人力资源管理问题及解决策略

[摘 要]未来五到十年，是医院集团转型发展中最为关键的时期。医院集团正在经历传统到现代的转变，医院集团的品牌、运营、服务、管理、技术、人才和质量一起进入一个新的发展阶段。要把握住这个关键阶段，才能在未来愈加激烈的竞争背景下取得竞争优势，才能建立一个现代化的医院集团。文章以湖南某集团化管理公立医院为例，研究出其集团化医院新建院区人力资源管理的现状及问题，在此基础上，探究解决之道，并提出针对性的策略与建议，帮助集团化医院把握转型时期，优化人力资源管理问题，为最终建设成为一个现代化的集团医院贡献绵薄之力。

[关键词]集团化;人力资源管理;公立医院新建院区

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.17.098

医院是集技术密集、知识密集、人员密集于一体的服务机构。其改革与发展中存在的问题，是不同体制、机制与政策综合作用的结果，并且它的发展需要历史积淀，是十年磨一剑式的发展。面对新发展、新机遇、新挑战，医院的发展思路需要适应“新常态”而做出战略调整，需要随着资源禀赋、环境要求、增长约束等因素的变化而变化，即以“新常态”为前提，为集团管理体制与运行机制及服务模式创新做好铺垫，并引领区域医疗卫生资源的结构调整与服务模式的转型发展。因此，作为一个发展中的医院集团，需要以更大的决心和勇气冲破思想的藩篱，释放出强大的改革动力和创新能力，逐步形成医、教、研、康、养“五位一体”的全健康服务产业链，以推进医院集团事业的全面发展，并满足未来10～20年医疗及健康服务业发展的需求。这不仅是集团在新的历史起点上谋划新发展、实现新突破的内在要求，也是医院领导及全体员工的社会担当。本文以集团化医院新建院区的人力资源管理为切入点，探讨在“新常态”背景下，集团化医院应作出的转型策略。

1 集团化医院新建院区人力资源管理现状

1.1 集团化医院的特点

无论是公立医院还是私立医院，医院集团化都将是未来的发展趋势，与之前医院的发展状态相比，医院集团不是简单的几个医院的集合，也不是医院及其上下游企业的融合，而应该按照健康中国战略的大思考和大健康产业的布局来设计。也就是说，医院集团的组建与运营需要有一种符合医院集团生存与发展的规律，并与社会发展相适应的系统思维方式。这是医院集团与普通的单个私立、公立医院的最大区别。集团化医院的特点与优势还在于有利于整合医疗资源、提高卫生资源的利用效率、提高区域医疗技术水平、促进医疗市场的良性发展、产生良好的社会效益和经济效益。

1.2 集团化背景下医院的现状

医院集团化的发展模式，还是一个新生事物，是目前医院管理领域的新生课题，是未来医院市场化、规模化经营的发展蓝图。以公立医院为例，在新一轮的医改中，医院集团以其在推动公立医院产权制度改革、优化资源配置、提高品牌效应、降低运营成本、提升竞争力等方面的优越性，被视为现阶段推进公立医院改革的有效方式，在16个国家级公立医院改革试点城市中，有8个选择了成立医院集团，结合自身的情况，目前集团化背景下的公立医院改革尽管出现了种种问题，但都在不停地推进当中。相信在不久的将来，集团化的医院模式将成为我国医院建设的主流模式。

1.3 集團化背景下新建医疗区简介

某集团化公立医院新建院区是该集团医院五个医疗区之一，是以康复医学、老年医学、中医药服务、治未病四大专科为特色的现代化专科医院，于2018年3月试运行。目前开设8个临床住院科室，6个门诊科室，1个康复治疗区，1个治未病中心，5个医技检查科室，4个医疗区职能科室床位编制356张，新建医疗区正式职工仅218人。2019年全年共完成门诊15765人次，出院4199人次，全年完成业务收入7896万元。

