。 Yang与其合作者针对公共部门的研究发现，变革型领导与员工满意度正相关[38]。Fry针对“马尔科姆 · 波多里奇国家质量奖”获得者的研究发现，精神型领导能够提高员工精神上的幸福感[39]。Yoon等人发现精神型领导对医生的幸福感有显著的正向影响[40]。针对以上论述，本文提出以下假设：

假设2：公共部门精神型领导会对员工的工作满意度有显著的正向影响。

Locke指出，工作满意度是个体由于对工作或工作经历的评价而产生的愉悦或积极的情绪状态[41]。很多研究表明，对工作不满意的员工更容易产生对组织发展有负面影响的态度和行为，如抱怨、倦怠、缺勤、离职等反生产力行为等，而工作满意度高的个体对工作会有积极的态度和更高的组织承诺，工作更加投入，更容易取得好的工作绩效[42]，并且可以促进个体的组织公民行为[43]。我们认为，职业使命感是一种在工作中充满目标感和意义感的积极职业心理状态，工作满意度高的个体能够更加愉悦地沉浸在有价值的职业生涯中，在实现组织目标的同时会投入更多的精力实现自己的人生价值。基于此，我们提出以下假设：

假设3：工作满意度能正向影响公共部门员工的职业使命感。

假设4：工作满意度在精神型领导与职业使命感之间起到中介作用。

三、研究设计

（一）研究对象与取样程序

本研究以江苏省公务员为研究对象，坚持便利抽样的原则，向参加各市（区、县）委党校培训班的各党政部门的各层级学员发放调查问卷。为减弱调查对象对问卷的敏感度，我们将问卷的标题改为“职业感受问卷”。为确保参与者的匿名性，本研究除了为每位被调查对象提供问卷信封袋以供受测者填答完毕进行密封外，亦在问卷发放时强调问卷资料的保密性，并对填答方式进行了充分的解说，确保调查者知晓此研究之目的并认真填写。共发放问卷600份，回收525份，剔除无效问卷后，共获得有效问卷483份，有效回收率为80.5%。其中，男性有330人（68.3%），女性有153人（31.7%）;中共党员有415人（85.9%），共青团员有19人（3.9%），民主党派人士有6人（1.2%），群众有43人（9.0%）;18～30岁的有104人（21.5%），31～40岁的有156人（32.3%），41～50岁的有166人（34.4%），51～60岁的有57人（11.8%）;高中及以下学历的有13人（2.7%），中专学历的有80人（16.6%），本科学历的有297人（61.5%），硕士及以上学历的有93人（19.2%）;办事员有70人（14.5%），科员有239人（49.5%），副科级有90人（18.6%），正科级有74人（15.3%），副处级有9人（1.9%），正处级有1人（0.2%）;工作年限5年以下的有77人（15.9%），5～9年的有71人（14.7%），10～15年的有83人（17.2%），16～20年的有68人（14.1%），20年以上的有184人（38.1%）。

（二）研究工具

最为广泛使用的精神型领导量表是由Fry开发的量表，该量表由愿景、希望/信仰以及利他之爱三个维度组成，此量表在中国文化背景下有很好的信效度[14]106。本研究采用王峥峥基于Fry量表并结合中国情景修订开发的具有13个项目的Likert五点量表[44]，题项如：“我所在的组织中的领导有勇气站出来捍卫其员工”“我所在组织的愿景可以激发出员工的最佳绩效”等。由“非常不同意”到“非常同意”给予1～5分标准计分。

职业使命感量表是采用Dreher等人开发的量表[18]109，该量表在我国台湾公共部门中使用过，在中国文化背景下具有良好的信效度[45]。 总计共有9题（例如：“我觉得我生活中大部分时间是愉悦且有意义的”“我认为我的工作对世界有积极正面的作用”等）。采用Likert五点量表计分（1表示非常不同意，5表示非常同意），9题总计后的分数愈高，即代表个人使命感愈高。

