国有军工企业降本增效路径分析

田德宇、夏雨超 /中国航天空气动力技术研究院、航天彩虹无人机股份有限公司

一、降本增效的背景

党的十八届三中全会提出，要“完善国防科技协同创新体制，改革武器装备釆购体制机制，引导优势民营企业进入军品科研生产和维修领域”。这一决定加速改变着我国国有军工企业赖以生存的环境，也在降低成本、提高市场竞争力等方面，对国有军工企业提出了全新的要求。2013年，国家首次调整了1996年出台的《军品价格管理办法》中“保本微利”原则，推进目标价格管理，从“成本加成”向“约束激励”转变，要求军工企业落实“降本增效”，提升定价机制的市场化程度，释放深层盈利空间。如何加强成本管控，实现效益增长，为高质量可持续发展奠定基础、铺好道路，成为摆在国有军工企业面前的重要课题。

二、国有军工企业在降本增效过程中出现的问题

国有军工企业在实现降本增效过程中普遍因为认识不足而出现一些问题，导致内耗严重、效率低下，难以达到预期目标。

1.对降本增效要求的紧迫性理解不透彻

在企业层面，不少国有军工企业没有意识到成本管控的重要性，只是简单地认为降本增效就是降低生产成本，没有对“降本”深入研究、从整个价值链入手进行成本管控。部分企业尽管已经意识到成本管控的紧迫性，也针对性地制定了一些有关成本管理的制度，然而在实际操作过程中，往往浮于表面、流于形式，实际应用的效果并不明显。同时，有些企业只是盲目追求生产成本的下降，但对生产要素投入的质量关注不足，这在无形中增加了后期质量管理及安全管理等工作的成本。

在个人层面，每位员工对降本增效的正确理解是企业实现降本增效的基础前提。国有军工企业中的一些员工一直处于事业单位体制环境下，对新会计准则、相关的法律法规等缺乏深刻的认识，对降低成本这一要求没有真正做到“入脑入心”，导致员工在个人岗位上替企业节约成本的意愿不足，降低成本工作缺少原动力。

2.制度体系缺乏规范性

在企业内部，往往空有目标，但与之相适应的配套机制却不健全、欠缺规范性，这极大阻碍了“加强成本管控，实现效益增长”这一任务目标的完成。一是成本管控制度不完善。降低成本的要求在成本改革初期往往相对盲目，并未全面考量企业自身经营现状及未来发展方向，缺乏具体量化指标，欠缺科学合理性和可执行性，这使得降成本工作难以达到应有的效果。二是对预算管理不够重视。企业没有建立与成本管控相适应的预算管理机制，或者预算管理机制不合理，不能满足成本核算和分析的需求。三是监督考核机制不完善。相关降成本工作缺乏监督，成本分析存在很大的主观性，责任划分不够明确，各岗位降本职责难以落实且缺乏考核依据。四是缺乏长期有效的激励措施和系统科学的培训手段。企业上下落实“降本”要求的时候缺乏主观能动性和技能创新性，通往“增效”之路可谓困难重重。

三、国有军工企业降本增效路径研究

降本增效的核心是要坚持“全员、全过程、全要素”和一切成本皆可控的理念，牢固树立过“紧日子”的思想，加大降本节支增效力度，进一步强化全员成本控制意识。要层层分解任务、压准压实责任，按照责任体系及分工推动成本管控工作实施，在企业内部形成良好的成本管控氛围。

1.优选工程方案，提升竞争软实力

技术进步是降本增效的坚实基础和力量源泉。降本增效从创新开始，通过引入应用新技术，节约劳动成本，提高产品科技含量和企业自主研发实力，从而提升整体竞争力。

（1）总体规划和工艺改进降成本

总体规划产品设计，降低制造成本。实行多设备合并，将功能关联的设备进行组合；不盲目突出某一方面的高性能指标，而是更加追求产品集成的最高“性价比”和最佳效益，选用行业里符合质量标准和环境使用要求的成熟货架产品，降低设备的研发成本，缩短设备研发周期从而降低人力成本，同时为后期设备维护、备件耗材采购提供便利；不断健全工艺技术标准，建立工艺设计流程，在装调技术和工艺流程上不断创新，争取最大程度降低资金成本与时间成本，提高工作效率。

（2）资源统筹降成本

国有军工企业普遍有大量外场试验，试验准备工作通常耗费数周时间，且场地使用、空域报批费用昂贵，往往耗费大量人力物力。企业可以通过计划协调、资源统筹和技术评估，一次进场开展多次试验、一次试验开展多项验证、一次空域报批为多个项目服务等，从而降低试验成本。

