浅析高校业财融合管理体系的构建

杨雁坤 袁倩

摘 要：业财融合是高校在新时代背景下推动内涵式发展、实现“双一流”建设、落实“放管服”改革的必然要求。为此，高校应建立强调全面预算管理、内部控制管理、成本管理为特征的业财融合管理体系，通过不断加强组织领导推进财务管理职能转型、强化财务人员队伍建设、搭建财务共享信息平台等手段为实现业财融合提供保障。

关键词：业财融合;全面预算管理;内部控制;成本管理

中图分类号：G647        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）15-0087-03

业财融合是指业务和财务的一体化，即业务流程和财务流程、业务数据和财务数据的有机融合。《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号）第8条提到，单位应准确分析和把握价值创造模式，推動财务和业务等的有机融合。高校业务活动围绕战略目标而相对独立开展，呈碎片化状态分散在各职能部门，而财务活动则通过与各业务活动经济收支的直接关联贯穿其中，并以数据信息为载体呈现出来。在业财融合理念下，要求高校财务管理主动嵌入教学、科研、学生管理等业务领域，全面参与教学、科研等业务活动的全过程管理，从传统的结果核算型、数据管理型向过程参与型、价值管理型转变。同时，业务部门应主动了解会计与财务制度和流程，让财务管理在资源、信息和管控中发挥最大效用，从而使各项业务活动更好地为学校战略目标服务。

一、高校业务与财务融合的必要性

（一）业财融合是高校内涵式发展的客观要求

高校正在从以规模扩张为特征的外延式发展向以质量提升为核心的内涵式发展转变，这一转变需要用好增量、盘活存量，向管理要效益、要质量，这对财务治理体系和能力建设都提出了新的要求。高等教育作为重要战略资源，高教经费的使用效益能否满足高水平发展的需求在一定程度上正在考验一所高校的治理能力。与此同时，财务部门的管理职能也正从传统的业务核算转变为价值创造，职能定位从服务保障型的执行、监督向咨询管理型的决策、分配、控制转移，具体包括强化监管、优化风控、辅助决策、严格预算执行、强化激励和考核管理等。而所谓业财融合的核心是指财务部门能够根据财务业务信息帮助领导层对经济事项进行事前的预测、分析和决策，完成事中的跟踪控制以及事后的核算、评价和考核。可见，业财融合的实施能够为高校财务治理和财务转型目标的落地提供助力，是高校实现内涵式发展的迫切需要。

（二）业财融合是高校“双一流”建设的迫切需要

我国正在加快推进一流大学和一流学科建设的目标，“双一流”建设对“双一流”高校财务管理提出的要求，一方面是应对“双一流”复杂、先进科研任务的高端管理职能，如辅助决策、强化激励、重塑流程、赋能科研和产学研一体化等;另一方面是承担与“双一流”建设要求的服务功能相匹配的受托责任的履行职能，具体包括强化监管、优化风控、严格执行预算、强化考核管理等。

“双一流”高校的财务工作需要融入“双一流”建设的各个环节，包括拔尖人才培养、师资队伍建设、提升自主创新和社会服务能力、文化传承创新和国际合作交流等，财务工作要深入服务于高水平的科研和学科建设工作，包括重大基础和应用科研项目攻关、教学能力提升的工作中，深度嵌入科研工作团队，为科研一线团队提供基于财务政策的规划支持和财务管理服务支持等。同时，“双一流”经费本身的投入需要精准化、高效化，这就要求做到能够利用充分的财务和业务信息，综合分析过去决策的实际效能，为未来资源投入决策提供参考。

