优化激励方案，消除“躺平”内因

叶婷

在一个企业中，销售是与客户接触并直接产生业绩的岗位，是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，其业绩直接关系到企业的生存与发展。好的薪酬激励方案往往能够在充分考虑员工与组织现状的基础上，吸引和留住优秀人才，激发销售人员创造佳绩，支撑组织绩效目标和总体战略的达成， 其重要性不言自明。时代在变，环境在变，薪酬激励方案也不可能一成不变。在此，笔者通过一个案例，和大家一起分享优化提成激励方案的关键点。

落后的薪酬激励方案

A公司是一家线下细分领域的连锁零售企业，在当地经营多年且有一定的品牌影响力。公司成立初期，该行业尚属冷门，竞争对手少，市场空间较大，仅通过门店销售就能够获得可观的利润。因此，公司当时对销售人员采用的是传统的“低底薪、高提成”的激励模式。然而，随着电子商务的迅猛发展，该行业的市场份额被线上店铺瓜分，这令以门店销售为主的A公司陷入困境。

一个严重的问题是，很多销售人员为了促成生意，往往忽略顾客的真实需求，甚至为了达到冲业绩的目的而向客户推销他们根本不需要、不感兴趣的产品。另一种情况则与此形成鲜明对比：销售人员推而不动、令出不行、只求“躺平”，当店长把销售以外的其他协作事务分配给他们时，他们往往找各种理由推托，无奈之下，店长只能独自承担大量的事务性工作。

为什么会出现上述问题？分析发现，A公司所处的外部竞争环境已经发生改变，但是公司内部用来衡量销售人员价值的标准却从没改变。原先那种“低底薪、高提成”的薪酬模式实际上是用业绩来衡量销售人员的价值。而今，销售人员的价值更多体现在专业化的服务上，如果继续采用“低底薪、高提成”的薪酬激励模式，不但起不到激励作用，还有可能迫使销售人员为了追求成交率或者冲业绩而做出一些伤客行为，根本无法引导他们将关注点放在提高专业服务水平上。

同时，由于销售人员的底薪较低，考核工资基数和浮动范围也相对较低，而店内的事务性工作又不能给他们带来经济效益，因此，当店长把协作事务分配给他们的时候，他们总是想办法推托。销售人员不关注店内事务，店长只能亲自上阵，忙于应付各种琐碎的事务性工作，而本应由店长承担的门店统筹、市场分析等经营管理工作却因时间和精力有限而难以高质量地完成。

值得庆幸的是，尽管线上商品价格低廉，很具有吸引力，但顾客若想享受到专业化的售前、售后服务，线下门店还是具有更大的优势，门店销售人员专业化的服务仍是吸引顾客进行线下消费的关键点，也是A公司可以与线上同业一争高下的优势所在。

表1 A公司职级体系

薪酬设计推陈出新

有句话说得好：“变，是唯一不变的真理。”与创业初期相比，A公司现在所处的外部环境早已发生巨大的变化，公司的内部机制也必须应时而变，否则势必为时代所抛弃。因此，建议A公司将原先“低底薪、高提成”的激励模式转变为“高底薪、低提成”的激励模式，目的是引导销售人员由原先的专注业绩，转变为关注服务，并设计了全新的职级体系（见表1）。销售人员的职级越高，底薪也越高。新的职级体系合理地拉开了各职级间的底薪差距。

不仅如此，A公司还重新设计了职级晋升标准，不仅包括销售业绩，同时还有专业知识的评定和综合绩效评定等，引导员工提升专业知识及服务意识；同时加大了员工的考核工资基数和浮动范围，使其在做好销售和服务的同时，提高参与协作店内其他事务的积极性。

在讨论新的激励机制时，管理层还有些担忧：公司经过多年的经营，已经积累了不少自然客流量，一旦提高了销售人员的底薪，他们只依靠自然客流量也可以获得不错的薪水，会不会因此而放弃拓展新客？

提高底薪的出发点是希望增强员工的稳定性，引导员工用专业的知识为客户解决问题，从而提升客户体验。但企业也不能容忍长期只拿保底工资而业绩达不到提成门槛值的员工。为此，公司又出台了相应的淘汰机制，即门店销售人员的业绩提成并非从零开始，而是设置了门槛值，只有销售额超过门槛值才可以拿到提成。与此同时，公司对提成比例也进行了相应的调整，业绩较差的员工只能拿到底薪；仅依靠自然流量的员工，提成工资也相对较低；只有那些通过努力业绩较高的员工，整体的薪资水平才会比原先的还要高。

解决了薪酬结构的问题就万事大吉了吗？其实不然。还有一个重要的问题——提成基数问题。提成基数也是影响公司经营目标能否实现的要素之一。

原先A公司以利润作为销售人员提成的基数，但存在以下两个问题：

其一，门店SKU（从货品角度看，指单独的某种商品，其属性即品牌、型号、花色是确定的，货品属性不同，对应的SKU也不同）数量众多，店员不确定不同商品的毛利额究竟是多少，系统暂时也无法支撑员工对商品毛利的查询，往往一个月下来，两个员工即使完成同样的销售额，提成也不同，这会让人觉得非常不公平。

其二，A公司为了增加部分高毛利商品的销售数量，会定期提供高毛利商品清单，而清单中的单品数量远远小于门店商品SKU总数，这在无形中加剧了店员专注于销售数量有限的高毛利单品，而不关注客户的需求，这也和企业的经营策略相违背。

那么，应该如何调整销售人员的提成基数呢？

我们将提成基数从毛利额转换为销售额，这样的好处是销售人员可以每天查阅自己的业绩情况，实时激励性较强；同时，员工不用关注哪个商品的毛利高，多销售客户需要的商品就可以有很好的销售业绩。对利润的关注则由公司统一测算，制定价格体系，保障公司的利润空间。

其实相较于以毛利额作为提成基数，用销售额作为基数更有利于导向企业拓展规模，结合良好的服务体验，进而扩大公司的本地品牌影响力并增强用户黏性。要吸引该行业规模较大的品牌连锁企业入驻该地区，品牌影响力和用户黏性也是A公司着力打造的关键竞争因素。销售规模越大，企业的品牌影响力也越大，品牌商才越有可能提高对公司的补贴力度和让利力度。从这个角度来看，A公司所做的不僅是薪酬激励模式的改变，更是商业运营模式的改变。在只有两三家门店并且没有任何外界投资的初创期，企业关注毛利也就是关注生存；在如今竞争白热化的局面下，企业通过构建竞争壁垒，最终实现提高经营利润的目的。

企业和员工都能享受到规则带来的利好，共同推动企业长远、健康的发展，这是催生新规则的初衷。而且，不同企业或同一企业处于不同阶段，其薪酬激励方案都会有所不同，方案制定原则始终离不了八个字：因地制宜，因时而异。而这，也正是薪酬激励方案设计的魅力所在。

作者单位 南京诚合益企业管理咨询有限公司