穿越生死线：从蔚来看组织该如何涅槃

曹欣蓓

当组织面临生死存亡的危机时，是什么力量让它“由死向生”“逆转乾坤”？组织的反脆弱性究竟应该来自何处？

在探讨这个话题时，或许有不少人会联想到蔚来。对于国内的造车新势力们而言，作为一家曾濒临过死亡，却又涅槃重生的组织，蔚来显得格外引人瞩目，从2019年的至暗时刻，到2020年的绝地翻盘，蔚来上演了如同小说般跌宕起伏的反转剧情。

硅谷战略与创新咨询专家杰弗里？摩尔在《跨越鸿沟》一书中指出：高新技术必须经历早期市场阶段，经过较长时间的导入期，跨越技术采纳的鸿沟才能实现大规模应用。从产品到商品、商品到品牌的市场加速过程中会经历“死亡谷地”的阶段，“死亡谷地”是很多科技公司倒在黎明前夕的原因所在。

2019年可谓是蔚来的“死亡之谷”。

当年9月，蔚来发布了二季报，当季营收15.08亿元，净亏损32.86亿元，这份财报的出现，引发了资本市场地震，蔚来以措手不及的速度，从媒体和评论员们的掌上明珠沦为了蒙尘弃子。

但纵使外界流言喧嚣，蔚来的销量却在7月跌到837辆的谷底后持续上升，8月交付量就达到了1 943辆，环比增长132%，12月更是达到了3 170辆。进入2020年，蔚来更是声量高涨，二季度实现了毛利率首次由负转正，股价一年内涨幅近十倍，李斌从“2019年最惨的人”一举成为“2020年最爽的人”。

图1 蔚来汽车交付量（辆）

似乎有一股神秘的力量，替蔚来扭正了方向，让困顿中的蔚来重获力量，从谷底升至神坛。

也许有人会认为，蔚来曾经做错了什么，又在2019年痛定思痛重新调整方向，结果终于做对了，但事实并非如此。在对蔚来的采访过程中，蔚来内部成员众口一词道，“其实我们内部的方向从来没变过。事实上，蔚来自成立以来，所做的事从来没有变过，即使在被外界说得最惨的2019年，我们还是沿着相同的方向走，只是在低谷时讲这番话，受到的更多是质疑，如今成功后讲这番话，信服力就显得更高了”。

究竟是一股什么样的力量，能够让组织得以穿越人们眼中的“死亡之谷”，实现凤凰涅槃？本刊将以蔚来作为讨论标的，剖析一家企业“由死向生”的底层逻辑。

如何定位组织之“道”？

愿景往往来源于企业家最深層的动机，是公司命运的起点与创始人的发心，是组织之“道”。

在解构有关组织的问题时，企业家往往是第一个被考虑的因素。

企业家的认知和视野直接引导了组织的愿景，决定了组织的上限。美国管理学家詹姆斯·柯林斯与杰里·波拉斯在他们的《基业长青》一书中提道：那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点——有令人振奋并可以帮助员工作重要决定的“愿景”。这份愿景是企业管理者对于未来的设想，也是公司上下贯彻一致的航道，在不断践行中，向理想之中的应许之地靠拢。

谷歌的口号是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“让发明触手可及”，什么样的愿景才称得上是组织之“道”？什么样的愿景能够支撑组织即使在被外界强烈不看好的时刻，依然能谨遵内心之“道”并跨越生死线？

如果以蔚来的创始人李斌为例，更容易理解组织应该如何确立能够穿越周期的愿景。

李斌对于用户企业的执着，仿佛被刻在了骨子里。对于这位在北大主修社会学的学霸而言，“人”是他无论求学或创业期间，始终放在首位的要素。

在蔚来成立之前，李斌甚至考虑过直接把企业名称叫作“User Enterprise”，如果再往前追溯，早在这位连续创业者率领易车的众员工们开疆拓土时，就已于2012年提出了“企业3.0理论”。

第一个维度是互联网之前出现的企业，被称为1.0企业。像奔驰、宝马等大多数汽车公司远在互联网出现之前成立，汽车产业链条的分工各司其职，对于用户的服务都是由各个分散的主体（如加油站、保险公司等）去完成，用户和企业之间并没有直接关联。

图2 企业3.0

第二个维度是互联网时代出现的企业，被称为2.0企业。2003年成立的美国特斯拉即是这样的企业，特斯拉“用软件定义硬件”的造车思路和直销模式颠覆了汽车行业，实现了用户可以直接和汽车生产方、汽车品牌交流。

第三个维度是移动互联网时代出现的3.0企业。移动互联网时代用户思考的逻辑在于，一家公司需要提供一个远远超越别人的用户体验。在这个时代里，企业与用户之间的连接度更加紧密，这正是蔚来汽车的机会。

