互联网时代下薪酬绩效激励浅谈

曹曦

【摘 要】互联网时代，国内地铁行业技术创新更加活跃、落地更为迅速，广州地铁薪酬绩效管理机制已显现了引领性及激励性的不足。因此，要不断完善绩效结果在人力资源中的多维应用，充分发挥绩效的激励约束作用;结合集团公司差异化管理工作，积极探索创新绩效工资分配机制，促进“员工敬业度”与“人力资本效能”之间正相关关系;深入研究“无边界组织”，实现从“岗位”管理转向“任务”的管理;投入更多的关注和精力在非物质激励的3个重要方面：归属感、成就感和自主感，营造积极向上的阳光文化氛围，发挥文化强企及文化引领作用。

【关键词】敬业度;绩效激励;任务管理;文化育人

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）03-0179-03

广州地铁集团有限公司（简称广州地铁）秉承“地铁，为广州提速”的使命，坚持“全程为你”的理念，为广大市民提供安全、快捷、舒适的出行服务。作为国内城市轨道交通行业典范的先驱者，广州地铁曾在多个领域身先示范，COMET指标遥遥领先。近年来，随着智能化技术迭代及应用加速，国内地铁行业技术创新更加活跃、落地更为迅速，同行企业天然政策性、排他性垄断已被彻底打破，公司虽然在规划、设计、建设、运营、监理、培训、房产一体化经营有较为成熟的模式，但是行业领先优势逐步弱化，无论是装备的核心关键技术，还是线网规划的前瞻性和科学性、自动化智能化新技术应用发展、公司治理结构，与目前国内先进水平相比还有差距。

究其原因，笔者认为主要是薪酬体系、绩效激励机制革新缓慢因素影响所致。北京大学经济学硕士郁亮（现任万科集团董事会主席）说过：“互联网时代本质是知识资本价值凸显，即人力资本主义。”苹果CEO乔布斯说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”[1]目前，广州地铁存在绩效管理机制引领性及激励性不足、目标制定仍停留在自下而上报送及自上而下明确的传统思路上、绩效目标缺乏挑战性及行业引领性的问题，极可能出现内部危机不足，自我革命的动力不够而不能快速跟上互聯网时代步伐的结果。鉴于此，笔者将从以上几点浅析互联网时代下广州地铁的绩效薪酬激励对公司发展的影响。

1 从提升员工“满意度”转向激发员工“敬业度”

近些年，广州地铁从管理评价机制、畅通员工诉求渠道、保障员工福利等多方面下功夫，力争不断提升员工满意度，谋求最大效益化生产运营，在这个过程中，缺乏对员工的效率或产出的衡量：承担得多、干得好的员工，常常因为资历不够而没有得到及时激励，越来越平庸;有些员工觉得在岗位上只要不出差错，就永远能保住铁饭碗，抱着当一天和尚撞一天钟的心态;甚至出现个别员工时间越长，敬业度越低等情况。因此，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，笔者认为，公司需要注重的不仅是给员工提供安全感、监督、关系等“满意度”，而且应注重通过认可、成就等手段激发员工“敬业度”。

首先，要不断完善绩效结果在人力资源中的多维应用，充分发挥绩效的激励约束作用。结合集团公司差异化管理工作，积极探索创新绩效工资分配机制，设置月度绩优员工奖励计划，加强月度绩效工资分配力度，发挥绩效管理的激励作用，促进“员工敬业度”与“人力资本效能”之间正相关关系。

其次，要提升管理者的管理能力，从“管物”关注到“管人”。要关注员工的岗位价值感和成就感体验，有效利用绩效面谈，加强员工的工作表现反馈力度，让员工清晰地认识到自己的工作现状。

最后，通过开展具有针对性的技能培训工作，做实培训主题调研、培训内容实践工作，关注岗位需求与员工个性化发展之间的相关，对员工进行差异化管理，避免出现抱团情况。例如，关注女员工群体、中老年过度年龄段员工等。

