集团公司财务管理体系建设的相关研究——以N公司财务体系建设为例

徐金燕

（南方水泥有限公司，上海 200126）

一、N公司财务体系建设背景

N公司规模庞大，地跨东南地区七省一市，地域情况、市场环境、经营条件的不同，导致各区域公司的经营管理需求具有极强的个性。同时，作为联合重组的集团公司，N公司各企业的设备工艺水平、管理质量、人员素质参差不齐，急需一个与发展需求匹配的、完整的、合理的支撑体系来保障、支持、推动和引领不断变化的N公司满足业务需求，建立权责明确、划分清晰、层级分明的管控体系。因此，形成一个可拓展的、有效率的财务组织，最终以一种高效的方式来协助N公司实现战略目标显得尤为重要。

N公司的财务体系构建主要以价值创造为导向，以业财融合为依托，以集中化管控为主线，通过建立组织架构，明晰权力责任；建立职能体系，明确管理目标；推动“五集中管理”体系，建立风险管控体系以及人员保障机制，以提供高效高质的服务，实现有效精准管控、客观精细营运、主动前置支持。

二、财务组织体系基本架构

N公司按照“央企市营”的治理理念搭建了适应市场竞争环境的三级管理构架和管控体系，主要采用“集中管控、分级管理”的模式，总部财务垂直管控区域财务，区域财务则落实成员企业财务。N公司上一级的集团公司作为整体战略和管理纲要的制定者，输出业务整体发展方向和要求，N公司则作为具体财务战略制定者，统筹财务组织发展战略与财务体系建设路径，带领财务增值创效，推动财务转型升级；区域财务分解财务战略，负责对成员企业的财务运营进行日常管控和监督；成员企业财务则作为前端业务伙伴，作为业财融合的推动者，负责日常业务处理和合规性的控制（见下图）。

三级架构示意图

三、N公司财务职能划分

N公司以价值创造为导向，以业财融合为依托，以集中化管控为主线，通过财务职能的确立，搭建基本职能体系架构，为公司提供核心价值。根据具体职责，财务职能可分为三大类：基础型职能（基础核算、资金管理、财务报表和纳税申报）、功能型职能（税务规划、资金计划、风险管控、投融资管理）、业务型职能（预算管理、成本管理、项目管理、分析报告）。

四、集中管理体系建设

按照“统一、规范、集中”的财务整合思路，推进“五集中管理”，即人员集中管理、会计核算集中管理、资产集中管理、税务集中管理和资金集中管理，最大限度地提升了财务垂直管控、分级管理的能力，成了有效管控、高效服务的重要抓手。

（一）核算集中管理体系

通过集中核算的方式，将核算职能规模化、会计核算标准化，提升核算的效率，增强业务中的核算管控职能，提升核算服务价值。N公司制定颁布了各类会计核算手册，明确了统一的核算规则、科目，以及核算组织的管理、核算的具体处理流程，使核算人员在处理时有据可循，从而提升核算结果的可靠性。通过实行三级会计核算主体的扁平化管理，实现两级核算平台。通过在区域公司财务部下分设集中核算中心，将区域公司向下的所有成员企业的会计核算统一归口到核算中心进行核算处理，通过抽调成员企业人员进入核算中心，实现一位核算员负责多家企业的核算，从而实现财务人员的精简。成员企业财务则配合核算中心工作，如凭证的上传与递送，财务信息化手段的干预（如影像系统、RPA的使用），使异地核算成为可能。核算中心的设置提升了服务效率，同时也为整个财务体系提供了更精确、有效、及时的核算数据。

（二）资金集中管理体系

N公司设立了集中的资金管理模式，在保持各级企业资金“所有权、使用权、收益权”不变的前提下，形成了资金集中而不集权的模式，包括融资集中（成立总部和区域公司的两级融资平台，总部与银行协调以委托贷款额的方式贷款给区域公司，统一规划筹融资，定期发布融资政策包括但不限于借款利率、保证金比例、融资方式、保证方式等）、账户集中（确立收支两条件的账户管理）。N公司在区域层面沉淀资金池，统筹资金安排，以资金预算管理为抓手，实现以收定支、定时支付、定额管理。以承兑汇票集中管理为重点，推动具有南方水泥特色的收支集中管理。

（三）税务集中管理体系

N公司总部财务部为南方整体税务管理主导方，区域公司财务部为税务管理推动方，成员企业财务部则为税务管理的执行方。N公司总部按照最新的税收法律法规制定全级次的税收筹划方案，发布税收管理办法，主导税务分析、税收政策研究等；区域公司结合本区域实际情况，按照下发的办法、规定，制定适用于本区域的办法；成员企业则落实执行。税收的集中管理，使N公司的税负率逐年降低，税务管理水平不断提升。

（四）资产集中管理体系

财务部门作为资产的价值管理部门，负责资产价值评估、核算、信息维护等工作，N公司以资产信息化为手段，提升精细化管理水平，提高资产使用效益，实现了资产管理的可控化（资产全生命周期的管理）、可视化（资产/KPI全面掌控），以降低总体拥有成本，提升管理效率，提高安全性。资产集中管理信息系统统一了固定资产处置、报废和变动的流程，实现了资产优化配置、资产调拨和余缺调剂。对固定资产的财产保险进行集中管理，通过集中招标和重点理赔协调，降低了保费支出，提高了保险索赔能力。

（五）财务人员集中管理

N公司实行财务负责人委派制和一般财务人员统管制。区域公司财务总监由总部委派，成员企业财务负责人由区域公司委派，委派制做到了四权的集中，即任免权集中、调配权集中、薪酬定级权集中、业务考核权集中。一般财务人员统管制实现了统一职责、竞争上岗、统一考核、末位淘汰、统一薪酬、区域平衡、统一任免、区域轮岗。

五、建立财务内控的风险管理机制

N公司建立财务内部控制体系，按照内控手册的相关要求，设置财务岗位，按照已经搭建的内控制度体系，梳理财务组织架构及部门和岗位职责，编制风险矩阵、业务流程图和权限审批表，明确关键风险控制点，对风险控制点进行描述，建立风险控制方法，并落实风险控制的责任部门和相应的责任岗位。以公司价值最大化为理念，建立识别风险、评估风险、防范风险的内控评价机制，加强业务风险控制，从源头进行有效监管。

六、打造财务后备梯队

加强财务人员的培养，打通双通道晋升机制，建立后备财务人员梯队库，完成人才的培育与能力的提升。N公司尝试开展了财务后备人才的选拔和培养，改善了财务团队梯队断层的现象，根据目前对各财务人员的素质没有明确的认知、青年财务人员比例较低的现象，研究各职位的素质要求，并在招聘时明确落实，加大校园招聘的投入力度。对岗位的当前职能和未来职能进行规划，关注人员和岗位职责的匹配性。建立完善的轮岗机制，增加各职能条线的定制化培训课程，并将学习时间纳入年度考核体系。加强对集团公司文化的宣贯，增强员工认同感和归属感。

七、结语

本文介绍N公司的基本财务体系架构思路，明确集团公司三级管理职能架构，具体介绍核算、税务、资金管控等职能的体系搭建，旨在为集团公司的财务体系建设提供积极有益的帮助。