创新新建医院绩效分配模式

文/周炼 胡明聪 刘晓岑 张文银 吴松

新建大型综合医院的绩效分配问题是医院发展的重点工作，可以采取动静结合、量性结合的绩效分配模式；如果新建医院组建区域医共体，其绩效考核体系应与医共体的实际发展相适应。

医疗健康领域越来越受国家重视，新建医院越来越多，新建医院如何发展好，这是一个旷日持久的、仁者见仁智者见智的课题。一般认为，医院发展的好与坏，与当地政府的政策、医院规模的大小、设备的先进与否、专家的数量与水平等有很大关系。然而除此之外，如管理、文化、口碑、地域等因素对于医院的发展也至关重要。其中，确立科学合理、实用有效的绩效管理制度，能有效调动医院职工工作积极性，并对提升医院的经济效益和社会效益具有重要意义。

中共中央“十四五”规划中提到，要加强公立医院建设，加快建立现代医院管理制度，深入推进治理结构、人事薪酬、编制管理和绩效考核改革，加快建设分级诊疗体系，积极发展医疗联合体。国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》提出，把改革人事管理制度、改革薪酬分配制度等作为激活公立医院高质量发展新动力的重要举措。

此外，《关于建立现代医院管理制度的指导意见》更是将健全绩效考核制度作为完善医院管理制度的重点内容。科学、合理的绩效薪酬核算与分配制度，不仅能够引导公立医院树立正确的激励导向和回归公益性，更能激发医务人员服务患者的积极性、创新性和主观能动性，医院应充分发挥绩效管理在医院发展中作为“指挥棒”的作用。

本文将结合新建医院前期业务量少、发展变化幅度大、影响因素多等特点，重点讨论新建医院管理中的绩效分配问题。

科学、合理的绩效薪酬核算与分配制度，不仅能够引导公立医院树立正确的激励导向和回归公益性，更能激发医务人员服务患者的积极性、创新性和主观能动性。

绩效分配模式设计

第一，在人才梯队建设方面，建立高层次人才引进与绩效考核机制。

人才为医院的立足之本，人才梯队建设是提升医院综合实力的决定因素。特别是对新建医院而言，人才队伍建设尤为重要。通过积极引进高层次人才，打造优势学科，建设一流医院。然而，高层次人才引进之后如何发挥他们的最大价值，是新建医院管理者需要深入思考的问题。可以通过借助绩效管理这根“指挥棒”来调动人才主观能动性。采用目标管理法，从医疗、科研、教学、管理等方面设定绩效目标，月、季、年灵活发放。实现每月预发绩效，医疗管理方面每季度考核一次，科研教学方面每半年或一年考核一次，建立科学合理的人才发展激励机制，构建拴心留人的人才培养环境，保持医院可持续发展的动力。

第二，在业务科室方面，实行动静结合、量性结合的绩效方案。

方案一：动静结合。一般的绩效方案无法适应新建医院的人员不断增加、业务种类不断变化、业务量不断增长这些情况，这时一个稳定的绩效管理框架显得非常重要。不能因为内在外在因素的变动而导致绩效框架发生大的变化，否则将严重影响医院发展的稳定性。因此，新建医院要根据自身前期发展特点，构建动静结合的绩效调整机制，即在保证医院至少五年内整体绩效管理框架基本不变的前提下，其他细项可随时调整（参考框架如图1）。

如图1所示，月度的管理框架是基本不变的，即使随着业务量的不断增长，只会微调比例和相关费率，这样能保证每个月的绩效发放稳定有序。而对于经常变动的关键绩效指标（KPI）考核和不断变化的临时性的单项奖励，如考核指标（包括成本、质量、效率等）和单独的项目（如科研教学考核、公共卫生项目、临时性项目等）将在季度考核中体现。切忌把经常变动的指标放在月度绩效里，否则会出现工作量巨大而导致绩效发放速度慢、工作混乱、标准随意调整等问题。

图1 医院绩效一级分配结构

方案二：量性结合。量性结合就是定量和定性相结合。在定量考核方面，新建医院为保证医生的积极性必须尽快实现盈亏平衡，建议采取收支结余（前期不宜采取RBRVS等方法）和医师费相结合的方式。该方式操作简单、易于理解、适应变化、利于总额控制，同时由于医师费是医院层面直接分配给医生，不用经过科室二级分配的费用，对于医生具有很强的激励作用。

而在定性考核方面，就是采用在企业使用较多的非工作量化考核，如阿里巴巴借鉴通用汽车企业的“六脉神剑”考核法，业绩考核KPI和价值观考核各占50%的权重，其中价值观考核包括客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。目前，定性考核用于医院绩效管理往往被认为难以衡量，因此并未得到广泛认同。然而，只要制订出科学有效的定性指标，会起到更好的管理效果，如医院的价值观考核可以从服务第一、责任心、团队合作、学习及规则意识五方面进行，横向由不同部门之间互相打分，纵向上下级之间互相评分。

通过量性结合，可分别从客观和主观层面有效提高医院职工的工作积极性。

第三，在行政管理部门方面，采取行为锚定法设计考核指标。

行政管理部门的工作无法用统一的标准进行衡量，因此很多医院采取医院平均薪酬的一定系数进行发放。然而事实上，行政部门服务于临床，会对临床产生很大的影响，尤其是对于新建医院而言，当制度不完善、初期人员不稳定、医院文化尚未完全形成时，行政部门的工作显得更加重要。

因此，可借鉴企业的评价方法，并结合医院的固有特点，从工作业绩和综合价值表现两个维度采取行为锚定法设计考核指标。如工作业绩维度选取工作效果、工作效率、及时反馈3条指标，综合价值表现维度选取服务第一、责任心、团队合作、学习、规则意识5条指标。核心是工作业绩和综合价值表现的每条指标须给出若干条可行的能衡量的行为准则。没有具体的行为准则，将加大评判的主观性，进而无法执行，形同虚设。

