企业科技项目经理负责制模式探讨

杨放

中国石油集团石油管工程技术研究院（陕西 西安 710077）

0 引言

改革开放以后，随着市场经济的发展，我国在科技体制改革方面借鉴国际通行的项目管理模式，以项目（课题）制为主的科研管理模式逐步推广实施。科研项目制是指按照公平竞争、择优支持的原则，确立科学研究项目，并以项目为中心，以项目组为基本活动单元进行项目组织、管理和研究活动的一种科技管理制度，将传统以单位为中心的科研组织改为以项目组为基本单元进行科研活动的组织形式[1]。

项目制实行科技项目责任人负责制，项目责任人在批准的计划任务和预算范围内享有充分的自主权，项目责任人与依托单位之间可以根据项目实施的需要，打破单位、所有制界限进行优化组合，可以跨部门、跨单位择优聘用项目组成员，实现科技资源的优化配置。笔者通过对石油石化、兵器工业、工程建设等行业8 家企业科研院所项目制的实施情况进行调研，发现由于不同行业属性、组织机构和科研项目任务的差异，科技项目制的组织模式、管理机制、实施效果等方面不尽相同。通过总结和梳理调研单位科技项目制实施的经验和优点，结合中国石油集团有限公司目前试点推广的科技项目完全项目制改革[2-3]，提出建议措施，以期推进科技项目管理制度创新。

1 企业科研院所科技项目制的现状

科技项目是企业科研院所的核心业务，项目来源广泛、种类繁多。调研的企业科研院所都承担10多类科技项目，纵向科技项目有国家5 大类科技计划项目、省市各类科技计划项目、以及相应的人才、平台（重点实验室、工程技术中心）和标准等专项项目、科研院所自设项目等；横向科技项目有行业集团内单位委托的科研任务和行业集团外其他企事业单位的合作项目；从科研项目性质上划分为技术（产品）预研项目、技术（产品）开发项目、新技术（产品）中试项目和推广项目、软科学研究项目等，各类项目管理要求不尽一致，为科技项目制管理实施带来一定困难。

1.1 科技项目经理的确定

科技项目经理一般通过三种方式产生：一种是企业根据研发任务的目标和专业要求，直接任命项目经理；其次是企业发布科研项目招标公告，通过竞聘的方式择优选聘项目经理；第三是科研人员根据项目招标公告或发布的研究指南，自发组织团队编写项目申报书和研究方案，通过评审竞争的方式获得科技项目立项，项目的发起人自然成为项目经理。

1.2 科技项目经理的职责

科技项目经理是一个临时性职务，在项目执行期间按照项目任务书或合同书核准的范围内负责项目的过程管理和人员组织，负责提出项目总体研究方案和阶段研究计划，负责研发工作任务的分解与分配、项目经费的使用和成本控制，负责研发成果的交付和对科技项目的质量负责等，项目结束后项目经理一般自行解聘。在调研中，科研院所项目经理负责制有两种形式，一种是项目经理完全负责制，承担研究任务交付、团队管理和技术攻关把控等；另外一种是项目经理+项目首席专家负责制，项目经理主要负责研发任务的交付、团队管理及项目沟通协调等，技术攻关则由项目首席专家负责，项目管理与技术攻关相对分离。

1.3 科技项目组研发团队的组建

科技项目组研发团队一般两种方式组建，一种是项目经理按照双方意愿，自主公开或非公开选聘团队成员，另一种是项目经理提出团队人员建议名单，通过与公司业务部门主管领导沟通协商，最终确定项目团队成员。无论那种方式形成的项目组，其成员名单最终以科技项目任务书（合同书）方式确认，在项目执行期间，由项目经理负责项目组内部人员管理和研究任务的分工。