正是基于创始人这份过往的经历与思考，李斌将对于人的“执念”化作了公司的愿景，奠定了用户企业作为其所在的组织与同业错位竞争的方向。

现代营销学之父菲利普·科特勒在其著名的营销4.0理论中提到：现代社会中，企业将营销的中心转移到如何与消费者积极互动、尊重消费者作为“主体”的价值观，让消费者更多地参与到营销价值的创造中来。在数字化连接的时代，洞察与满足这些连接点所代表的需求，帮助客户实现自我价值，就是营销4.0所需要面对和解决的问题。

落足于出行行业，如何才能更好地贴近用户？如何才能让理想照进现实，让用户企业不止于企业家的理想，同样也是符合现实商业世界运作规律，能够实现营收不断增长的商业企业？

在确立了愿景后，组织下一步要做的是正确定位目标用户。

定位目标用户的方法

《基业长青》一书中提道：理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。对于组织而言，目标用户的选取并非拍脑袋的想象，而是能有效实现公司价值理念的一致性，并且能真正做到落地。

对于出行行业的新闯入者而言，怎样才是既符合企业之“道”，又能与企业适配的用户阶层？怎样的客户才能让企业与之迅速拉近关系？

“当时我选择做高端品牌，是基于一些很现实的思考。”如果回顾李斌的演讲，可以更好地理解创始人在定位目标客户时，是如何将理想与现实进行有机地结合。

电池是李斌的首要考量。电池是新能源汽车最重要的组成部分，占整车成本的比重超过30%，在电驱动技术及电池能量密度方面取得突破性进展前，价格很难实现大幅度的下降。“既然便宜不下来，不如索性做高端品牌。”李斌坦率地说道。

李斌的第二个考量点在于补贴政策。即使在蔚来成立的2014年，对新能源汽车的补贴政策退坡就已开始显露端倪。2014年2月，国家发改委等部门联合发布《关于进一步做好新能源汽车推广应用工作的通知》，新能源车型的补贴标准调整为：2014年在2013年标准基础上下降5%，2015年在2013年标准基础上下降10%。

图3 典型EV乘用车成本构成

较之于新能源汽车的购买补贴，税收环节的减免持续性会更长。虽然消费者容易忽视车船税和购置税方面的费用，但深入了解汽车行业的制造商们并不会。

“其实高端车的消费税是非常高的，特别是大排量汽油车，它的消费税、进口税等税费最高能到40%，加上购置税能到50%，那是很大一笔钱。”李斌分析道。这也代表了较之于中低端价位汽车，新能源高端车能够享受更长时间段的购买价格优惠。

其实高端车的消费税是非常高的，特别是大排量汽油车，它的消费税、进口税等税费最高能到40%，加上购置税能到50%，那是很大一笔钱。

比较优势是李斌的第三个考量因素。“我觉得做高端车，我具有相对的比较优势。如果我去做十几万元的车，我自己评估并没有任何优势，全是劣势，这个市场竞争已非常充分，规模效应太明显了，没法搞。”李斌坦诚地说道，“如果我去做十几万元的车，不光和汽油车比没有优势，和国内的创业者比我也没有优势，我这个团队也没有优势，这是很难的。但如果我和高端品牌打，表面上看比较难，但如果你仔细想一想，反而有机会，为什么？因為你贴近用户、反应快，就这么简单。就是看着它很强大，但是事实上，如果你静下心来去想，反而有一些机会。”

选择远比盲目的努力更重要。如果说用户企业的愿景是理想中不变的应许之地，那么当回顾李斌选择的智能电动汽车赛道、高端车型的定位，可以发现这不仅是他基于对出行行业的深刻理解所做出的趋势把控，也是对于蔚来这样的初生牛犊而言，在被众多老牌企业环伺的汽车行业所能踏出的最现实的换道先跑之路。

出行行业应如何从服务上落实到“人”？

要想让服务落实到“人”，真正打造用户企业，就需要以用户的痛点为发心，与用户实现强共情联动。

普罗泰哥拉说：“人是一切事物的尺度，是存在者之存在，不存在者之不存在的尺度。”传统车企依靠4S店卖车，难以越过中间商直接与用户面对面，但蔚来等造车新势力以直销的方式颠覆了传统的汽车经销渠道，在省去了经销商在其中利润差价的同时，直接精准打击消费者的需求和痛点，成为出行行业的组织将愿景落实到“人”的关键。

以蔚来为例，服务是蔚来最重要的名片，也是蔚来在落实用户企业时，与用户实现强共情联动商业逻辑的必经之路。

如何延续用户满意度 对车主而言，与品牌方联系最密切的时点往往是购车之前——4S店的销售为了完成KPI指标，会热情地与用户不断攀谈，邀请客户试驾或是参与品牌方的各项活动，通过将用户满意度提升到最高点，促使用户下单。