工作满意度采用Agho、Price与Mueller修正Brayfield与Rothe所编制的总体工作满意量表来进行测试[46]， 共有6个题项 （例如：“我比其他人更喜欢我的工作”“到目前为止我很满意我的工作”等）。量表采用Likert五点量表计分（1表示非常不同意，5表示非常同意），6题总计后的分数愈高，即代表个人工作满意愈高。

四、数据分析及研究结果

（一）信效度检验

使用统计软件SmartPLS运用结构方程模型中的偏最小二乘法（Partial Least Squares，PLS）进行资料分析。SmartPLS是德国汉堡大学以Ringle、Wende和Will为代表的研究团队在2005年开发的统计分析软件，近几年在组织管理、人力资源管理、教育等领域越来越受欢迎，也是目前世界上最流行的偏最小二乘法软件。相较于其他统计分析方法，PLS能同时处理更多的研究变量，无须评估原始数据是否多元常态分布，且能在小样本中获得稳健的参数估计结果[47]。 使用Smart PLS3.2.7进行资料分析后的结果见表1所示，在删除因素负荷量较低的测量题项SL5和CC4后，剩余的26个题项的因素负荷量都在0.629与0.868之间，精神型领导等三个量表的组合信度值（Composite Reliability，CR）均高于0.912，Cronbachs Alpha系数高于0.884，AVE值（Average Variance Extracted，平均萃取变异量）均大于规定值0.5的标准，表明量表具有非常高的信度和聚合效度[48]。區别效度采用每个构面AVE的平方根必须大于与其他构面的相关系数的标准来判断。如表2所示，对角线上的粗黑体数字（AVE的平方根值）均大于其他构面的相关系数，这表明区别效度良好。

（二）路径系数分析与假设检验

使用SmartPLS3.2.7检验所提出的假设，研究结果如图1显示，精神型领导对职业使命感在0.001水平上有显著正向影响（β=0.214，t=7.483，p<0.001），工作满意度对职业使命感在0.001水平上有显著正向影响（β=0.761，t=32.750，p<0.001），精神型领导对工作满意度亦有显著性正向影响（β=0.687，t=28.103，p<0.001）。因此，假设1、2、3均得到验证。

（三）中介效应分析

利用SmartPLS3.2.7计算出精神型领导与工作满意度、工作满意度与职业使命感的路径系数及t值，并结合Sobel Test、Aroian Test、Goodman Test分析中介变量的影响，当Z值大于1.96的绝对值即为显著， 表示中介效应存在[49]。 中介效果检验如表3所示，Sobel Test等三个检验值均大于1.96并在0.001水平上显著。结果表明，工作满意度在精神型领导与职业使命感的关系中起中介作用。

五、研究结论与管理意涵

（一）研究结论

本文探讨了在公共管理领域精神型领导对员工职业使命感的影响以及工作满意度在其中起到的中介作用。通过对483名公职人员进行调查问卷统计分析，其研究结果表明：（1）精神型领导显著正向影响员工的职业使命感。（2）精神型领导显著正向影响员工的工作满意度。（3）工作满意度显著正向影响员工的职业使命感。（4）工作满意度在精神型领导与员工职业使命感的关系中起到中介作用，即精神型领导不但直接影响员工的职业使命感，而且还通过正向影响员工的工作满意度，从而提升其职业使命感。

（二）管理意涵

1.理论意义。本研究在理论上具有两个方面的意义：（1）拓宽了职业使命感的研究领域。以往使命感的研究多集中于私人企业部门或非营利部门，国内外从量化角度探讨公职人员职业使命感的文献还不多见。我们认为，公职人员的职业使命感研究是一个紧迫而具有重大意义的议题，因为它不仅与公共部门的本质特性有关，更与当下时代对使命感的呼吁极为契合，本研究为公共部门员工职业使命感研究提供了新的知识基础，扩宽了使命感研究的知识边界。（2）拓展了使命感研究的前因变量。以往的文献多侧重于对使命感结果变量的研究，如使命感对工作投入、幸福感和组织承诺等的影响，但对影响员工使命感的前因变量的研究极为稀少。本文发现，精神型领导是提升员工职业使命感的重要变量，并通过工作满意度这一中介变量间接影响员工职业使命感。