（三）业财融合是高校“放管服”改革的有力抓手

《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》《国务院关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》《关于抓好赋予科研管理更大自主权有关文件贯彻落实工作的通知》等一系列政策文件聚焦科技领域“放管服”改革工作，业财融合正是高校“放管服”改革的抓手。科研业务与财务管理的深度融合要求财务人员深入科研教学业务一线，了解科研项目开展的真正需求和现实情况，这正是业财融合的起点。同时，财务信息能够做到业务执行过程中全程监测，针对发现的疑点、难点、堵点及时提供专业化、标准化的解决方案，对招标采购、大额资金支付、资产建账等重点环节进行跟踪支持，主动控制财务风险，这无疑对科研人员释放创新活力提供了有利条件。总之，只有转换思路，更新观念，围绕业财融合打造通畅的信息共享平台，结合具体业务为科研人员提供精细化、个性化的服务，建立起财务、科研业财融合的长效工作机制，才能更好地发挥财务职能，提高管理效益。

二、业财融合管理体系的框架构建

业财融合需要从财务管理的职能出发，找准切入点，在预算控制、资金收支管理、政府采购、资产管理、基本建设等关键环节与业务部门建立关联。将财务工作下沉到业务工作一线，聚焦关键业务环节，使教学、科研工作流程及其产生的信息流、实物流和财务数据流、财务资源流相互融合，优化教育资源配置，共同实现资源价值最大化。

（一）以全面预算管理为业财融合切入点

《管理会计应用指引第200号——预算管理》第4条提出，预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业业务管理活动的各个领域、层次、环节。全面预算管理是业财融合的关键实现步骤。基于业财融合的全面预算管理，将业财融合思维贯穿全面预算管理的全过程，各部门的预算执行过程就是各环节实际业务的流程。

业财融合背景下的全面预算管理包括预算编制、运行监控、绩效评价管理、评价结果应用等流程，覆盖业务活动的每个环节，使业务人员和财务人员共同参与，结合预算目标，对业务关键节点进行控制，在动态变化过程中实时进行跟踪和监控，实现业务和财务的高度协调，并及时反馈分析和调整，通过预算评价考核实现闭环管理。

在预算编制环节，业务部门与财务部门应在充分沟通交流的基础上，结合业务实际需要，科学合理地完成编制;财务部门在深入了解业务特点后，及时完善具体财务管理模式并设计定制化财务服务，充分保证业务目标与财务目标的协同一致。在预算执行与控制环节，财务部门能够实时了解业务资金流向和执行进度，为业务部门开展业务活动提供财务数据参考;在预算分析和调整环节，财务部门跟踪分析预算执行的效率和效果并根据实际情况调整预算安排，同时业务部门能够及时纠正偏离目标的业务;业务部门在预算考核和评价环节，在充分利用财务相关数据，明确绩效目标实现程度和预算执行进度，并将绩效评价结果与预算安排和政策调整机制挂钩，从而保证资金的高效实用，实现业务战略目标和预算管理目标的融合和统一。

（二）以内部控制为业财融合关键点

2018年8月17日发布的《管理会计应用指引第700号——风险管理》第3条指出，“企业风险管理应与企业的战略设定、经营管理与业务流程相结合。”2015年12月21日，财政部《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》中指出，“规范行政事业单位内部经济和业务活动，强化对内部权力运行的制约，防止内部权力滥用”，“逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行。”可见，高校内部控制的对象包括业务活动和经济活动，二者缺一不可。同时，要实现业财融合必须对主要业务活动和财务活动的流程进行梳理整合，提取业务信息和财务信息进行融合，对业务风险点和控制点进行动态监管，依托财务制度将内部控制的规范和要求贯穿于业务活动全过程，这无疑是对高校内控体系的重构和优化。

（三）以成本管理为业财融合突破口

2019年1月1日起，新政府会计制度正式实施，其中引入了费用要素，对成本核算内容和程序进行了明确和完善，为进一步的成本管理提供了依据。而成本管理工作的开展必须建立在全面了解业务开展情况的基础上，再针对具体业务环节和细节控制成本的支出。在业财融合体系下，高校可以根据不同的业务活动类型，如教育教学活动、科研活动、行政管理活动等确定成本核算对象，以成本效益原则和精细化原则考评业务执行取得的成效，即是否在有限经费下得到效益的最大化，有效解决业务和财务部门信息交流少、传播速度慢的问题，为正确的管理决策提供成本核算的信息数据。以固定资产折旧为例，需要打破不同部门之间的信息壁垒，在实际了解固定资产管理工作的基础上，针对不同类型的固定资产明确相应的折旧方式方法，结合具体业务流程的实施促进会计信息质量的提升。