但是当用户购买完成，办理完相关证件和保险后，车主与品牌的交集会急剧下降。传统4S店的销售们为了完成厂家给定的KPI目标，会将精力放到开发新客户上，已购买了汽车的用户除了返厂维修以外，基本接触不到来自品牌方的工作人员，用户的情感曲线呈现先升后降的状态。这份品牌方工作人员态度上的天壤之别，会造成用户满意度极大的割裂感。

面对传统汽车行业这份避无可避的痛点，致力于打造用户企业的李斌独创了Fellow这个职位——从用户注册App起，就会拥有一名Fellow专员全程服务，无论是售前咨询、升级换代，或是打算卖车，都可以咨询Fellow。

在蔚来眼中，买车只是与用户联系的开始，持续的共情联动才是维系情感纽带的本质，为了做到这一点，蔚来甚至还会打破车主与车企的局限，为用户提供生活上的帮助。无论是为车主及孩子准备生日会，或是汽车交付时，帮忙装扮新车，抑或是免费组织活跃车主到海南观看F1方程式比赛，甚至还有帮助车主组织求婚，都有Fellow的身影。

并且，李斌在蔚来上市招股说明书的公开信中曾经承诺，将其本人所拥有的5 000万股蔚来股票，用于成立蔚来用户信托，这部分权益将由蔚来的车主用户通过一定的机制来讨论和决定如何使用，让用户更紧密地参与企业的运营决策。此外，蔚来还将一名来自用户信托的理事纳入董事会，极大地增强了用户在买车后期的参与度。

对一家致力于提升用户体验的企业而言，用户的满意度必然会回流于企业，据精通汽车销售的知乎大V孙少军的实战经验，传统车企的用户介绍率大概在5%以内，这也导致传统车企在业绩考核方面，建立了高度依赖于销售拉新的模式。

但对于专注延续用户满意度的造车新势力而言，以蔚来为例，其销售很大一部分是由用户推荐所实现，介绍率占比为50%～60%，这份与用户的长期结缘，不仅成为一家造车新势力维持并延续用户满意度的方式，还带来了营业额的正向提升。

如何迅速打造共情链接 对于造车新势力而言，与传统车企的本质不同在于：以BBA（奔驰、宝马、奥迪）为代表的传统高端车企早已积累了足够的知名度，而造车新势力们只是汽车行业的初生牛犊。

这份造车新势力与传统车企在知名度和共情度上的天然差距，直接导致了传统4S店模式的不适用。为什么用户们会前去偏远郊区的4S店？因为人们当时心里已经有了强烈的购买意愿和品牌认知，所以才会专程远道而去，而造车新势力需要另寻方法，在短时间内迅速打造共情链接。

也正是出于这个原因，包括蔚来在内的造车新势力们纷纷选取了在市中心搭建体验店的方式。

以蔚来为例，“买电动汽车有什么优势？”“如果家中没有充电桩，是否还能够买电动汽车？”当用户走进NIO House，购买蔚来汽车绝非唯一事项，增强用户关于电动车的了解也是NIO House存在的重要意义。

但对于造车新势力而言，这份在昂贵市中心租赁店铺，迅速打造共情链接的方式，会不会最终成为“烧钱”行为？

其实不然。从销售逻辑的角度而言，传统车企与造车新势力有很大的不同。对于传统车企而言，4S店的功能就在于销售和砍价，为了强化用户对于品牌的购买欲，需要品牌在市场营销上大量投入。

“但大家只看到了卖车这一项功能，盲目地把NIO House和4S店进行比较，这是对蔚来模式的不理解，”蔚来内部员工坦言，“4S店修建在偏远地区，面积很大，销售、服务人员数量很多，周边客流量也很少。它们除了门店之外，还要花一大笔钱做线下广告投放、市场活动购买流量，吸引用户前往店内。”

从财务角度而言，蔚来的直销模式相比传统OEM的经销商模式，销售及管理效率会更高。根据华创证券数据，上市公司4S店的销售与管理费用占营收比重约为6%～7%，OEM的费用率约为6%～8%，两者合计总费用率约为12%～15%。华创证券预计，随着蔚来销售体系搭建的逐渐完善，蔚来的销售与管理费用占营收比重约为10%～12%，总体成本可控。

如何拒绝信息不透明 较之于其他行业，汽车行业售后服务的不同点在于：对于传统车企而言，售后服务的收费并不便宜，这就造成了用户在需要售后服务时，如果不是非要靠品牌4S店解决，会尽量选择其他渠道，毕竟4S店价格不透明，潜规则和灰色地带过多，还特别容易小题大做。

