K 集团FSSC 绩效评价研究

郭雨霖，王 成

（齐齐哈尔大学，黑龙江齐齐哈尔161000）

一、引言

（一）研究背景

在经济飞速发展的当代，财务共享服务平台越来越成为目前大型企业降低成本的一个契机，在部分国内企业选择走向国际市场的同时，多地的财务处理问题或将成为企业发展的绊脚石。目前财务共享服务中心这种形式的企业在我国尚处于摸索阶段，在我国相关政策的推动下，其发展迅速，但是对于财务共享服务中心的研究大多停留在定性分析研究上，对于其绩效考评模式的构建和探索目前尚未完善；构建完善的共享中心绩效评价体系有利于及时发现问题和解决问题。

（二）文献综述与研究现状

国内对财务共享服务的相关研究较晚，自共享服务于19 世纪80 年代被Robert Gunn 等人提出，Moller 首次将共享服务与财务领域相结合，提出了财务共享这一管理理念。国内外诸多学者对财务共享服务的应用与实践进行了深入的研究，随着信息化技术的不断进步，财务共享服务中心得到了广泛应用。陈虎、张瑞君以中兴集团为例，先为其构建起财务共享服务中心的基本模型，而后探讨了企业财务共享服务应用过程中的流程再造中的关键因素，是国内财务共享领域研究的先驱者与开拓者；何瑛、周访通过实证检验，基于流程再造的视角对企业财务共享服务中的关键因素进行分析，认为战略规划为共享服务实施过程中影响最大的因素；张庆龙基于案例调查结果，提出了我国财务共享服务建设过程中的几点启示与相关问题的对策，他指出财务共享服务中心并非完美无缺，国家应在财务共享服务中心的建设过程中起到一定的引导与支持的作用。国外的财务共享服务中心最早是美国福特公司于20 世纪80 年代初在欧洲建立，从最初以降低成本为目的到现在作为战略性业务部门存在，正发挥着越来越重要的作用。

二、K 集团财务共享服务中心运营与绩效评价现状

（一）K 集团发展历程与业绩成果

K 集团前身是J 省酒精工业集团有限公司，成立于2010 年12 月17 日，是按照J 省委省政府提出的组建百万吨酒精工业集团的总体要求，由J 省国资委主导，通过整合省内酒精生产资源，采取并购重组等方式组建的大型酒精生产企业，注册资本161 176.94 万元。2018 年 8 月 14 日，经当地政府、国务院国资委批准，J 酒精集团完成与央企———K集团战略重组，J 酒精集团由省属国有企业变为K集团出资企业。截至2017 年末，公司员工4 241 人，资产105 亿元，拥有酒精产能167 万吨，实际产量超过100 万吨，年玉米消耗量300 万吨，食用酒精产量居全国同行业第一位。旗下有全资子公司四户，控股子公司三户。

（二）K 集团财务共享中心构建概况

1.财务共享中心组织架构

K 集团的智能服务管理中心主要分为信息技术部和智能财务中心，智能财务中心又根据业务设置四个业务小组：报表分析组、成本运营组、总账核算组、资金结算组。按照专业化分工的原则，对纳入智能财务中心的业务进行同质业务归类。其中，智能财务中心建立后的内部管理和持续优化（运营管理）由信息技术中心受理。

2.财务共享中心业务范围

K 集团财务部门涉及的基本业务包括费用报销管理、资金管理、资产核算、收入核算、成本核算、薪酬核算、研发支出、税金核算、总账核算、投资核算等。

图1 财务共享中心组织架构图

共享服务平台功能包含费用报销功能、应收应付共享服务功能、资金结算功能、任务分配功能、流程管理功能、审批管理功能、账务处理功能、系统运行监控功能等。

共享财务中心负责会计核算、共享平台规则制定、功能完善、平台运营等共享服务层面业务，为集团总部及各成员单位提供标准、规范、高效、便捷的共享服务，立足服务，管理决策权归属各业务公司。

（三）K 集团财务共享中心绩效评价现状

K 集团财务共享中心绩效考核机制分为管理人员与普通员工两种。管理人员考核主要针对共享中心整体绩效，包括标准化管理、服务管理、培训管理、人员管理、部门管理和个人管理六个部分。普通员工则主要分为日常工作、专项工作、改进创新协同和其他工作四个主要部分。具体考核分数由上级领导进行打分，然后通过计算各部分的指标分数之和来确定工资。

