李环廷：泰然自若的日常管理

文/本刊记者 张晓利

李环廷青岛大学附属医院党委委员、副院长，山东省医学领军人才。

在2019年度三级公立医院绩效考核成绩单中，青岛大学附属医院（以下简称“青大附院”）较2018年度上升5位，跃居第20位，考核等级为A+；且在四级手术人数单项排行榜中，连续两年位列综合医院类第三名。毫无疑问，这是青大附院硬核实力的展现。

走访青大附院副院长李环廷时，2019年度的绩考成绩还未出炉。但从他对医院工作的介绍中，便能感知到，医院绩考的成绩肯定是不错的。

将指挥棒融入日常管理

“公立医院绩效考核是风向标和指挥棒，我们医院要做的，就是将医院发展与绩效考核工作深度融合，通过对照考核指标数据，总结医院的优势与不足，从而不断提升医院质量与安全以及服务、管理水平。”谈及对绩效“国考”的理解，李环廷告诉《中国医院院长》，医院强调的是“泰然自若的日常管理”。

在这样的逻辑下，青大附院高度重视，多次开会强调“要充分认识到这项工作的导向性，吃透指标，切实发挥好指标的指挥棒作用”，同时将会议精神传达到全院的每一位医护员工，做到人人知晓，人人参与。

而且，医院早就意识到，绩效“国考”的绝大多数数据是直接提取的，且多源化采集，而且各指标间互相验证。“这决定着考核不是准备出来的，是日常实实在在干出来的，也就是大家常说的常态化管理。”李环廷称。

以应对2019年国家三级公立医院绩效考核工作为例，青大附院多次召开专题会议研究，认真部署。同时，医院结合2018年绩效考核数据统计及上报工作的经验，更进一步深入研究绩效考核各项指标的填报要求，将指标细化分工至各相关职能部门，并多次召开工作协调会、调度会，严格按照要求完成上报。

“院党委、院行政高度重视，常态化管理，准确、标准地上报数据，是我院取得喜人成绩的背后支撑。”李环廷总结。

在他看来，公立医院绩效考核包括两个层次：政府对医疗机构考核、医院内部的绩效考核。“国家对医疗机构的考核要求，自然要落到医院内部的绩效考核、科室内部的绩效考核。”作为山东半岛地区最具影响力的医疗机构，青大附院青睐以新常态、新思维做好绩效考核管理。近年来，医院做了不少绩效管理创新。

据李环廷介绍，青大附院在大数据和信息化基础上，建立了以医院发展战略为导向，以岗位工作任务为基础，注重质量、服务、技术、学科建设、运行效率和成本管控的综合绩效考核和分配体系建设。

这一体系的亮点是，其一，实行岗位类别考核，制定医师、护理、技师、辅助、管理、工勤岗位的关键考核标准，将DRGs、RBRVS等标准引入医生工作评价中，进一步体现岗位特点、工作强度、工作风险和技术含量。

绩效“国考”成绩攀升5 名背后，是青岛大学附属医院强化日常管理，主张刀刃向内、自我完善在支撑。

其二，实施“微单元”管理，加强经济运行分析和成本核算，对设备、耗材、人力成本进行精细化管控，杜绝收入同科室绩效挂钩，确保医院公益性导向。

其三，突出“人”的价值，实行核心人才绩效、关键技术绩效、科研专项绩效、职能管理绩效，灵活运用平衡记分卡、360度综合考核、关键业绩指标法等管理工具，构建起基于员工成长的协同绩效管理体系，有效激发员工积极性和幸福感。“该项创新获得国家医院协会科技创新一等奖。”李环廷称。

与此同时，医院还建立了专职科研人员绩效考核体系，形成了“医学+X”的医工结合项目工作机制。目前，医院科研已由单纯基础科研向临床医学应用和医学转化研究方面转变。

另外，青大附院有着包括市南院区、崂山院区、西海岸院区、市北院区、平度院区的“五位一体”办院格局，如何做好多院区的绩效管理呢？

李环廷将其概括为两点：第一，同质化管理，即指标体系、检查方式、考核标准、反馈模式等同一标准。第二，医院统一领导各院区，院区实行职能部门“大部制”。同时，在院科两级负责制的基础上，依据管理工作的可及性，实行扁平化与层级化相结合的管理模式，“在提高管理效率的同时，保持责任与分工的明确”。

