基于BSC和KPI的高校绩效预算体系构建

付晓彤 聊城大学

引言

《新预算法》首次在国家法律层面提出预算应遵循绩效原则，对财政预算执行情况进行绩效评价。高校作为以财政拨款为主要来源的基层预算单位，经费投入不断增加，规模不断扩大，《新预算法》的实施必然对高校预算管理产生影响。为了顺应国家宏观政策的需要，优化高等教育资源分配方式及产出效益，充分激发竞争活力和内生动力，高校聚焦高等教育高质量发展新形势、新要求，积极构建科学规范、导向清晰、公平高效的高校绩效预算评价体系，力求提高预算水平、优化内部结构、争创办学一流。

高校绩效预算评价是高校结合战略发展目标，对多元化产出成果进行全方位、全过程、全覆盖的评价，能够实现高校资金的“精细化”管理。政府会计制度改革后，高校逐渐开始实行“双基础，双报告”的财务管理模式，使得财务会计与预算会计变得同样重要，从而对绩效预算评价提出更高的要求。但我国高校绩效预算评价理念模糊，体系构建短期化、片面化，缺乏统筹性、科学性，监管机制和考评机制不健全，存在资金投入产出效益偏低等诸多问题，亟待优化与完善（刘国斌等，2015；李志情，2016；张平，2021）[1-3]。王丽萍等（2008）认为高校绩效预算评价应以效益为核心，财随事走，事因财定，对预算安排的各类经费目标完成情况、取得成果及存在问题实施考评[4]。卫雅琦（2016）引入平衡计分卡和层次分析法构建高校绩效预算评价体系，并加以实证举例[5]。邵胜华（2017）认为高校需要从战略地图视角出发，树立战略预算意识，结合关键绩效指标，“量身定制”绩效评价指体系[6]。王海妮（2019）认为我国高校采用的“重投入，轻绩效”的传统财务预算管理模式存在诸多弊端，建议将平衡计分卡理念引入高校绩效预算评价体系中[7]。

本文针对目前我国高校绩效预算评价体系存在的问题，以“绩效引导、分类考核、全面推进”为原则，以“投入产出效益、人才成果转化、内部运营协调”为预算管理目标，结合平衡计分卡和关键绩效指标理念，试图构建科学高效的绩效预算评价体系，对高校资金投入与产出进行量化分析，得出高校绩效预算分值与排名，旨在改善高校预算管理工作，提高资金使用效益和公共服务水平，实现资源优化配置和高校的可持续发展。

一、高校绩效预算评价体系应遵循的原则

为了充分发挥绩效预算评价体系有效性，规范高校财务绩效预算评价流程、组织架构及保障措施，高校应基于财务预算管理特点，坚持以有效性、公平性、经济性、效率性即“4E”为目标，同时遵循如下原则，建立和完善财务绩效预算评价体系。

（一）科学性原则

科学性是指绩效预算评价必须基于客观公正的评价指标，依据实际发生的经济业务和真实可靠的数据，采用合理的评价方法，将理论与实际、定量与定性相结合，如实反映高校绩效预算运行结果。在构建高校绩效预算体系时，各层级指标应满足概念清晰、代表性强、独立且互补的特点，确保绩效预算评价严谨和规范。

（二）可比性原则

可比性是指在建立绩效预算评价时应考虑指标间纵向可比和横向可比，使得各期绩效预算评价结果满足连贯性要求。纵向可比性是指针对同一评价指标，高校可以在不同时期进行比较；横向可比性是指在同一时期，高校之间可以对评价指标进行比较。因此，评价指标既要反映不同高校的共性又能体现个性，以便在纵向和横向可比之间寻找差异。

（三）动态性原则

动态性是指高校要结合内外部环境的发展变化，不断修订完善绩效预算评价体系，以适应高校预算管理新要求，提高绩效预算评价质量和水平。同时，绩效预算评价人员不应过于依赖历史数据，应考虑指标数据的时效性，反映现阶段高校绩效情况，避免预算管理人员对指标结果形成有误的判断和引导。