高级经理考核表分为六个指标维度。一是标准化管理，包括四项指标主要针对单据处理差错率相关指标，从四个具体业务方面考察错误单据情况。二是服务管理，考核的是内部企业满意度，具体表现为内部企业投诉数量。三是培训管理，针对的是对员工的专业技能培训，服务与合规意识等。四是人员管理，考察的是员工是否与岗位相匹配。五是部门管理，三项指标反映的都是部门整体的工作情况。六是个人管理，是对高级经理本人的业务能力以及公正性和原则性的考察。这六个部分权重各有高低，权重最高的是标准化管理，高达40%，指标项也最多，这说明上级单位更注重差错率，部门管理权重为20%，这个指标维度能具体的体现出管理者的工作能力。剩下的四个指标维度都占比10%，重要性相对较低。

普通员工绩效考核表分为四个部分。每个部分的各项指标权重都直接的体现出来，更便于上级领导对其进行打分。第一部分为日常工作，分为量化指标与非量化指标两大类目，量化指标由工作量和工作效率组成，通过规定量化标准进行具体的打分，非量化指标则针对工作的具体情况如工作质量能力以及客户满意度等无法进行具体规定的情况。第二部分为专项工作，主要是关于内控以及体系建设两方面的考核。第三部分是降本增效，考察管理创新以及降本增效措施的实施情况。第四部分主要考察个人的具体工作出勤情况，对于制度的执行情况。

三、K 集团财务共享服务中心绩效评价

（一）K 集团财务共享中心绩效评价体系构建

1.绘制财务共享中心战略地图

战略地图的绘制是平衡计分卡实施的必要手段，战略目标可以通过战略地图展开进一步分解。同时战略地图有效地梳理了平衡计分卡的四个维度之间的逻辑关系，形成了战略目标的实施路径。对于K 集团财务共享服务中心来说，其绩效目标是共享中心价值最大化。

2.指标体系设计

根据图2 的战略地图，从四个维度为K 集团财务共享中心设立了各维度具体的战略目标，以战略地图为导向，遵循指标选取的原则，完成了各维度的具体指标设计。各维度的绩效目标分别是：财务维度的降低成本，提升时效；客户维度的提升客户满意度；内部流程维度提高业务效率、质量；学习成长维度提升员工专业素养，优化模式。17 个具体指标为：业务付款时效、财务运营成本、成本利润率、客户满意度、处理投诉速率、业务总量差错率、业务处理数量、业务处理效率、问题单据比例、月流程更新数量、平均付款周期、财务流程标准化程度、人均标准单量目标达成率、人均培训学时、培训合格率、员工流动率、员工轮岗率。

图2 基于平衡计分卡的战略地图

3.基于层次分析法的指标体系权重分配

通过对K 集团财务共享中心财务部部长、高级经理以及用友合作方派出的三位管理人员，一名共享中心业务组资深成员，两名财务共享方向学者发放了六份指标重要程度调查问卷。后剔除了两份未能通过一致性检验的调查问卷，共得到了四份有效问卷。

在调查问卷中，首先两两对比四个维度之间的重要程度，而后对每个维度的各项指标之间进行比较打分，其中分值越高代表指标重要程度越高。如表1 所示。对问卷的收集整理得到综合绩效判断矩阵如表2 所示。对各维度指标进行总排序权重计算得到如表3 所示整体权重。

表1 绩效层次结构模型

表2 分值解释表

表3 具体指标权重表

（二）基于平衡计分卡的K 集团财务共享中心模糊综合评价

1.调查问卷的发放与结果取得

模糊综合评价是通过问卷的形式对财务共享服务中心绩效评价体系中各个指标的表现进行调查。将指标的具体表现与同行业标准进行对比，将评价结果划分为优秀、良好、中等、一般、较差五个评语级中的一个。此次调查问卷的主要对象为财务共享中心内部工作人员以及集团下属其他工作人员。共收回有效问卷92 份。问卷统计结果如表4 所示。

表4 问卷结果统计表

2.模糊综合评价

第一，评语集的确定。利用问卷调查开展绩效评价结果调研时，选用了优秀、良好、中等、一般、较差五个评价选项，形成了模糊综合评价的评价集Q=｛优秀、良好、中等、一般、较差｝

第二，评价集的确定。将层次分析法中所确定的17 个绩效评价指标和相应权重作为模糊综合评价的权重矩阵，利用加权平均型模糊算子开展模糊综合评价分析。加权平均型模糊综合算子能够综合利用权重矩阵和评价集问卷调查信息矩阵的数据资料。