2 集团化医院新建院区人力资源管理问题

笔者通过对湖南省某集团化公立医院新建院区的调研，发现了其在人力资源管理方面存在的不少问题，而这些问题在其他公立医院的集团化过程中也是比较具有代表性的问题，因此以下提出集团化背景下新建院区人力资源管理存在的典型问题。

2.1 医务人员少，安全隐患大

以湖南省集团化公立医院新建院区为例，从该院区四月中下旬的运营数据来看，四月该院康复一、二、三区、ICU宁养病房床位使用率均超过100%，其中康复二区、西院ICU床位使用率150%，宁养病房床位使用率220%，尤其是ICU宁养病房大部分患者为高危、晚期患者，但目前该院两个科室总共仅有四名医生轮班值守，同时他们还兼任门急诊抢救工作，医务人员的压力极大，正常的医疗护理工作秩序得不到保障，既会导致急危重症患者接诊能力的下降，也存在极大的安全隐患。急诊抢救虽然暂设了ICU宁养病房，完善了抢救流程，但因该病房条件有限，医疗器械不够充足，人员有限，病房未配备专门的急救人员，实际上无法真正意义上满足周边急救患者的抢救需求。如遇急救患者送入医院，不能在就近的急诊一楼得到急救，还需通过门诊转到老年楼的四楼（ICU宁养病房），路途上抢救时间的耽误，也存在极大的医疗安全隐患。医疗器械的不充足可以通过资金进行弥补，但医务人员的缺乏，却不是一个可以简单解决的问题。

2.2 学科建设难度大，人才培养困难

目前，医院集团正处于规模扩张、人才储备、服务拓展等持续快速发展阶段，在各项事业取得长足发展时，也有许多不足之处，以及比较突出的结构性问题。如较多地以基本建设和固定资产投资的规模扩张为主，忽视了发展战略、管理体制、服务模式、品牌建设等内涵建设方面的投入;医院可持续发展所依赖的知识、信息，以及高素质人力资源等要素正面临巨大的供给缺口，特别是在人力资源方面，将长期面临中高层临床、护理与医技及管理专业技术人才不足的制约。

以集团化公立医院新建院区为例，现有的医院员工普遍存在进修学习机会缺乏的现状，人才培养困难。老年医学科目前三人轮班，老年心血管、老年呼吸、老年神经病学、老年消化肾病、糖尿病、内分泌等亚学科因人员紧张无法安排人员进修学习，最终导致新项目无法引进。重症康复的患者治疗难度系数较高，对于医务人员素质要求也随之提高，开展新的项目有助于提高治疗时间和效果，但目前人员紧张导致即使有新项目但短时间内没办法引进。另外，专科专病门诊也无法开展，就比如中医科，因为人员制约中医科很难进行细化到单病种的研究。

2.3 行政人员少，管理工作难运转

根据该公立医院集团文件精神，医疗区机关职能科室，可根据集团统一部署设置，按最低配置配备管理人员，也即是除护理办只配备一名负责人外，其他三个职能部门（综合办、医务办、后勤办）均需配备一名负责人和一名干事，来保证基本的行政工作开展，这些人员的招聘工作由集团人力资源部制定出具体实施方案。

但该湖南省集团化公立医院新建院区现已开业两年多，职能科室却均未配备干事。由于医院集团化管理的特殊性，职能科室负责人均接受集团职能科室和医疗区领导的双重管理，每周均需到集团召开会议多、到集团各部门提交报告协调工作多，新建院区经常会出现职能部门关门、职工办事碰壁的现象，既导致了医疗区执行院长直接分配的任务得不到高效的完成，也导致了医疗区职工行政后勤服务得不到保障，严重影响到医疗区各项工作的运转。也使得医院应有的行政支持落在了空处，管理工作难运转，进一步浪费了医疗人员的时间，降低了医院的运行效率。

