基于三支柱模型的国有集团企业总部人力资源业务变革实践

陈 曦

（上海新长宁（集团）有限公司，上海 200336）

三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇提出的人力资源理论，由COE（人力资源专业知识中心）、EP（人力资源业务合作伙伴）、SSC（共享服务中心）三个职能构成人力资源管理体系。

一、第一支柱——建设专家型总部中心，做公司的变革先锋

区别于传统三支柱理论的专家中心（COE即Center of Expertise），某集团建立的总部中心继承并扩展了专家中心的内涵和外延。

人力资源部建设了总部人力资源中心制度，除了调用集团内部人力专家资源，制定总体的人力战略规划、政策，进行绩效评估、业务考核和对下属公司人力资源的指导与管控外，集团人力资源部还积极调用外部专家资源。与上海市劳动保障协会，大学管理专家和政府主管部门资深业务专家保持了良好的人力资源业务咨询和帮助关系，形成了人力资源业务的外部专家矩阵。

同时，集团的人力资源部还依照专家中心的思路积极培养集团总部其他部门的专家。集团总部各部门需要的是各自业务、专业的精英，业务的行家里手，部门经理更是各专业领域的权威，业务开展的优秀组织者和引领者。

理清集团公司本级部门与事业部、项目部、二级公司之间的关系，掌握各部门间的关联性，严格地执行各部门的职权，确保各项工作开展时，无交叉、重合以及无人员管理问题的发生。加强管控力度，培育创造力和经营能力。

集团中层岗位从职能上进行调整，加强集团各个部门对于下属公司垂直条线的管控和协同管理。建立支撑有力、决策高效、界面清晰的总部中心组织架构体系。进一步强化集团员工的管理职责，明确用人导向，实现人、岗职权责的统一。

二、第二支柱——业务伙伴，驱动组织变革，提升组织活力

1.做公司的战略伙伴——符合公司战略和部门需求的员工招聘计划

人力资源部根据集团和上级领导部门对于人力资源的总体要求，制定招聘战略。从整体上，制定、完善集团人才储备计划和培养计划，建立集团培养机制和集团下属公司轮岗培养机制，增加后备人才和干部厚度；严格控制集团用工总量及人力总支出，以年度制作员工规划，确保人尽其才；集团招聘工作重点是把控集团总部及下属房产类板块员工招聘质量。

在集团中层管理培养方面，以培养集团未来中高级管理者为主要目标，启动“专业-管理-综合”的全方位人才培养路径，挖掘并培养适合集团发展的专业+综合的复合型人才。

在集团及下属公司人力资源储备方面，鉴于集团工作的实际情况和行业特点，并充分地考虑国有企业的社会责任和公共效益。将集团招聘渠道重点放在了在沪重点专业、重点院校应届毕业生招聘上。人力资源部将带领集团二级公司参与重点大学的校园招聘环节，拓宽人才储备的招聘范围，招聘优秀应届毕业生及有突出能力和相关实习经验的应聘者。制定新长宁宣讲会系列计划，逐步在上海重点高校开展宣讲工作，并提供相关实习计划，不断提高公司知名度，获得学生认可。

开展招聘效果评估工作。通过招聘成本效益评估，将各学校录取率、招聘工作有效性、员工录用数量评估、录用员工质量等作为评估内容，与历年数据进行对比，不断提升招聘有效性。

2.做公司的效率专家——“因岗制宜”的薪酬考核计划

国企相较于其他性质的企业，不仅要考虑经济效益，也同时兼顾社会效益。这要求该集团的人力资源部，在设计员工绩效考核体系时，不仅要考虑岗位业绩、经济效益，还要充分地考虑社会效益。建设更加全面、系统的绩效考核体系，形成规范、公正、公开、透明、易懂的奖惩评价体系，形成更加重实绩、重贡献的分配激励机制。可以将绩效考核结果作为员工招聘、任职资格选拔的重要依据，并针对绩效结果，确定员工的任职资格，以构建科学、有效的晋升体系。