2 绩效设计的视角从“考核”转向“激发”

管理就是带领团队达成目标和结果，而绩效管理恰恰融合了对目标与结果的界定分解和对团队成员工作的分配与激发调动这两件事情。目前，公司结合KPI基本根据平衡计分法，对各个维度都设置了量化考核的指标，分为5个档次，但从每年的考核情况来看，各个单位都可以达到5档考核要求，5档渐渐成为“及格线”，而不是“优秀线”。绩效目标缺乏挑战性、行业引领性，缺少垫垫脚、跳一跳才能完成的指标，对各单位的激励不足。

首先，我们应该回归绩效管理的正确视角：通过激发和激励，引导员工正确的行为，实现战略和目标，重视战略和目标的研讨与澄清，邀请更多的人参与其中，因为这样的参与过程可以满足员工的知情尊重、归属感、参与感、一定的自主性等，显著提升“敬业度”的高层次需求，同时能激发员工对战略和目标更加理解和认同。

其次，推动差异化绩效工资分配模式落地，有效地发挥绩效管理的牵引作用。根据新运维模式工作精神及工资总额授权管理要求，不断优化月度绩效工资分配模式。探索设置月度绩优员工奖励计划，明确绩效工资分配规则，进一步完善绩效考核与薪酬分配挂钩机制。在维修专业，鼓励各单位以维修排班优化工作成果、维修规程、岗位优化等工作成果为基础，积极探索创新绩效工资分配机制，适度扩大绩效工资分配拉差;在乘务专业，在工资总额授权规则下探索中心内部设置差异化绩效工资分配机制，依据线路差异化，以月度时刻表运营时长、客车司机投入产出比为关键变量，开展以驾驶时长为绩效工资分配依据的分配模式，加大绩效工资分配力度;在站务专业，依据不同线路工作量及车站等级区别，综合参考白夜班等其他关键情况，在不同的线路、站点开展差异化绩效工资分配优化，有效地体现员工工作量差异，实现员工激励，加强绩效评价的牵引作用。

最后，创新绩效管理工具，提高绩效工作流程效率。优化现有评价流程，加大信息化开发力度，依托集团新的门户网站，广泛地收集市场上各类绩效评价信息化流程及软件，研究开发公司内部实际的管理专业类及生产类岗位的移动化绩效评价平台，从线下记录过渡到线上评价，实现过程管理电子化，整体提高管理效率。

3 从“岗位”管理转向“任务”和“人才”的管理

在公司目前的架构中，“岗位”是组织的最小单元，基于稳定、分工和控制的思维，承载着组织赋予的细分职责并创造相应的价值[3]。而现在，处在互联网时代下的企业，以PPP项目为例，越来越多的运营商、建设商、可替代方出现，加入城市轨道交通的建设及运营席位争夺中，我们应该真正深入研究“无边界组织”，摸清组织变革的方向和路径，实现从“岗位”管理转向“任务”的管理。

首先，要以项目、任务为单元，从传统的职务权威转向角色权威。打破职级权限，灵活安排项目制工作任务，提升团队成员担当。项目制工作由项目负责人直接牵头，组建团队全权负责该项工作的策划、实施。在实现中华民族伟大复兴的新征程上，应对重大挑战、抵御重大风险、克服重大阻力、解决重大矛盾，迫切需要迎难而上、挺身而出的担当精神[2]。要保持初生牛续不怕虎、越是艰险越向前的刚健勇毅，勇立时代潮头，争做时代先锋。例如，某个项目调用了公司50%以上的高管参与。虽然项目经理在公司内部的行政级别都找不到，但是参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从他的指挥。

其次，要从面向“岗位”的管理到面向“个人”的管理。例如，“贴标签”式的个人管理，公司在上HR系统的时候，要求必须实现一项功能——给每个人背上贴标签且可以无限扩张。这样组织便可以基于标签快速地识别项目所需人才，并进行调用。新时代下的人力资源管理系统需要具备快速应对变化的能力，能够基于外部变化迅速打破组织边界，快速组建有机的团队，完成特定的项目“任务”和“目标”，而这种能力取决于对“任务”的分解和对“人”的能力、经验、特质的管理，这也是广州地铁在面对外部快速变化的市场环境下必须做出的调整与改变。