当然，以公立医院绩效考核为抓手，青大附院已实现了多维度的提升，正向高质量发展迈进。如，医院围绕“质量、安全、效率、效益”的主题，有重点、有计划、分批分项目地创建覆盖全员、全流程、全岗位的标准化管理体系；严格全面质量管理，落实持续改进；重视学科发展和人才队伍建设，保障医院持续发展；持续推动“无障碍就医”工程，提升医疗服务水平；等等。

主张刀刃向内自我监管

当下，公立医院改革合力正在逼近。在紧跟绩效国考的同时，医院还需要应对医保支付改革、三级公立医院评审、公立医院高质量发展等改革要求。其中，按病种支付方式改革，是其中重要的一环。

作为青岛市首批DRG付费试点医院，青大附院主张刀刃向内、自我监管。

据李环廷分享，DRG付费改革下，医院已在探索“构建多部门协作机制、组建专门工作队伍、做好人员培训、导向明确的指标体系建设、监测反馈DRG分组、参与权重协商谈判、完善内外沟通机制、构建成体系的管理系统”。跟随他的介绍，我们一起走近医院DRG付费多维度的工作。

首先明确方案。医院高度重视，成立专门的领导小组和工作组，搭建起组织建构；出台了《青大附院DRG付费改革工作实施方案》，明确了DRG付费改革背景下医院病案管理、人员培训、服务流程、成本控制、指标体系、医疗质量等的总体导向要求。同时，医院深知病案首页填写的完整性、规范性、真实性是DRG正确入组的基本前提，出台了《青大附院住院病案首页考核实施方案》。方案确定后，广泛组织培训。

然后，紧抓重点。其一，医院深知，病案首页质量是实现DRG付费的基础。“病案首页数据填写不当，会直接影响DRG分组，从而影响医保支付。”同时，知道DRG分组数据来源于医保结算清单。“医保结算清单数据采集与标准化是医院DRG付费的核心工作，关系到是否分组及正确入组。”

于是，医院以信息化数据采集与转换，致力于做好病案书写及疾病编码。同时，对DRG付费可能出现的分解住院或轻症住院、门诊费用转嫁、推诿重症、限制新技术开展、高编高靠诊断、缩减诊疗项目等问题，医院主张提前管控，做到刀刃向内，自我完善。

其二，医院十分注重维护医保局平台上医保医师护士信息，杜绝DRG费用拒付。

与此同时，医院几年前就实行单病种付费结余超支绩效考核，为DRG付费积累经验，还以信息化支撑完善医院DRG分组预审。具体而言，青大附院明确单病种准入及退出标准，实行“应走尽走”，不因超支而退出，同时遵循“结余与超支分档负担”的原则。

青大附院还打造了DRG住院医疗服务监测与分析系统，对超标病区、主诊组进行约谈，主动控费，规范诊疗。

另外，医院积极与医保局沟通，争取良好的DRG外部政策。如，呼吁DRG改革应关注疑难危重病人救治、支持新技术开展与应用等。

在李环廷看来，DRG付费改革，犹如一个天平，一边的砝码是费用，一边的砝码是医疗质量。改革的预期目标就是要找到一个平衡点，既做到控制医疗费用过快增长、医保基金不超支，又要提升患者获得感和满意度，还要兼顾医生满意、医院发展。

优秀医院的状态是相似的，但实现路径却各有特色。综上为青大附院的理念与实践精华。

领航者说

公立医院绩效考核是风向标和指挥棒，我们医院要做的，就是将医院发展与绩效考核工作深度融合，通过对照考核指标数据，总结医院的优势与不足，从而不断提升医院质量与安全以及服务、管理水平。

党委、院行政高度重视，常态化管理，准确、标准地上报数据，是我院取得喜人成绩的背后支撑。

国家对医疗机构的考核要求，自然要落到医院内部的绩效考核、科室内部的绩效考核。