第三，制作模糊综合评价数据表。根据模糊综合评价最大隶属度原则以及最终指标得分得出以平衡记分卡四维度建立的体系评价当前财务共享中心得出的结论为良好。

四、K 集团财务共享服务中心绩效管理存在的问题及改进建议

（一）K 集团财务共享中心绩效管理存在的问题

1.成本过高

成本利润率的评价结果为良好，相对得分较低。作为反映财务共享中心盈利能力的指标，成本利润率的表现直接反应出财务共享中心本身创造利润的能力仍然需要提高。

表5 模糊综合评价总得分表

每笔交易成本与财务共享中心人员成本占比则注重财务共享中心这两方面的成本。每笔交易成本反映出每笔业务在完成的整套流程中所需要发生的所有的费用之和，其评价结果为良好。从实际情况出发，当前的业务审核流程依旧过于复杂，单据的审核时间较长，无形中增加了成本。而财务共享中心人员成本占比这一指标则反映人员成本占总成本的比例，评价得分远低于其他两项指标。这表明人员成本占比较高，需要优化调节。

2.业务付款时间长

客户维度整体的表现为优秀，主要原因是目前K 集团财务共享中心依旧只为集团内部提供服务，而其人员组成也来自提供服务的各个分公司与子公司，与公司之间的信息交流和业务的处理也有一定优势。但是业务付款时效这一指标得分较低，说明业务付款时间较长，客户对于付款时效的表现不够满意。

3.财务流程标准化程度较低

问题单据比例评价结果为良好，这得益于员工均来自各个分公司与子公司，因此也可能出现无法适应共享中心的业务操作等问题，问题单据的处理速度较快，证明这些问题是可以避免的。财务流程标准化程度这一指标最直接的反映出内部流程的完善与否，评价得分较低，这证明该财务共享中心的财务流程还需要进一步优化。

4.人均目标达成率低

人均标准单量目标达成率的得分较低，人均标准单量是由共享中心处理的总业务单量除以财务共享中心员工数。该指标得分较低说明员工之间业务处理能力差距较大，当前财务共享中心的业务模式为抢单式，即员工需要从单据池中选择自己要处理的单据。这种业务模式可能对员工的个人发展产生不利影响。

（二）改进建议

1.降本增效

财务维度存在的问题主要是成本较高同时导致利润较少。一方面，需要扩展业务范围，现有的主要业务包括费用报销、应收应付等基础财务业务。财务共享中心还应该开拓预算与决策方面的业务，充分发挥财务共享模式的潜能，才能实现利润最大化。另一方面，扩展客户范围，只服务集团内部的客户固然有其优势，但也大大限制了共享中心的发展道路，基于规模经济效应的服务模式让共享中心能够通过增加业务量来减少每笔业务的平均成本。针对人员成本占比较高的情况，共享中心应该优化员工工资结构，通过开源节流两个方面提高盈利能力。

2.提升付款时效

客户维度主要存在的问题是付款时效得不到保障。解决措施主要有二：一是加强对员工的培训以及企业文化的培养，做到今日事今日毕。二是对业务流程进行相应的优化，减少业务处理需要的时间。

3.增强业务处理能力

内部流程维度目前存在的问题主要是业务处理效率较慢与问题单据比例较高，要改善内部流程维度的状况，不仅需要从财务共享业务工作人员入手，更要从信息化建设方面不断优化，通过对业务处理流程的优化升级尽可能减少业务处理所需时间。在财务共享业务审核方面将会计核算差错率与员工的个人绩效挂钩，敦促审核人员在审核过程中减少出错。此外在信息化流程开发方面可以增添错误单据统计显示，并对审核界面的关键信息加以提示标记，预防审核错误的发生。

4.加强员工培训

对于学习与成长维度存在的问题，首先，取消抢单模式，在员工素质参差不齐的建立初期，抢单模式会极大的影响业务处理较慢的员工的积极性。其次，有针对性的培训，对专业技能需要提高的员工进行针对性的培训教程，培训的过程要采取有效的监督机制，要注重效果。最后，管理层需要重视来自员工底层的意见，筛选其中有价值的建议并在接下来的流程更新中尝试应用。

K 集团财务共享服务中心运用平衡计分卡重新制定绩效考核体系将比原有的KPI 更为合理。本研究通过运用平衡计分卡法对K 集团财务共享服务中心现状进行评价得出以下结论：一是当前K 集团财务共享服务中心绩效考核情况良好，虽然有一定的提升空间但客户满意度较高。二是财务共享中心对智能化应用迫在眉睫，智能化不只能够优化流程，还能节约人力成本，极大地增强了竞争力。三是K 集团财务共享中心依旧有需要提高的部分，如需要提高成本利润率，对业务流程进一步优化等。