国有企业内部人力资源配置的若干思考

文诗蓉

【摘 要】人力资源是企业的核心资源。超员企业要避免人力资源浪费，实现人尽其才，提高企业的经济效益，进行适当的人力资源优化配置尤为重要。传统观念中的选人用人主要靠领导“相马制”，选用权力过分集中，人员选用受论资排辈、迁就照顾等习惯影响，人力资源配置仍在人治的轨道上运行。文章以Z公司为例，分析了国有企业面临的人才发展困境，思考和探讨该公司通过整合职能交叉重叠部门、优化人员配置、完善人才激励机制等一系列措施，对挖掘内部人才存量、解决结构性超缺员问题、激发队伍活力方面的影响，为类似企业提供参考。

【关键词】人力资源配置;结构性缺员;双选

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）03-0181-03

人才是创新驱动发展的核心要素和主导力量。近年来，随着经济的快速发展和国有企业改革的不断深化，客观要求企业不断深化人力资源集约化管理。Z公司以双向选择为切入点，探索推进以项目管理模式革新、组织机构再造和用人机制重塑等内容为主题的组织人事改革，形成以“赛场赛马”而不是“伯乐相马”的全新的选人用人赛制，促进干部担当作为、激发人员干事创业，营造“凭实绩说话，靠作风吃饭”的良好氛围，为公司取得重大项目的实质性进展和超额完成利润目标凝聚了强大动力。

1 问题背景

Z公司成立于2013年，是一家以空港地产开发为主营业务的国有企业。相对于母公司而言，Z公司总体体量较小，作为营收利润主要来源的部门和业务起步较晚，公司业务主要处于地产开发项目前期。在创新发展方面，公司存在缺动力、缺能力、缺经验、缺品牌四大短板。推动管理跨越发展、实现项目转型突破的任务艰巨。推动组织人事机制改革，开展双向选择工作（简称双选），建立内部人才公开选会市场，是Z公司立足新形势、新要求，结合发展实际，围绕现实需要开展的一项应时顺势的工作。

1.1 从组织管控模式上看，改革是推动权责规范配置，实现效能提升的重要举措

改革前，存在“几套马车”的情况，人事关系、考核关系不清晰;有的部门“既当裁判员又当运动员”，决策权、执行权、监督权集于一身;有的领域“九龙治水”事权模糊、职责交叉;跨部门的结构化流程缺失，主要靠人工衔接，运作过程割裂。长此以往，会形成分兵把口、各守一摊的局面，既浪费资源，又造就高成本，不利于权利的规范运行。

1.2 从项目运营模式上看，改革是相机调整人员布局，实现优质交付的前提需要

与先进企业相比，Z公司存在人员布局结构不合理、资源配置效率不高、工作响应时效性和快速性不强等问题。项目的建设管理职能主要分散在6个项目部门，谁都管却没有统管，这也成为项目推进滞后的一个重要原因。原有的组织架构以职能和项目划分部门。但项目部与职能部门的差异在于它的阶段性明显，受外部经济和政策环境的影响，不确定性强。固化的项目人才布局导致资源闲置、人力浪费和推进效率低下。同类事务，尽管对接同一外部人员，但由于项目不同，需要不同内部人员跟进，因此导致人员同质化发展，流程重复建设和资源重复消费。项目管理模式需要适应新形势的发展进行转变，建立一体化的联合作战体制，构建进攻快捷、远程投送有力的高效协同体系。

1.3 从业务管理模式上看，改革是符合公司改制发展，实现市场化的必由之路

Z公司需要由分公司改革为有限公司。改制后，产生了新的经营平台、新的管控模式，原有的组织人事制度存在不适应新发展要求的地方，比如编制控制、行政级别限制和人员职业发展天花板过低等问题，比如管理理念与时代发展不同步，头脑中陈旧条框、工作路径依赖、习惯做法羁绊还一定程度存在。所有这些都需要一套机制呼应这种变化，需要一套制度体系规范和约束。

1.4 从工作思维方式上看，改革是向不担当、慢作为亮剑

该公司干部队伍总体上是好的，但也存在一些突出问题。先前，有的干部精神懈怠，不思进取，不想担当作为;有的干部心存顾虑，畏首畏尾，不敢担当作为;有的干部能力不足，办法不多，不会担当作为。如何让有为者有位，让无为者让位，真正激发干部队伍内生活力，推进项目发展，是双选产生的重要前提。