（四）可行性原则

可行性是指高校绩效预算评价指标及数据在考虑成本因素后便于获取，具有易理解性且通俗易懂，增强评价体系的可实用性。

（五）导向型原则

导向型是指高校绩效预算评价不是单纯的对预算收入和支出结果的简要评价，而是对资源的来龙去脉进行评价，让高校全面客观的了解和把握资金配置使用状况，从而有针对性地引导优化资源配置的方向。

二、高校绩效预算评价体系的原理与方法

平衡计分卡是以战略目标为导向，集长期指标与短期指标，内部指标与外部指标，财务指标与非财务指标，结果指标与动因性指标相融合的绩效预算评价体系，是集多元利益、多元协调、多元评价的绩效评价系统。基于平衡计分卡理论，本文将高校绩效预算评价划分为四个层面：财务、顾客、内部运行、学习与成长。平衡计分卡四个维度不是相互独立的，四者互为因果，相互促进，财务指标作为结果指标，为了获得较高的事业收入，满足顾客即学生的需求，必须通过优化内部经营流程促进财务指标和顾客需求的实现，其中高校部门教职工的学习与成长是核心一环（见图1）。

图1 平衡计分卡各维度间关系

关键绩效指标主要强调以少数具有代表性的指标来反映整体的绩效水平的方法。因此，关键绩效指标将预算管理的重心放在核心行为和指标上，对高校的整体绩效考核浓缩为对几个重要的、有代表性的指标进行评价。关键绩效指标可以把平衡计分卡四个维度细分为不同层面，每个层面选择20%足以代表80%运行情况的指标，构建科学有效的高校财务绩效预算评价体系。

平衡计分卡与关键绩效指标相当于绩效预算评价的“枝干”与“枝条”，将高校将战略发展总目标分解为四条“枝干”，“枝条”在“枝干”的基础上不断延伸。选取具有代表性的指标，用这些关键绩效指标来评价各个层面运行质量的高低，用部分表现整体，两者相互融合。同时将评价结果与预期指标进行比较，找出差异并分析原因，发挥绩效评价导向作用，驱动资源配置使用与预算保持一致。

三、基于BSC和KPI的绩效预算评价体系的指标构建

高校绩效评价指标的建立包括具体评价指标的选择以及各指标权重系数和分值的确定。选择具有代表性的指标，运用层次分析法确定各分级指标和指标权重，采用专家打分法和问卷调查法得出各指标分值，根据权重和分值加权平均得出综合评价得分，从而确定各高校绩效预算等级。同时，将各指标得分率在同类高校中比较，得出指标排名，发挥绩效导向型作用，分析差异及问题原因，为高校可持续发展提供方向。

本文基于BSC和KPI构建指标体系，将绩效预算评价一级指标以A表示，二级指标以B表示，三级指标以C表示，具体指标体系构建如表1所示：

表1 高校绩效预算评价体系

（一）指标选择

A财务维度关键绩效评价指标：虽然高校资金主要来源于公共财政拨款，属于非营利性事业单位，但财务状况仍能够集中反映高校综合实力和战略目标执行情况。

（二）确定权重

将一级评价指标集R={A1,A2,A3,A4}对应的权重定义为r={a1,a2,a3,a4}，各评价因素Ai（i=1,2,3,4）对应的权重为ai（i=1,2,3,4），且。同理，bij、cij（j=1,2,3…m）分别为Bi、Ci的二级和三级权重，且，权重数值代表了指标在该类别层次的重要程度。

（三）确定分值

抽选绩效预算管理领域专家，结合高校综合发展水平和自评材料对该校KPI指标进行打分，汇总得分率代表对应指标的得分比例得分率1表示该指标在同类高校中最好，不足1反映高校该指标存在不足。结合各层级指标权重，综合得出高校整体绩效预算得分率。同时，为了实现可比性，满足不同期间的纵向可比性和不同高校的横向可比性，根据高校综合水平和经济社会发展对不同层次人才的需求，按照I类（博士学位授予权高校）、Ⅱ类（硕士学位授予权高校）、Ⅲ类（其他本科高校）三个类型，对不同层级类别的高校建立不同的考核标准，对其分别进行评分与排名，从而更准确地反映出被评价对象的水平和现状。高校通过更好地聚焦阶段性的重点任务，集中有限的财政资金和公共资源，提供更多高质量的服务，有利于对单位内部运营进行有效检查，不断提高高校综合管理水平，降低财政资金管理风险。