（3）聚焦核心能力，打造成本竞争优势

“小核心、大协作”的配套模式往往在国有军工企业十分适用。坚持“有所为、有所不为”的原则，聚焦总体设计与集成能力，将非增值、低价值的程序采用外包外协方式实行社会化采购，充分利用国内优势单位的成熟技术和产品，通过组合优化，实现产品性能满足用户需求；将企业的质量要求刚性传递到外协单位，通过生产过程检查、下厂验收等手段严把质量关，以此减少后期维护成本；尽可能选用商业级、工业级的货架产品和原材料进行研制生产，用通用技术做高端产品。

2.管理创造价值，实现“三高”发展

依靠管理降低成本，转变管理模式，是国有军工企业实现降本增效目标、助推“高质量、高效率、高效益”发展的根本保证。

（1）优化流程提高工作效率

国有军工企业往往管理流程复杂，效率低下，应不断对管理流程进行精简。对包括合同签订、资金付款、项目立项、出差审批等流程进行优化，减少审批环节、缩短审批路径，以此可以显著提高办公效率，让员工释放更多精力投入到市场开拓、项目策划等工作中，为企业创造价值。

（2）成本管理创造利润空间

原军工科研事业单位执行事业单位会计制度，对科技业务活动按完全成本法核算，纵向经费多采用较低的固定低利润模式（以支定收），成本管控意识淡薄，管理能力欠缺。国企改革后，事业单位转企成为公司，为尽快适应公司制企业的盈利要求，需尽快将原有事业单位的完全成本法改为制造成本法，提高成本管控意识，通过成本管理创造利润空间，改变原有“成本越高利润越大”的观念，在项目执行前进行项目成本策划，建立完善成本管控长效工作机制，以及体现经济导向的成本量化考核机制。

（3）全面预算落实成本管控

完善项目成本预算的同时，实施全面预算管理。利用预算手段分配、考核、管控公司各二级部门的财务及非财务资源，有效组织和协调各项生产经营活动，确保经营目标圆满完成。全面预算的实施，不仅有利于企业对各项成本费用的监控和资源的优化配置，也有利于实现降本增效目标，促进企业可持续发展，同时，还能落实并细化主体责任、将成本任务指标层层分解至各部门、各项目，全面落实经济责任制，成为各经济责任主体考核依据，确保考核体系科学、规范、高效运行。

（4）合同谈判降低采购成本

通过成本管理创造利润空间的另一途径是严格把控采购成本：一是大力推进外协外购成本的控制工作，通过组织公开招投标、动态竞价、三方比价、商务谈判及供应商“双定点”等方式，降低材料采购成本（具体方法包括：在采购价值较大的商品时，采用竞争机制，通过多家同类品牌供应商之间相互比较实现采购成本的降低；在采购需求量大和要求明确的商品时，统一使用公开招标的形式以保证价廉物美；在与供应商进行采购条件商务洽谈的时候，灵活运用公司的业界声誉在交货期、付款方式等方面争取利好条件等）；二是提高集中采购程度，实施批量集中采购，不仅可争取较低的采购价格，还能通过集中办理采购合同签订、货物验收等，节约人力成本；三是尽可能在项目结束之后再向供应商支付部分尾款，从而为获得更优质的采购后续服务提供可能。

（5）严控质量、降低返工成本

国有军工企业应该始终恪守“以质量求生存，以服务求发展”的经营理念。生产管理层面，严格加强质量管理，落实岗位质量职责，并实行质量跟踪管理。细化生产任务，严格落实各工序质量标准，确保质量达标，要求每名职工都牢牢树立起质量意识。项目管理层面，主张“一次性把事情做对”，在日常项目管理中及时总结经验、吸取教训，不断在实践中进一步规范、细化制度和流程。在计划中明确对各项工作要求，避免返工及反复返工情况的出现，杜绝因返工导致的精力分散和资源浪费，最终达到提高工作效率的目的。

（6）政策研究以争取税收优惠

国有军工企业大多为技术密集型企业，可结合实际情况，全面梳理公司在经营、研发支出、组织管理、科研人员、创新能力、成果及知识产权等各方面的相关情况，组织申报国家高新技术企业资质，若顺利取证，可在3年有效期内，将企业所得税税率由25%降低为15%。与此同时，国有军工企业还可通过一系列手段进行合法合规的税务筹划和政策研究工作，争取税收减免并实现额外创收，如研究军品免征增值税政策和技术类合同免征增值税政策，研究政府各项税收、科技等相关激励措施，积极争取相应优惠。

在新时代的浪潮下，降本增效对所有国有军工企业都是一项意义重大且影响深远的工作，需要全员提高政治站位、强化使命担当，不断进取、锐意创新，精益成本管理，精益效率改善，以更低的成本、更高的品质去响应瞬息万变的市场和个性化的客户需求，为国有军工企业降本增效探索有效路径。