1.5 从人才队伍培养上看，改革是改善队伍结构，实现资源市场化配置的必然选择

一个岗位就是一所学校，一次经历就是一位“老师”。员工在一个岗位工作多年，没有在其他岗位上得到相应的锻炼，容易造成知识结构不合理、专业不全面的现象。不少部门提出人手不够，其主要原因是复合型人才不够，在一个部门里能够把各项工作担当起来的员工不足，显得忙闲不均。部门里有的员工忙，别人又帮不上忙，形成一种不合理的局面。企业如多年没有岗位交流，人员长期在一个熟悉的工作环境里工作，容易导致经历单一、活力减退和思维固化，不利于多出人才，快出人才。开展双选，实质上是快速走活多岗交流、复合培养、交叉任职、全面锻炼的路子，坚持在工作实践中培养锻炼和选择人才，有利于人才资源合理流动、科学配置，也加速了年轻干部的成长成才。

1.6 从企业文化建设上看，改革是尊重人才自我实现的需要

现今工作岗位对人才特长的需求和员工对职业生涯个性化设计的需求越来越强烈。在原有的体制下，员工想施展才华，变动工作岗位，却往往会被别人认为不安心本职工作。这与员工的自我实现的需求是相互矛盾的，与公司追求的为员工提供最好发展机会的工作导向也是相互矛盾的。实行双选，人人都有选岗权。打破技术和业务等条件的桎梏，使员工可以根据自身实际，自由地选择适合自己发展的部门和岗位。部门负责人自主想办法吸引意向员工，从申报候选人中自由选择理想人员。通过双选整合人力资源，有助于企业与员工双赢机制的建立。

2 主要做法

为实现企业运行成本和效率的全面优化，Z公司开展了组织对个人和个人对岗位的双向选择，致力从源头上优化内部人才的流动机制，创新人才的选拔培养机制，改善隊伍结构。

改革分兩步走。第一步是部门负责人选聘，具备资格人员自愿报名，经中层民主推荐，结合平时考核、年度考核、能力表现等情况综合考虑确定。第二步是全员双选，当选部门负责人自愿选择部门成员，其他全体员工自主选择意向部门。双方意愿匹配的，“速配成功”。多部门争夺的员工，根据热门程度，确定星级，给予热门会员称号。热门会员如当年在新岗位上绩效结果为优秀，次年开始提升待遇;如绩效结果达不到优秀，待遇不变。双选无法确定部门的员工，成为自由会员，进入缓冲期和试岗等流程。本次双选的主要做法如下。

2.1 定规矩、立标尺

一是注重程序与公平。双选方案在起草、讨论、公示和通过等各个环节都充分体现了公开公正和平等协商的原则。选聘双选工作中，坚持规则透明、权利平等、机会公平的原则，严格按程序办事。

二是把好方向与原则。本次双选，按照“党委定任务，大家定规则，分头去落实”的办法操作。一方面，发动群众，由各部门结合工作实际研究实施方案，由群众投票选出具备群众基础的候选人，通过民主推荐、民意调查、民主监督等方式体现群众的知情权、参与权、选择权和监督权。另一方面，切实加强党的领导，强化党委的领导和把关作用，坚持党管干部原则，坚持事业为上，注重准确识人、因事择人、专业素养，确保把党和群众需要的好干部选出来、用起来。党委在任职条件、推荐程序、资格审查、定向把关等方面，从方向性和原则性上进行宏观把控，从改革酝酿到实施的各个阶段，牢牢把握党对干部选拔任用工作的领导权，体现了党管干部和群众公认的有机统一，保证改革的正确方向。

2.2 严规则、重执行

一是顺应市场，不限制竞争。本次双选强调，尊重市场的自然选择，鼓励部门之间、员工之间和部门负责人之间做出符合市场规律的选择。如果自己选择的部门负责人、团队成员都不能符合比较优势，不能解决工作痛点，即便组织做出再多的人员安排也无法较好地开展工作。因此，鼓励人员和岗位的自主自愿匹配，鼓励团队领导者为成员设计更为符合其发展规律的路径，将人员流动的重心由对组织的公关，转移到人才的对赌和用心上来。

二是向内部人才市场放权，减少顶层对市场的干预。本次双选工作做到程序严格、过程透明，并充分尊重市场自然选择的结果，消减人事变动的行政色彩。除去公司年龄偏大5人，驻村1人，其余各部门人员均参加了双选，其中最后落实部门的人员占比98%。这是群众选择的结果，也是集体作出的判断。