1.4 科技项目组的组织模式

目前，国有科研院所的研发体系组织架构基本采取职能式的管理模式，即管理部门+业务部门的组织构架，研究工作在业务部门内开展，管理部门主要行使管理、协调、保障职责。因此，科研院所的项目组织形式分为三种模式，第一种是职能项目组形式，科研院所下设若干研究室，研究室再下设若干项目组。科技项目依托研究室开展，项目经理和成员来自该研究室，一般对于不确定性强的前沿探索项目和预研项目，比较适合职能项目组模式。成果形式主要是知识产权产出、概念的验证、模型的建立、样机的开发等。第二种是矩阵式项目模式，矩阵纵向是各业务部门和技术支撑部门，矩阵横向是各项目组。每个项目设立一名项目经理，项目组的成员来自纵向各业务部门和技术支撑部门，项目组成员双重管理，根据研发阶段任务随时补充调整需要的人员。第三种是集中产品开发项目组FPDT（Focused Product Development Team）的方式，本质上也属于矩阵式项目管理模式，如图1 所示。公司重大产品技术立项后，由项目经理负责在公司内外招聘研究人员，组成项目攻关工作组，集中进行项目产品研究、开发、验证、设计、测试和工程化等全流程一体化交付，在项目执行实施期间，授予项目经理与职能业务部门经理同等的权力，全权负责项目的运作与过程管理，其以保证项目在最短时间内交付产品和尽快商业化[4-5]。

图1 矩阵式的研发项目组

1.5 科技项目经理的人事管理权

项目组团队成员管理属于项目经理的主要权利之一，直接影响项目研发目标的完成和研发任务的交付。从调研情况来看，项目经理对团队组建一般拥有较大的自主权，基本可以在协商的基础上自主组建项目团队，明确成员的职责分工和研究任务的分解；负责日常管理和项目进度工作，部分参与对项目组人员的考核评定工作。基本能够根据阶段任务进展情况进行人员调整，但对不能胜任研发工作或因执行不力、拖延研发任务的人员进行辞退调整的权限较小。

1.6 科技项目经理的经费管理权限

项目经费管理也是项目经理的主要权利之一，从调研情况来看，项目经理主要负责经费的预算、阶段使用计划和项目成本的控制。在项目经费的使用报销上则授权不等，一是授予项目经理一定额度的经费管理权限，在额度范围内项目经理可以签字报销经费支出，超出额度的支出则由业务部门主管领导签字报销；第二是经费使用支出则由业务部门主管领导签字报销；第三是经费的使用权和审核权相互制约，经费的使用支出报销，由项目经理签字确认后，再由业务主管领导审核后方可报销。

1.7 科技项目组团队人员的激励

科技项目组团队的激励也是确保项目顺利执行和高质量交付的重要手段，从国家科研项目管理政策及实践来看，项目经费一般不能直接用于人员奖金费用，多适宜采取绩效激励措施，主要是实施项目奖金和技术职务晋升两方面的激励，项目奖金一般包括工作量（实物量）和价值量的奖励。从调研的情况来看，各公司由于绩效管理体制的原因，对项目激励措施不尽一致，主要有以下两种形式。

项目奖金（项目津贴）制。研发人员的基本薪酬包括岗位工资+项目奖金（津贴）+年终绩效工资，项目奖金由项目经理提出分配方案，年终绩效工资由所在部门考核发放。也有个别科研院所为激励项目负责人，对项目经理和项目首席专家实施项目长津贴。

项目间接奖励制。将项目考核内容包含在部门年度绩效考核之中，项目经理参与项目组人员年终绩效考核。根据考核结果或量化考核情况，研发人员年终绩效工资有一定比例的浮动。

2 科技项目制管理存在的主要问题

2.1 科技项目运行机制不顺畅

由于国有科研院所的研发体系组织架构基本采取职能式的管理模式，在现有项目组织的三种运行模式中，除集中产品开发项目组FPDT 模式运行比较顺利外，职能项目组和矩阵式项目组运行管理不太顺畅，项目组成员属于双重管理，受项目经理和部门主管的同时领导。另外，职能项目组经理的管理权限受到所在业务部门主管领导的制约，矩阵式项目组成员由于来自不同业务部门，跨界跨部门管理协调难度更大。其次，部分骨干研发人员承担多重工作，不可避免带来任务和时间冲突。

2.2 科技项目经理负责制不健全

责任是科技项目经理负责制的核心，权力是确保项目经理能够承担责任的条件与手段，利益则是项目经理的动力，责权利协调一致是项目经理负责制的根本保证。但是，从调研实践来看，项目经理大多数充当协调人的角色，其责权利还没有统一，一些院所项目经理责任重大、权利缺乏、利益较小，特别是在人员绩效考核和项目经费的使用中，基本上由业务部门负责，项目经理责权利不甚匹配，使经理负责制流于形式。