三、业财融合管理体系实施的保障措施

（一）加强组织领导，深入推进财务管理职能转型

业财融合管理体系的实施涉及财务、资产、信息化、院系等多部门的系统工程，需要多业务板块各级人员的广泛参与，高校需予以高度重视。首先应设立业财融合管理领导小组，加强顶层设计和总体规划，推进多部门协同一体化;再根据切入点的不同和任务的划分，下设全面预算管理、成本管理、内控管理等小组，科学设置人员分工，梳理相应管理流程中业务和财务核心环节的结合点，形成信息链条，实现共建共享。例如，以“双一流”重点建设项目为例，由发展规划处、研究生院、人事处等经费主管部门领导任领导小组组长，院系、处室相关子项目负责人、财务处、国资处等负责人为领导小组成员，下设全面预算管理组、成本管理组、内部控制组等，其中财务、业务具体主要成员分为决策层、共享层和业务层。决策层协商讨论项目绩效目标的制定，资金管理制度的制定，预算调整的决策，绩效的动态评价等;共享层基于需求完成财务、业务流程的梳理和设计，实现数据对接和共享，完成执行情况的实时交互和反馈;业务层负责各业务模块具体的培训、宣传和指导，完成具体财务、业务的办理。在项目业务开展的事前、事中和事后，始终有财务人员的参与和跟进，针对预决算编报、制度解析、支出规范等提前知晓，在避免审计风险的同时提升服务水平。同时，财务人员能够及时根据项目绩效执行情况调整资金安排，保证资金使用效益。

（二）强化财务人员队伍建设，深化复合型人才培养

在高校财务职能从核算型向管理型转变的背景下，财务人员对业务的参与度逐步提高，业财融合能力的重要性也日益凸显。财务人员正在转变成为高校内部各项经济业务、各类业务流程、各种信息系统和统计数据的综合管理者和风险管控协助者，更是流程把控、效率监督的推动者，这对财务人员的综合素质能力提出了更高的要求。财务人员需要转变以往只负责日常核算工作的固有角色定位，在现有知识储备的基础上，主动理解高校战略管理，了解业务需求和特点，站在业务的角度去思考，熟悉校内各项业务的全过程，提升对数据的分析使用能力，提高主动服务的意识和管理决策的水平。为此，高校要创新财务人员的培养模式，加强对其在教学、科研等政策、流程方面的培训学习，优化其知识结构，通过部门交流、多岗联动、职能交互等措施，促进财务人员向复合型人才转型。

（三）构建财务信息共享平台，为业财融合提供技术支撑

业财融合是建立在业务、财务管理信息化的基础上的，能够打通各部门间的信息孤岛、实现各类业务板块信息系统和财务信息系统的数据交互是融合的必要条件。应构建面向项目负责人、院系经费管理人、职能部门经费管理人、财务人员等的系统、联动、开放、动态的信息共享平台，使业务信息实现跨部门流动，使财务流、资金流渗透到业务各环节，对无法整合的业务信息系统预留接口。逐步实现财务系统与教务管理、科研管理、资产管理、学生管理、人事管理等其他业务系统的对接，使財务系统能够自动从业务系统获取数据，生成会计凭证，完成教学、科研等各个环节的信息收集、处理、集成、整合和优化，整合后的各类信息能够实时提供各类管理动态，满足资源投入、考核激励、建设方向等决策需求，保证信息的相关性和完整性，提高数据的使用效率和效果，为全面预算管理、成本效益管理和内部控制管理提供必要的平台。

参考文献：

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[4]  丛梦，王满.基于业财融合的管理会计应用与启示[J].财务与会计，2019，（7）：16-19.

收稿日期：2020-08-07

作者简介：杨雁坤（1990-），女，山西晋城人，会计师，注册会计师，从事高校内部控制、财务管理研究;袁倩（1989-），女，江西乐平人，会计师，注册会计师，从事高校财务治理、信息化管理研究。