三是给基层松绑，从群众的实践创造和发展要求中完善改革的政策主张。双选工作中，先后多次召开专题分析会，深入调研各层级人员意见，紧贴组织人事改革“改什么，怎么改”这个重大现实课题进行思路破冰和集体攻关。同时，尊重每一位参与改革人员的路权，激发人员积极性，尤其是大力支持集众智、齐群力进行改革方案的设计、优化和实施。一般的竞聘、选聘方案类似高考，一考定终身，而且考上以后下不来。理论水平、一时表现和人脉关系能否验证工作和实践能力的高低，很难确定。但是在本次方案中，将群众基础和长期以来的工作表现作为进入热门会员的门槛，并以其在新岗位上的工作绩效表现作为最终能否兑现待遇的关键，等于给热门人选含金量的考验上了双保险。这是群众智慧的力量。

2.3 抓宣传、强引导

这次双选是增量改革。整个过程中坚持一个把握，不回避矛盾、不回避某个历史时期形成的个别利益，在既尊重历史、尊重沿革，又创新发展模式、创新发展理念、创新管控模式中求得平衡。为进一步统一思想、凝聚共识，Z公司组织全员分别召开动员大会和总结大会，进行广泛宣传和发动;工作组对原有各部门负责人依次进行访谈，对政策进行解读和分析;公司班子组织老干部和有关同志进行谈心谈话，通过大家坐下来面对面的沟通，转变干部“不敢变”的“看客”心态，打消疑虑，疏通思想。

3 实践成效

双选方式有效规避了“一厢情愿”“拉郎配”的弊端，打破了传统模式下人员自我实现和组织安排之间的矛盾，给予部门和员工之间“自由结合”的空间。通过自愿选择，Z公司进行岗位交流，组建作战团队，改善队伍结构，实现内部人力资源的市场化配置。经双选，Z公司跨部门轮岗人员占参选上岗人员的46%。

一是扩大民主，拓宽选人渠道。将过去事实上由少数领导和组织部门行使的推荐提名权，扩大到高、中、基层3个层面，且推荐不限部门，实现了以往“组织提名”到“群众提名”的转变，充分激发了广大干部员工参与推荐干部的积极性，扩大选才视野。

二是充分授权，促进用人与选人的有机结合。授权是行权的前提。双选从制度的层面使提名推荐干部的权利得以具体化和制度化，实现用人者选人，被选者能为，使选与用有效对接，让过去那些不容易进入组织视野而能干事、干得成事的“老实人”脱颖而出，突显了崇尚实干的用人导向。

三是权责对等，促进双方将共同成长作为义务前置。双选实现了过去部门负责人从“很想提名、不好提名”到“要你提名、必须提名”的深刻转变，把推荐权力显性化、公开化、透明化。同时，为了防止“感情推荐”等现象发生，强化了职数控制、增员冻结等设计，使双选较之传统人才流动形式，具备更为明显的权责统一和结果自负的特征，促使部门负责人在行使干部推荐权时如履薄冰、慎用权力，有效提高了提名质量。双选体现契约精神，加速人员理念趋同和默契达成，有助于团队相互配合和高效执行。

四是激发内生活力。双选让工作可增可减、岗位可有可无的同志感受到被边缘化的危机和失岗风险，而能行动、敢担当、有作为的同志才能在群众心中竖起正位、赢得前位、争得重位。对于被选中的中层和员工而言，得到群众的信任是一份荣誉，更是一份责任，进一步助推了工作作风的转变，变“要我干什么，我就干什么”为“我要干，我能干，能干成”，积极总结工作经验，把工作做细、做深、做实。

五是提升运营效率。首先，业务划分上更趋合理。部门的职责围绕工作链条和工作流程做了相应的调整，强化对经营活动和项目运行的监督，进一步厘清职责和边界。其次，管理协同上更趋紧密，职能部门和项目部门之间，项目管理部和项目部之间的沟通和联系机制进一步完善。最后，管理机制更趋规范，在完善法人治理结构、规范运作、优化内控机制等方面，积累了一些经验。改革后，公司重点项目实现突破，营收增幅可观，圆满完成了利润目标任务。

实行双选，是Z公司在内部人才流动和选配方面的一种有益探索和大胆尝试，激发了干部员工当家做主的工作热情，促使当选成员切实履职尽责，为公司快速健康发展提供了坚强的组织保障，为临空地产的体量和价值提升提供了强有力的人才支撑。

参 考 文 献

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