2.3 科技项目经理管理能力有待提高

国内外像斯伦贝谢、壳牌、华为等优秀的企业都建立职业化的研发项目经理团队，有专门的项目管理资格认证体系。从调研企业研发项目失败、未完成预期目标和延期交付的原因分析，项目经理管理执行不善是主要因素之一。目前，企业科研院所项目经理大多数由研发技术专家担任，未能转变职业角色，缺乏项目管理知识体系，不熟悉项目管理工具和管理方法等因素有关，直接影响了项目的执行效果。

3 完善科技项目经理负责制的建议

3.1 建立以科技项目为中心的运行机制

完善以科技项目为中心的研发管理机制，明确项目经理和业务部门主管的责任边界。在科技项目运行实施全生命周期内，项目经理享有同级业务部门主管的同等职权。项目经理负责成果交付，承担项目研发成功与失败的风险责任。业务部门主管负责技术能力积累、创新能力建设和研发人员能力培养，支撑保障项目组的研发工作，在涉及难点技术攻关时，由相关业务部门的技术专家进行支持。研发人员日常管理受业务部门的领导和考核，而在执行具体研发任务时受项目经理的领导和考核。根据研发阶段任务随时补充调整需要的人员，保障研发团队始终处于资源优化配置最佳状态。

在业务主管部门和项目组之上，成立项目管理领导小组，协调处理项目组与各相关业务部门的关系，解决双重管理及跨部门冲突，保障项目的顺利实施和成果保质保量按期交付。为了解决研发骨干人员同时参加多个项目带来的冲突，由项目管理领导小组确定项目群的优先级别和先后顺序，保障重点项目资源优先配置，从而解决并行项目之间的实施冲突。

在以项目为中心的运行机制下，三个责任主体缺一不可，项目经理对项目任务成果交付负责，业务部门主管对项目执行的保障支持负责，项目管理领导小组负责决策和协调，保障项目组高效运行和研发目标顺利达成。

3.2 赋予科技项目经理更大的自主权

采用“法人责任制，项目经理负责制”的管理机制。项目经理代表科研院所完成项目合同规定的研发任务，履行项目合同中的权利和义务，同时承担项目法人责任。首先，对项目经理充分授权，在项目授权范围内，按照企业的内控制度和授权全面领导并主持项目组的工作，完成项目研发任务。其次，赋予项目经理更大人事自主权，对项目组不能胜任研发工作或因执行不力、拖延研发任务的人员调整出项目组，由人力资源部门另行安排到技术支持、市场等业务部门或进行能力培训。第三，赋予项目经理对项目组成员的直接考核权，项目考核结果直接作为年度考核结果或占年度考核较大权重系数，考核结果作为项目人员年度绩效分配和技术岗位晋升的主要依据。按照“谁发奖金谁考核的原则”，调整薪酬分配制度，建立完善科技项目奖金（津贴）制，由项目经理负责项目奖金（津贴）和因项目而获得的各种合法收入的分配。第四，完善以信任和监督相互制约的科技经费管理内控制度，授予项目经理经费管理自主权，项目经费的使用支出报销，须由项目经理签字确认后，再由业务主管领导审核后方可报销，确保科技经费使用高效、安全、合规。第五，由项目经理负责项目组人员与项目有关的科技成果、知识产权及论文、专著发表出版的署名。

3.3 提升科技项目经理职业化水平

科技项目制实施的基础是选聘合适的项目经理和组建高效的项目研发团队，项目经理资质条件不同于一般研发人员，属于高级复合型管理人才[6-7]，即懂专业、善管理、有能力。不仅有精深的专业技术能力，而且具备丰富的专业工作和管理工作实践，熟悉掌握项目管理工具和方法，善于带领极具个性特征的研发团队，具有良好的沟通协调能力。因此，要加强科技项目经理的职业化建设水平，加强项目管理知识体系的培训和项目管理工具和方法的应用，进行多岗位的交流，在工作中积累和培养管理能力、组织能力、应变能力和沟通协调能力，提升科技项目管理水平。