四、基于BSC和KPI的绩效预算评价在高校的应用

本文以L高校2019年、2020年数据为例，对该高校进行绩效预算评价实证分析。首先，按上述高校绩效预算评价指标和层次分析法的步骤，根据重要性程度确定一级、二级和三级指标权重，然后根据专家打分法和问卷调查法对各指标打分，采用和积法确定综合得分，并得出各类指标在同类高校排名情况，具体如表2所示：

表2 L高校绩效预算评价得分表

经专家评分发现，在财务维度，L高校2019年和2020年财务绩效预算管理执行率相对较高，仍存在进步空间。在内部运行维度，专任教师数量尚有不足，师生比较高，重点学科数量少，L高校应培养专业教师发展重点学科，提高教育水平与质量。在顾客维度，初次就业率偏低，学生竞赛能力欠缺，获得省级以上表彰次数少，但整体相对比2019年有所改进，应继续营造良好的学习氛围，重点挖掘学生创新能力。在学习与创新维度，国外留学经历教师占比低，师均科研经费投入少。L高校应创新人才引进及培养模式，加强师资队伍建设，提高综合办学水平。

五、建议

结果应用是绩效预算管理的重点和难点，高校应充分发挥绩效预算评价的导向作用，根据各指标得分率，结合自身实际情况，不断优化资金配置和使用效率，提升办学质量及服务水平，形成预算有目标、执行有意识、运作有系统、监管有机构的绩效预算体系。

（一）预算有目标

建立并完善高校绩效预算评价体系，是财政支持方式的重大变革，是激发高校竞争活力，提升师生创新创业能力的重要举措。各高校要准确把握改革精神，将高校发展作为战略目标，把绩效理念和方法深入融入预算编制、执行和监督全过程，将绩效预算评价贯穿于所有预算单位和资金，不断增强资金统筹运营能力，提升高校与地方的“反哺”能力，盘活各类存量资产，以确保资金使用规范、安全、有效，加快推进高等教育内涵式高质量发展。

（二）执行有意识

高校应将绩效预算目标分解到各部门，将绩效预算理念传播到各教职工，把高校、部门、教职工等纳入利益同享、风险共担的责任共同体，充分激发内生活力和竞争动力，增强各单位绩效预算意识。一方面，提高绩效预算管理工作透明度，将绩效预算管理全流程予以公开，使高校接受内外部利益相关者的监督，及时发现偏差，加强事中控制；另一方面，建立绩效预算考核专项资金，对绩效考核优秀的部门及教职工给予绩效奖励，并适当增加下一年度预算，相反，对绩效考核结果差的部门及教职工追究相关责任，并减少下一年度预算。同时，将绩效预算考核结果与评先选优和职务晋升挂钩，形成激励先进、严惩违规的监管和约束机制。

（三）运作有系统

随着信息技术时代的到来，高校应不断加强对移动互联网的应用程度，打破信息孤岛，加快“业财融合”的信息化进程，实现单位的预算管理、资金收支管理和内部控制管理系统的数据共享，结合会计核算系统和预算管理系统，构建动态的绩效预算评价体系的信息化平台。同时引入第三方中介机构，集成高校年度预算绩效目标自评、复评、评价反馈、结果应用等基本功能模块，增设财务预算风险监控、评价和预警的系统，实现高校绩效预算管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理方式。

（四）监管有机构

绩效预算管理是内部控制的方法和手段，内部控制是绩效预算管理的基础和保障。高校应对照内部控制基础性评价指标，根据实际情况制定符合本校发展的内控制度，建立领导干部责任制，带头学习宣传内控制度，动员教职工充分认识内控的重要性，强化事前防控、源头治理、动态调整。

结语

加强内部控制与审计、纪检监察的信息共享，加强预算执行的监督和管理，更好地从源头及时发现问题，提高资金使用效率，促进高校财务预算管理工作更加规范、严谨和高效。