最后，建立团队学习机制，促进提升过硬本领。面临企业变革、降本增效的发展形势，为迎战新时代挑战，需锤炼过硬本领、拓展思维视野和思想观念。组织团队定期開展每月的业务知识学习，应用于本职工作，并积极创新，通过创新生产和管理拓宽企业增效路径。鲁迅先生说，“青年之生力，遇见深林，可以辟成平地，遇见旷野，可以栽种树木，遇见沙漠，可以开掘井泉”。通过学习型团队共同努力，推进实现组织目标。

4 新生代员工激励不再只是“钱”，需要打好“文化牌”

随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效，难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量，甚至无法吸引、保留人才。

面对逐渐崛起的个体价值及新生代员工需求特征，以及为了对抗传统激励工具带来的人与人之间竞争性的增加和协作性的下降，组织机制与领导方式都得发生巨大的转变，组织在搭建完善的短期及中长期物质激励情况下[4]，需要投入更多关注和精力在非物质激励的3个重要方面：归属感、成就感和自主感，因此营造积极向上的阳光文化氛围，发挥文化强企及文化引领作用尤为重要。

第一，以制度为支点，保障企业文化落地。建立与完善企业文化管理制度，构建《企业文化工作评价标准》，建立企业文化业务评估体系，加大工作评价力度，确保具体工作落地。以人力资源管理制度为试点，通过构建科学工具方法，梳理总部奖惩管理、绩效管理等制度对文化践行的情况，强化流程与制度对文化践行的支持，为实现企业价值提供保障。

第二、提升文化传播力度。根据文化培育、发酵、传播等全过程，系统部署、分时期策划文化传播。各单位结合自身业务特点，常态化、有节奏地开展主题文化传播，开展多种形式的文化传播活动，通过挖掘一批文化标杆人物、系列优秀典型推文、故事会等文化主题活动，让广大员工认知文化内涵。

第三，推深做实文化践行。匹配集团员工行为准则，有针对性地开展各职族研讨及行为解码活动，共同探索员工行为准则。以运营岗位体系为划分维度，探索梳理绩优员工文化践行特点，提炼运作序列岗位族具体行为准则，明确行为标杆及行为标准，确保全体员工形成文化和价值观的共识认同并在岗位中践行。

第四，打破沟通障碍，团结进取，勇于低砺奋斗。勇于探索、敢于创新、解放思想、实行变革是民主与科学提出和实现的途径。在团结协作、顺畅沟通的基础之下，做好每一件小事、完成每一项任务、履行每一项职责，发扬艰苦奋斗精神砥砺奋斗。像过去任何重大历史时期一样，青年群体必将在其中扮演积极而具有建设性的角色。

第五，要探索社招人员企业价值观匹配度评价准则，以社会招聘工作为试点，探索对应聘人员企业价值观匹配度评价准则，甄选符合企业核心价值观的人才加入广州地铁，为广州地铁大线网发展选拔后备人才，搭建健康的人才梯队。

在互联网时代下，企业人力资源职能应该如何有效发挥，创建更有效的人员激励环境，为企业吸引、保留和激励更多的优秀人才，这是一个值得每一位HR深入思考的问题。

参 考 文 献

[1]王伯军，谭朴珍.《史蒂夫·乔布斯传》的启示[J].中国人才，2012（10）：20-21.

[2]王继成，徐雷，李楠.以绩效管理加强党对大学全面领导研究[J].沈阳农业大学学报（社会科学版），2019（9）：1.

[3]刘世杰.新时代国企人力资源管理的创新途径[J].人力资源开发，2020（5）：15-18.

[4]张冰.H公司服务网点基层员工激励问题研究[D].郑州：河南大学，2019：14-17.