2.4 科室创收及效率低

湖南省集团化公立医院新建院区近两年的医院创收和科室创收都在降低。以康复科室为例，康复一区目前科室医生共计三人，2020年前三个月的治疗收入比2019年前三个月的治疗收入同比降低了10%;康复二区目前科室医生合计四人，2020年前三个月的治疗收入比2019年前三个月的治疗收入同比降低了30%;康复三区2020年前三个月的治疗收入比2019年前三个月的治疗收入同比降低了56%。造成这种情况部分原因是人员的缺乏，一名医生管理和治疗患者精力有限，部分科室担心盲目收治患者盲目加床会影响患者的治疗效果，从而影响医疗服务水平和满意度，为了保证医疗安全质量和治疗效果，部分科室收治患者数较2019年有所下降，导致创收和效益也随之下降;另一部分原因是人员配备不齐，进修学习机会少，对外交流少，先进的技术无法引进，导致高风险的病人不敢收治。PT、OT、针灸推拿治疗师缺少，康复训练是康复治疗的重大板块，一对一的长周期治疗是该学科的诊疗特点，患者住院不能及时安排上治疗，往后延续不仅占用床位，同时也影响缴费进度。

3 集团化公立医院新建院区人力资源管理解决策略

针对以上集团化公立医院新建院区人力资源管理中存在的问题，为了保持集团化公立医院新建院区的顺利运营，就需要具有针对性的解决策略。也就是说，要采取建立人员引进机制、扩大招聘渠道、建立劳务派遣招聘机制、畅通支持类人员引进通道等措施来广纳贤才，提升留用率。

3.1 建立人员引进机制，扩大招聘渠道

对于医院急诊和部分创业科室、人才紧缺科室、职能科室这些人才招聘难度大，公招政策满足不了科室进人的需求，医院应在公开招聘未招到人、科室因高速发展急需人的情况下，给予临聘政策，建立医院院聘人员引进机制和转聘考核机制。

对于这些科室急需引进或者特别优秀的人员，建议要放宽院聘年龄和第一学历限制。院聘可以由人事部门组织实施，长期挂网，经多次招聘直至全部招聘到位。院聘人员由临床科室按岗位实际制定考核指标，经工作量等指标考核合格后，方能继续院聘。

3.2 建立劳务派遣招聘机制，畅通支持类人员引进通道

对于医院中所需要的一些支持类人员、低层次人员，如康复治疗师、康养中心护工、治未病中心分诊护士等，这些人才不属于紧缺人才，招聘难度也不大，为满足康养服务人员的需要，这些人才应考虑采取以劳务派遣聘用工为主的招聘方式。具体的流程就是由人力资源部门将招聘政策下放到医疗区临床科室，由人力资源部、医院医疗区把关、监督，由临床科室根据用人需求自主招聘科聘人员，最后报备人力资源科即可。

3.3 建立激励机制，留住优秀人才

除了建立人才的遴选机制，人才的激励机制更需要得到重视，这关系到是否能留住优秀人才、发挥优秀人才的能力的问题。对于医院中所需要的一些支持类人员，如康复治疗师、康养中心护工、治未病中心分诊护士，这些占据医院员工一半左右的员工，激励机制应主要以提高人员稳定性为原则，提高劳务派遣人员的工作积极性和主观能动性。医院可参考医院护理人员转聘政策，每年按比例给予劳务派遣人员转聘名额，建立常态化转聘机制，做好劳务派遣人员的职业生涯规划。

医院可规定劳务派遣人员聘用期为3年，聘用期满后可参加医院的转聘考试，考试可由人力资源部监督和主导，医院各科室组织实施。可将职工医院院龄、科龄、人员职称、人员学历、平时考核等纳入规范性转聘考核分值体系中，管理人员根据每年的转聘考试总结经验和教训，不断完善转聘机制，保障转聘能留住优秀人才，淘汰平庸人才。等到劳务派遣人员转为正式员工，即可与医生等高层次人才一样享有同样的激励机制。