（1）完善集团层面员工绩效考核机制

以现有绩效考核为基础，不断予以优化与改进，以此对新进员工在考核期的工作态度、工作能力、工作业绩结合思想进步和企业参与度，社会效益等五个维度进行考核，为公司人事培养和决策提供有效客观的依据。

（2）完善下属公司高层经营管理人员绩效考核机制

依据集团五维度绩效考核机制，对下属公司高层进行了绩效评价模型设置，建立与薪酬挂钩的办法和程序。除了对关键业绩目标考核的同时，辅以节点考察、综合素质等其他项目的考核，从而使得整个体系考核更加全面、客观、公正。

（3）指导下属各公司建立员工绩效考核机制

引导各板块公司逐渐引进上述考核机制，更加合理地确定与本公司发展相适应的员工收入水平，根据“进一步规范市、区管国有公司收入分配工作”的相关要求，转变公司观念，提升内部分配效果，对收入与分配产生准确认知，进而以此为基础，设置科学的收入分配体系，确保增长适当，差距符合现代市场要求，并构建良好的人际关系。

鼓励各分公司利用绩效考核的方式，约束员工行为，并予以其有效的激励，确保所有员工均能够为了同一个目标而努力。构建出良好的竞争机制，保证公司的竞争优势，同时，为了提高薪酬分配的合理性，按照“以岗定薪，按劳分配”为原则，针对各岗位的具体情况，设计相应的薪资标准，并以此为基础，逐渐予以分析、改进，进而构建最佳的薪酬体系。

3.做员工的上升阶梯——培训管理员工关系计划

确保不同部门之间的薪酬平衡，建立板块培训体系，由于原有各公司、各部门自行设置培训活动内容，因资源有限，可能会出现一些问题，如师资力量较弱，培训内容不合理等。故而可以建立更加系统、详尽的培训计划。

支持引导集团二级公司建立并完善公司内部培训管理制度，人力资源部统一汇总并督促落实。培训可分为通用类课程，如党团培训、公司文化、保密培训、安全培训等；专业基础类，如管理类课程、技能类课程，技术类课程等（如表1）。通过上述课程的培训，强化员工的综合素养，为各项工作的开展提供有效支持。

三、第三支柱——搭建集团人力共享平台，实现从传统人事到数字人事立体式升级

随着大数据采集、保存和分析方式的逐渐成熟，大数据为实体经济赋能增效，提升管理中数据资源开发利用，已经成为赋能企业的必然趋势。集团人力资源部第三支柱即为集团“数字人事”平台正逐步建立完善集团人力资源系统，录入已有数据，将分散、未经处理的数据进行处理和纯化，从而做到数据的数字化、平台化、共享化，以推动人事工作的升级换代，由以往的手动人事工作，逐渐转变为“数字人事”工作。

表1

利用专业的人事系统，不仅能够加强对认识信息的管理，而且还会提升信息的计算、分析速度，为决策的制定提供支持。在系统界面内，设计了可视化模块，通过对该模块的应用，能够清晰地展示数据的分析结果。此外，能够针对具体要求，构建出不同的数学模型，有利于数据价值的获取。

在基础方面。大数据人力资源管理的基础是数据。包括员工数字档案管理，洞察员工动态、社保福利自动更新，了解各公司组织架构，方便进行统计分析与数据挖掘，做员工的全生命周期的员工档案，为人才储备、选拔决策提供依据，进行潜力模型分析，建立公司数字人才库。在系统成熟之后，可以增加薪酬管理，系统自动计算薪酬保证更加准确，增加对各公司的把控力。

在预测方面。不仅可以对数据统计与监控，同时，还能够对信息予以诊断与预测等，以获得前瞻性分析结果。利用数据的分析，能够在事前分析出各项工作的开展情况，了解人事安排中可能出现的问题，有利于人事工作的优化。在调配方面，可推测员工的流失情况，并以此为基础，设计科学合理的人才招聘规划；在培训方面，可掌握各岗位对人员的需求情况，有利于培训活动、内容、方法的选择；在选拔方面，一方面，绘制人员成长曲线；另一方面可绘制人才地图，有利于优秀人才的挖掘。