2.实践启示。本研究对公共部门人力资源管理亦有重要的指导意义：（1）要重视领导者与员工精神性需求的满足。在现代社会，工作不仅仅是人们谋生的手段，更是实现人生价值和获得精神充实感的重要载体。公共部门员工的职业使命感是一种源于外在召唤和内心真实信仰所激发的目标感和意义感，是一种持久而强烈的超越性精神追求。这种生存欲满足之外的终极性价值支撑使得公职人员的品格境界从普罗大众中超脱出来，彰显其高尚的精神性本质。国外的研究表明，相较于私人部门，公共部门的员工对薪水的激励并不是特别看重[50]，这对如何激励公职人员提供了新的启示。当前，我国正在从小康社会向富裕社会迈进，随着社会物质财富的不断增加，单纯的物质激励具有一定的局限性，已经难以满足公职人员的需要。具体表现在，一方面，在丰裕时代物质激励的效果往往呈边际递减趋势;另一方面，单纯的物质生活不断提高并不能必然促进一个人整体的进步，反而意味着在炮制永远不可能餍足的欲求，包含了使人精神生活庸俗化的危险。对握有权力的公职人员来说，甚至会以权谋私误入歧途，而基于精神性需求的内在激励则是促进员工成长和进步的持久动力。因此，公共部门要顺应时代变迁和人的心灵成长规律，注重精神性引领，不断提升公职人员职业使命感和职场精神力。（2）重视愿景激励，激发公职人员的希望和信仰。上述研究结果表明，精神型领导能正向影响职业使命感。应从精神型领导的三个维度（愿景、希望/信仰、利他之爱）着手，结合当前的时代背景，激发员工的使命感，满足他们的精神性追求。在实现中华民族伟大复兴的当下，公共部门肩负的使命从来没有像目前那样凸显和耀目，因为它关涉到人民福祉和中国梦的实现，这是激励公职人员勇于担当和不断努力的伟大愿景。公共组织与领导者要不断增强员工为此愿景而努力奋斗的士气和决心。与此同时，要对员工展现真诚的关怀和爱心，主动化解其生活和工作中的问题与困扰，帮助他们树立组织的愿景和使命必定达成的信心。（3）提升员工的工作满意度。精神型领导能通过工作满意度的中介作用提升使命感。基于此，领导者应关注员工工作满意度的形成，创造适宜的工作条件与和谐融洽的工作氛围，关心员工的心理成长和情感需要，激发他们工作的积极性和主动性，满足员工对意义感和成就感的内在追求，最终促进员工职业使命感的生成。

虽然本研究对公共部门精神型领导和职业使命感的关系贡献了新的知识并有新的发现，但也有一些不足。首先，本文把精神型领导和使命感变量当作整体性变量来研究它们之间的相关性，没有把它们的各个具体维度纳入理论模型当中并探索其相互影响的程度。其次，虽然采用了国外学者开发的成熟量表并在中国文化背景下得到验证，在本研究中也有一定的信效度，但是针对中国公共部门的本土化量表的修订和开发还不够充分，在未来的研究要加以重视。最后，本研究属于横截面研究，难以反应变量之间长久性的因果关系。未来研究应结合纵向研究，以增强变量间因果关系的科学性和有效性。

参考文献：

[1]珍妮特·V·登哈特，罗伯特·B·登哈特.新公共服务：服务，而不是掌舵[M].丁煌，译.中国人民大学出版社，2004：171.

[2]TREADGOLD R.Transcendent vocations：Their relationship to stress，depression，and clarity of self-concept[J].Journal of Humanistic psychology，1999，39（1）：81-105.

[3]PETERSON C，PARK N，HALL N，SELIGMAN M E P.Zest and work[J].Journal of Organizational Behavior，2009（30）：161-172.

[4]WRZESNIEWSKI A，MCCAULEY C，ROZIN P，SCHWARTZ B.Jobs，careers，and callings：Peoples relations to their work[J].Journal of research in personality，1997，31（1）.

[5]MARKOW F，KLENKE K.The effects of personal meaning and calling on organizational commitment：An empirical investigation of spiritual leadership[J].International Journal of Organizational Analysis，2005，13（1）：8-21.