3.4 建立共享机制，发挥医院集团对各院区人才资源的调配作用

医院集团一般包括两个及以上的医疗区，对于成熟院区而言，往往拥有数量更多、质量更高的高职称、高学历医务人员。在新建医疗区人员极度缺乏、招聘难度大、人员梯队不合理的情况下，医院集团可将人力资源进行重新整合，使新建院区得到成熟院区成熟科室的人才及技术支持，真正意义上实现集团管理下医疗区间资源共享，发挥成熟人才“传、帮、带”作用。一方面可以让新建医疗区年轻医生得到兄弟医疗区成熟医生的带教及指导，另一方面新建医疗区科室在外援帮扶人员充裕的情况下，获得更多外出进修学习的机会。

建立跨醫疗区间轮岗制度，轮岗要求纳入医院高级自主评审方案，使高技术人才由被动轮岗支援变为主动轮岗支援。该新建院区老年医学、中医药服务力量薄弱，医院集团可将五个医疗区的老年医学、五个医疗区的中医科进行资源整合，由大学科主任进行管理，人力资源在院区中轮换工作，提高人力资源的利用率。

3.5 设定全、兼职并举的岗位制度

医疗服务体系的发展把医院和医生牢牢地捆绑在一起，但不同的利益驱使与管理体制，使得医院与医生之间在理念、行为方式与决策过程等方面都有所不同。因此，这需要结合实际情况，按照医疗、教学、科研、行政、后勤保障等，建立分系列、分类别、分层、分级人力资源管理体系。具体来说，就是设定全职岗位和兼职岗位，实行全职与兼职并举。

将医务人员从身份管理逐渐走向岗位管理，定岗不定人，能进能出、能上能下。如有些管理岗位必须全职，有些技术岗位可以兼职。医院与医生双方平等选择，建立责权利对等的聘用关系。邀请一些知名教授来医院兼职，可以带动提升相关科室的服务能力和水平，不仅能够大幅度提升优势医疗资源的辐射能力和带动能力，而且对人才培养和临床医疗服务体系的能力建设也是好事。

3.6 搭建个性化绩效考核机制

绩效考核非常重要，对于学科和医院的发展，以及质量保证等至关重要。但是它非常的灵活，没有一成不变的公式。如华西医院内科的科室和内科的组长医生最重要的是DRGs的CMI，外科主任和外科的组长最重要的是RBRVS，始终把医疗质量的核心指标作为绩效考核的重心来对待。从本质而言，绩效考核是一种自上而下的管理方式。大多数医院绩效工资的三种模式。

第一，首先由医院直接核算出全院的绩效工资总量;其次通过综合指标计分、考核，分配到科室;最后由科室分配到个人。其绩效工资方法有直接预算比例法和收支结余法，由科室分配到个人层面核算绩效工资时，医院一般与个人职称、个人业务收入量、工作量挂钩。其优点是医院能够控制总量、约束力相对较强;缺点是激励滞后、激励作用较弱。

第二，科室直接核算，把科室收支结余按照一定比例计算出绩效工资，然后分配到个人。其优点是激励作用相对较强，但总量不好控制。

第三，医院直接计算出绩效工资到个人。可以通过计件核算，体现医生工作量和技术因素的“点值”法。

第三种方式是较为推荐的方式，这就是绩效考核的个性化定制，根据不同职位设计不同的绩效考核标准，能够直观的作用到每一个职位，拥有极强的激励作用，也是目前大多数集团医院在尝试采取的绩效考核机制。

4 结语

集团化背景下的新建医疗区建设还处于起步阶段，不可避免地存在着人力资源管理问题。比如人才管理粗放、激励机制不足、绩效考核粗疏，但新生事物同时也是朝气蓬勃的，相信执行针对性的解决策略后，这些问题都会得到或多或少的缓解，医院集团化的路会越走越顺。

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[作者简介]张玲玲（1986—），女，汉族，本科，中级专业，研究方向：人力资源。