这也成了很多车友戏谑“4S店=4儿子店”的原因：服务良莠不齐，即使花了钱也不见得能买到开心，可如果自行百度搜索汽修店，若是运气不好，同样欺生杀熟没商量。

作为重视与用户建立长期情感连接的企业，在售后服务方面，蔚来引入了与传统车企不同的做法——打破信息不透明。

2018年5月，当蔚来推出第一款量产车ES8时，也发布了“服务无忧”套餐服务，蔚来在官方宣传中介绍道：三项保险加免费维修相当于为车辆上了一份“全险Plus”，包含玻璃、划痕、涉水等附加险种，甚至连常规保险不予理赔的非事故车损都涵盖在内。

这份对于传统4S店售后痛点的弥补，获得了蔚来众多车主们的认可。在这些愿意花费40万元购买国产新品牌的电动汽车的用户看来，较之于是否最便宜，不欺生杀熟、值得信赖才是最关键的，在蔚来ES6论坛上，一位车主这样写道：“买个BBA一年养车不也得几万元，一个‘服务无忧套餐就都解决了。”

值得注意的是，对于伴随电动车售卖后的刚性服务，如加电、保险和保养维修等，蔚来追求的只是不亏钱，蔚来这份对于财务战略的定位，也可以作为其他出行行业组织的参考。

“在刚性服务上赚太多钱是会让用户厌恶的，没人希望生病时去买药，药价太高。”当蔚来对外解释为何不想在售后这块肥肉上分一块利益时，往往会提到这句话。

在李斌对于蔚来未来的蓝图中，主营核心产品始终是智能电动车，如果观察蔚来的财报，会发现这一点得到了印证。2019年蔚来总营收78.25亿元人民币，其中汽车销售额约为73.67亿元人民币，占比超过九成。

如何让产品真正“以人为本”？

产品是組织理念的体现，对于一家以打造用户企业为愿景的组织而言，产品的根本必然要回溯到“人”。

INSEAD战略学助理教授Nathan Furr表示：事实上，消费者的终极需求不是产品，而是产品背后的解决方案。

在这场企业持续扩张以及与用户反复接触的无限游戏之中，只有真正洞察用户底层需求，才能通过产品的方式，向消费者提供解决其终极需求的方案。

2012年，李斌在易车上做了一个关于“你为什么不买电动车”的用户调查，结果显示用户不买电动车的主要原因如下：充电没有保障，充电不方便，以及电池价格高。

电池是新能源汽车与燃油车相比最大的不同，也是当代电动汽车发展面临的最大掣肘。尤其是随着技术的迭代发展，当市场最新款的新能源汽车采用了能量密度更高、功率密度更高、安全性更高的动力电池后，曾经花了高价购置智能电动汽车的老车主们难免喟叹：自己的新能源汽车迅速“过时”，如今即使放到二手车市，都卖不出几个钱了。

也正是基于这个用户痛点，蔚来推出了“可换电”模式，作为用户担心新能源汽车更新过快的解决方案。

可换电是什么？简单而言，即车电分离，当电池耗尽电量后，用户可以充电，也可以将电池从车身摘出，随后，换电站工作人员会帮助重新安装一块已经充好电的电池，整个过程简单、迅速。

并且，这个车辆与电池的分离，不仅是技术上的分离，还包括了产权上的分离。用户可以选择“只购买整车+租用电池”的方式拥有蔚来，即用户虽然买的是车，但对于技术不断迭代升级的核心电池只是租用，在推出新电池后，还能选择升级。

此举不仅降低了用户购车的成本，还极大地缓解了电池焦虑。“以前买车是一张发票，以后买车是两张发票，其中一张是电池租赁的发票。”“至少可以说，这是中国第一张买车时，车开车的发票，电池开电池的发票。”李斌如是说道。

康德认为：“人是目的，不是工具。”随着互联网造车新势力的涌入，汽车行业的底层逻辑正被这些新闯入者们所改变，正如在蔚来的案例中，对产品的规划始于李斌在2012年的用户调查，组织对用户痛点的把握直接决定了产品的欢迎度，满足人的需求是出行行业组织的终极目的。

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蔚来联合创始人秦力洪曾说：“这个世界就是成王败寇。我们做的很多事情，不成都是罪状，成了就是教材。”

当组织面临生死危机时，涅槃的关键在于找到反脆弱性的根源，在蔚来的案例中，其反脆弱性恰恰来自它的用户底盘。传统车企与造车新势力的最大不同在于用户。传统车企并不清楚具体的用户是谁，而互联网车企则是直接由用户决定估值，而在蔚来的案例中，这家组织选择了以用户企业为不变的愿景，通过延续用户满意度、迅速打造共情链接和拒绝信息不透明的服务，以及以人为发心的产品设计和规划，穿越了生死线，成为李斌口中“站住了”的企业，对于打算进军或已然身处造车新势力的组织而言，具有参考和借鉴意义。