[6]DOBROW S R，TOSTI-KHARAS J. Calling：The development of a scale measure[J]. Personnel psychology，2011，64（4）.

[7]田喜洲，谢晋宇，吴孔珍.倾听内心的声音：职业生涯中的呼唤研究进展探析[J].外国经济与管理，2012，34（1）：27-35，64.

[8]郑晓明，赵海霞，王蕾.变革型领导与下属工作使命感：基于员工发展导向的组织文化感知的调节作用[J].河南大学学报（社会科学版）， 2017，57（6）.

[9]FRY L W.Toward a theory of spiritual leadership[J].The leadership quarterly，2003，14（6）：693-737.

[10]徐复观.中国思想史论集[M].北京：九州出版社，2014：193.

[11]FRY L W，SLOCUM J W.Maximizing the triple bottom line through spiritual leadership[J].Organizational dynamics，2008，37（1）：86-96.

[12]鄧志华.精神型领导对员工工作投入的影响[J].经济管理，2016，38（4）：181-189.

[13]FRY L W，COHEN M P.Spiritual leadership as a paradigm for organizational transformation and recovery from extended work hours cultures[J]. Journal of business ethics，2009，84（2）：265-278.

[14]杨付，刘军，张丽华.精神型领导、战略共识与员工职业发展：战略柔性的调节作用[J].管理世界， 2014（10）.

[15]BRUCE W，NOVINSON J.Spirituality in public service：A dialogue[J].Public Administration Review，1999，59（2）：491-497.

[16]KING S M.Religion，spirituality，and the workplace：Challenges for public administration[J].Public administration review，2007，67（1）：103-114.

[17]DIK B J，ELDRIDGE B M，STEGER M，DUFFY R D.Development and validation of the calling and vocation questionnaire （CVQ） and brief calling scale （BCS）[J].Journal of Career Assessment，2012，20（3）：242-263.

[18]DREHER D E，HOLLOWAY K A，SCHOENFELDER E.The vocation identity Questionnaire：Measuring the sense of calling[J].Research in the Social Scientific Study of Religion，2007（18）：99-120.

[19]THOMPSON J A，CHRISTENSEN R K.Bridging the Public Service Motivation and Calling Literatures[J].Public Administration Review，2018，78（3）.

[20]张春雨，韦嘉，张进辅.Calling与使命：中西文化中的心理学界定与发展[J].华东师范大学学报（教育科学版），2012，30（3）：72-77.

[21]DUFFY R D，ALLAN B A，AUTIN K L.Calling and life satisfaction：Its not about having it，its about living it[J]. Journal of Counseling Psychology，2013，60（1）：42.

[22]张春雨.职业使命感：结构、测量及其与幸福的联系[D/OL].重庆：西南大学，2015：77[2021-03-03].http：//cdmd.cnki.com.cn/Article/CDMD-10635-1015439345.htm

[23]WILLEMSE M，DEACON E.Experiencing a sense of calling：The influence of meaningful work on teachers work attitudes[J].SA Journal of Industrial Psychology，2015，41（1）：1-9.

[24]DUFFY R D，DOUGLASS R P，AUTIN K L，ALLAN B A.Examining predictors and outcomes of a career calling among undergraduate students[J].Journal of Vocational Behavior，2014，85（3）：309-318.

[25]DUFFY R D，SEDLACEK W E.The presence of and search for a calling：Connections to career development[J].Journal of Vocational Behavior，2007，70（3）：590-601.

[26]HALL D T，CHANDLER D E.Psychological success：When the career is a calling[J].Journal of organizational behavior，2005，26（2）：155-176.

[27]王俊杰，刘昕.政府机构的使命：价值及其构建意义[J].行政论坛，2015，22（6）：30-34.

[28]ESTEVES T，LOPES M，GEREMIAS R L，PALMA P J.Calling for leadership：leadership relation with workers sense of calling[J]. Leadership & Organization Development Journal，2018：248-260.

[29]SECO V，LOPES M P.Calling for authentic leadership：The moderator role of calling on the relationship between authentic leadership and work engagement[J].Open Journal of Leadership，2013，2（04）：95-102.