人工交互法识别：由于海岸线位置的地物细节较清晰，影像色彩、纹理丰富，基本无法自动识别，主要依赖人工判释。根据不同岸线类型在影像上成像特征差异，从高分辨率无人机影像中手工描绘出人工岸线边界线。

在具体评价环节，运用横向和纵向相结合的考核法进行评价：横向由相关部门评分，临床科室可以为行政科室打分；纵向由领导和下属员工互相打分。每季度考核一次，并设置考核后的持续改进指导计划，与绩效工资的一定比例进行挂钩，同时为员工的招聘、培训、晋升、薪资、福利、人员调配等提供依据，最终形成提升员工服务能力的良性循环。

组建区域医共体的绩效分配问题

紧密型医共体是医联体的一种重要形式，近年来的实施得到了诸多研究者和实践者的认可，更有学者将其视为“中国医改的战略选择”。《“健康中国2030”规划纲要》指出，要全面建立成熟完善的分级诊疗制度，形成基层首诊、双向转诊、上下联动、急慢分治的合理就医秩序，完善医疗联合体、医院集团等多种分工协作模式，提高服务体系整体绩效。

国家在指导医共体建设方面下发了不少具体的政策性文件，如《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》提到，“完善人员保障和激励机制，完善与医联体相适应的绩效工资政策，健全与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制。建立与医联体相适应的绩效考核机制，引导三级医院履行责任、完善措施，主动帮扶基层，切实发挥引领作用，引导各级各类医疗机构积极参与。”《关于推进紧密型县域医疗卫生共同体建设的通知》指出，“逐步建立符合医疗卫生行业特点、有利于人才下沉和医共体发展的薪酬制度，医务人员收入由医共体自主分配，以岗位为基础，以绩效为核心，打破单位、层级和身份区别，建立多劳多得、优绩优酬的内部分配机制”。

医共体一般包含一家三级医疗机构、一家二级医疗机构、若干一级医疗机构。因此，医共体的绩效方案与单个新建医院的绩效方案不同，其涉及范围更广，管理人群更复杂。

在医共体组建的初期阶段，由于其包含的三级医疗机构、二级医疗机构、一级医疗机构已经具有运行中的独立的绩效考核体系，因此如果强行统一，会出现阻碍较多、难度太大的困境，但可以在医共体内部进行纵向交叉，在以下几个方面进行。

在人员内部流动的激励方面：①根据需要间断性派驻的人员。建议在医院原有薪酬水平基础上，按日计算工作量。②长期派驻人员。连续派驻工作超过3个月（含）的，视为长期派驻人员，按入驻医院的绩效分配方案进行核算。③担任行政职务的，计算职务补贴。④派驻人员考核。由入驻医院进行考核，考核得分超过80分（含）的，发放全额派驻绩效；超过60分（含）低于80分的，按90%发放绩效；不合格（低于60分）的，取消派驻绩效。

在双向转诊方面：①利用上转接诊单位确认的上转成功人次和下转接诊单位确认的下转成功人次计算绩效奖金。②负责双向转诊的职能部门对转诊流程进行监督检查，如发现未按双向转诊要求进行操作的，则扣除该科室当月所有双向转诊绩效。

在医共体发展稳定后，力争医共体内各成员单位的医疗绩效方案基本一致，这时还需要打通的环节包括医保、绩效考核的信息系统、事业编制与非编制的不同、财政拨款的不同来源等。

深圳新建医院绩效现状与浅探

目前深圳新建公立医院基本采取员额制管理，根据核定员额数量进行人员经费基本补助。大部分新建医院在发展初期为保障员工薪酬不受业务波动太大的影响，基本工资的比例偏大，随着医院业务逐步增长，逐渐提高薪酬结构中绩效工资的比例。值得注意的是，深圳员额制管理中人员经费补助在医院开业后逐年递减，三年后自给自足、不再补贴。这就对绩效方案的设计提出了挑战：如何保证员工的薪酬水平在财政补贴结束后不产生大的波动。

根据目前的了解，深圳几家新建医院在开业三年后由于人员经费补助的停止使得员工绩效大幅变动，对医院的发展产生了重大影响。对此，可以采取部分措施缓解该现象，如签合同时明确薪酬中的绩效比例及考核发放、收入中用于发放绩效的比例根据财政补贴的逐年降低而逐年增加、建立一个五年内主体框架不会变动的绩效模型、建立项目绩效率由低到高的动态调整机制、建立科室业绩奖惩管理办法等。

总结

新建医院的绩效考核中定性和定量指标相结合有利于发挥考核的激励导向作用，同时还要根据自身的发展情况选择合适的绩效分配模式。绩效考核方案要体现知识和技术含量，体现脑力与体力结合，体现公益性与风险性，建立一流人才一流服务，一流业绩一流报酬，并且要在分配中体现技术要素、责任要素、风险要素以及管理要素等，做到向关键岗位和优秀人才倾斜，拉开收入差距，从而吸引和留住人才，促进医院的发展。

医共体是我国深化医药卫生体制改革的重要载体，也是推进分级诊疗、完善医疗卫生服务体系的制度保障。医疗服务体系的基础在基层，要通过医共体等组织形式促进医疗资源有序流动，达到增强基层医疗机构服务能力，实现患者就医合理分流，建立有序合理的分级诊疗制度。我国已广泛建立的各种形式的医共体，在推动优质医疗资源下沉起到了重要作用。制定并开展与医共体发展相适应的绩效考核，是引导医共体朝着制度化、标准化、规范化方向发展的重要动力。