[30]FRY L W，VITUCCI S，CEDILLO M.Cedillo M.Spiritual leadership and army transformation：Theory，measurement，and establishing a baseline[J].The leadership quarterly，2005，16（5）：835-862.

[31]SPECTOR，PAUL E.Job Satisfaction[M]. SAGE. London：Publications Tousand Oaks，1997：1.

[32]KIM S.Individual-level factors and organizational performance in government organizations[J]. Journal of public administration research and theory，2004，15（2）：245-261.

[33]BONO J E，ILIES R.Charisma，positive emotions and mood contagion[J].The Leadership Quarterly，2006，17（4）：317-334.

[34]隋楊，王辉，岳旖旎，Fred Luthans.变革型领导对员工绩效和满意度的影响：心理资本的中介作用及程序公平的调节作用[J].心理学报，2012，44（9）：1217-1230.

[35]CANTARELLI P，BELARDINELLI P，BELLE N.A meta-analysis of job satisfaction correlates in the public administration literature[J]. Review of public personnel administration，2016，36（2）：115-144.

[36]VERMEEREN B，KUIPERS B，STEIJN B.Does leadership style make a difference？ Linking HRM，job satisfaction，and organizational performance[J]. Review of Public Personnel Administration，2014，34（2）：174-195.

[37]JASKYTE K.Assessing changes in employees perceptions of leadership behavior，job design，and organizational arrangements and their job satisfaction and commitment[J]. Administration in social work，2004，27（4）：25-39.

[38]YANG F H，WU M，CHANG C C，et al.Elucidating the relationships among transformational leadership，job satisfaction，commitment foci and commitment bases in the public sector[J]. Public Personnel Management，2011，40（3）：265-278.

[39]FRY L W，LATHAM J R，CLINEBELL S K，KRAHNKE K.Spiritual leadership as a model for performance excellence：a study of Baldrige award recipients[J].Journal of Management，Spirituality & Religion，2017，14（1）：22-47.

[40]YOON J D，DALEY B M，CURLIN F A.The association between a sense of calling and physician well-being：a national study of primary care physicians and psychiatrists[J].Academic Psychiatry，2017，41（2）：167-173.

[41]LOCKE E A.The natureand cause of Job Satisfaction[J].Handbook of Industrial and Organization，ed. Marvin D. Dunnete，Chicago;Rand McNaly，1976：1297-1350.

[42]IMRAN H，ARIF I，CHEEMA S，et al.Relationship between job satisfaction，job performance，attitude towards work，and organizational commitment[J].Entrepreneurship and innovation management journal，2014，2（2）：257-267.

[43]THARIKH S M，YING C Y，SAAD Z M，et al.Managing job attitudes：The roles of job satisfaction and organizational commitment on organizational citizenship behaviors[J].Procedia Economics and Finance，2016（35）：604-611.

[44]王崢峥.精神型领导的内容结构及其相关研究[D/OL].开封：河南大学，2012：37[2021-03-03].http：//cdmd.cnki.com.cn/Article/CDMD-10475-1012379381.htm.

[45]李云苹，陈以亨，陈先郡，陈启文.台湾警务人员工作使命感研究[J].公共行政学报，2014（46）：29-58.

[46]AGHO A O，PRICE J L，MUELLER C W.Discriminant validity of measures of job satisfaction，positive affectivity and negative affectivity[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology，1992，65（3）：185-195.

[47]CHIN W W，MARCOLIN B L，NEWSTED P R.A partial least squares latent variable modeling approach for measuring interaction effects：Results from a Monte Carlo simulation study and an electronic-mail emotion/adoption study[J].Information systems research，2003，14（2）：189-217.

[48]FORNELL C，LARCKER D F.Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error[J].Journal of marketing research，1981，24（4）：337-346.

[49]AROIAN L A.The probability function of the product of two normally distributed variables[J].The Annals of Mathematical Statistics，1947（18）：265-271.

[50]BULLOCK J B，STRITCH J M，RAIBEY H G.International comparison of public and private employeesrk motives，attitudes，and perceived rewards[J].Public Administration Review，2015，75（3）：479-489.