建筑施工企业实施全面预算管理的探讨

刘金津 天津宁泰工程有限公司

引言

近些年来，国家对房地产市场的监管越发严格，建筑企业的工程量也相应大受影响，资金链越发紧张，建筑市场的竞争也就越发激烈，建筑企业的发展前景严峻。如果建筑施工企业想要在市场上立足甚至实现可持续发展，则必须加强内部管理。全面预算管理是一种科学、先进、规范的管理系统，能为企业管理创造更大价值。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是通过企业战略目标的指引，反映企业未来一个经营周期或不超过一年的全部生产、经营活动的财务计划。为了完成企业的目标利润，通常以销售预测为起点，通过对未来生产经营活动和财务状况进行预测分析，把企业的人、物等资源集中整合并统筹规划、合理配置，在执行过程中把控预算的执行情况，比较、分析执行结果，从中了解企业的经营现状，并从经营过程中发现、改善不合理的问题，以此来达到企业最终的战略目标。

二、中小建筑企业实行全面预算管理的意义

（一）全面预算管理有利于经营目标的实现

全面预算的工作通常在上一年度末，通过将企业制定的经营目标细化，将各部门、各项目的预算汇总至总公司，在当年年初执行，最终完成企业的战略目标。全面预算以战略为导向，可以帮助企业大大减少经营过程中的错误决策并降低影响。在预算中，可以体现企业未来一年的预计投入、收入，现金流和预计利润，这样的一整套预算筹划，指引企业一整年的经营发展道路。

中小建筑企业资源有限，如何将这有限的资源发挥出最大的效益，就要求企业有极详细、明确的战略规划和高效的执行力，不能随意性太强，拍脑门决策，从而浪费了企业的资源。通过全面预算管理，把年度预算细化到项目预算，甚至部门预算，企业要严格执行，将工作落实到个人，只有这样才能提高完成任务的效率，使整个企业都围绕经营目标执行，逐步实现企业的整体战略目标。

（二）全面预算管理有利于合理控制成本，提高资金使用效率

中小建筑企业资金投入大，施工周期长，资金周转困难，成本的投入不好把控，全面预算管理的优越性也大大体现在成本控制上。例如，建筑企业的项目初期投入大，而原材料的采购成本占很大一部分，如果项目成本通过预算管理，在项目指标的控制下，为了完成指定的利润指标，那么在材料采购环节就要事前考虑，如何保证原材料的物美价廉；在工程施工过程中要考虑预算的限制，如何减少原材料的不合理浪费，减少非必需的经营支出，帮助企业降低成本；如果实际与预算有偏差，要进行事后分析，并判断是否需要根据项目实际情况来调整预算再进行施工，分析内部原因是否是由于企业内部管理存在不足。从内外部考虑企业管理问题，及时发现并纠正[1]。

（三）全面预算管理有利于提高企业的管理水平

全面预算的“全”意味着是全员，而不是某个个体，是部门之间、员工之间、上下级之间全员参与规划。各职能部门在预算编制过程中，从目标的设定，预测需求，制定计划，所有部门都需要互相了解其他部门的预算概况并预计可能会产生的影响，下一步与其他部门进行沟通与调整，来减少不必要的支出。企业全面预算管理同时，也强调要全员共同承担责任、分享收益，将绩效考核落实到企业各个部门，利于提升企业工作人员的执行能力，提升工作积极性，减少未来执行的障碍。全面预算利于全员协调工作，以满足各部门的切实需求，保证企业各环节的运行顺利。

另外，预算的编制过程也是资源整合的过程，在有限的资源里进行调整整合，让已有的资源得到合理配置，发挥更大效益。作为企业的管理者可以在全面预算的基础上再结合实际经营成果进行预算差异分析，调查分析重大差异，看是否需要调整预算的编制，保证预算有效执行的同时，要考虑预算的可行性。全面预算利于管理者发现问题发生的原因，有助于管理者发现重大经营环境的变化，并及时采取相应的应对措施，作出最佳的经营决策，从而降低了企业的经营风险，来应对越来越残酷的市场经济环境。

三、中小建筑企业在实行全面预算管理过程中存在的问题

（一）企业的预算目标与战略发展目标差异大

我国很多建筑企业都存在战略发展目标不明确，以至于会出现战略目标与全面预算管理目标差异大的现象。例如：某建筑企业在近三年中制定目标利润总额每年保持10%的增长，但三年后企业的预算实际执行情况与战略目标差异很大，预算并未按战略目标实现。这可能是由于企业在制定战略目标时对外部环境、公司定位不准等造成的。

（二）对全面预算管理认识不足和重视不够

在建筑行业中，虽然很多大型企业已经开始重视并推行全面预算管理，但小微企业却依旧被忽视。很多传统建筑企业依旧是重视生产，以经济利益为优先考虑对象，其他工作都要先为生产服务让位，认为预算的编制不重要或者就是简单地为了把控企业的资金成本，这样会导致管理者在做决策时顾及眼前利益而忽视长远需求和全局目标。到后期出现各种问题就是由于对预算的忽视，预算的编制不科学不细致。例如：施工预算与实际经营脱节，在超预算后又修改项目预算来保证项目的进行，在项目结束后不进行分析反馈，使得预算管理未能发挥真正的作用。

（三）预算管理只有财务参与不全面

全面预算管理应是“全员、全面、全过程”的管理，不是某个部门或者财务部门可以独立完成的，是需要全体员工共同参与的。很多企业未能做到全面，把全面预算管理当作财务预算管理，认为预算只是财务工作，或者认为预算的目的只是控制成本费用不超过往年，等业务平稳了再详尽做预算，这些现象大量出现在企业初期阶段或者小微企业。企业在这一阶段由于经营状况波动大，人员少，战略规划不明确，忽略了预算管理。预算的编制片面化、理想化，影响着预算的实施效果。只是财务部门编制的预算算不上是“全面预算管理。”

（四）预算编制水平低

目前，很多建筑企业在制定全面预算时，大多按职能部门来分工，这就造成部门间很难相互合作。在全面预算编制过程中，有些企业很容易出现财务预算与业务预算脱节的问题。产生这种情况，可能是由于财务部门一般把重心放在会计核算，在管理会计上多有不足，财务与业务部门互相没有深入了解，业财不融合，就有很大可能出现各做各预算而影响整体预算的情况；另外，随着现代市场发展速度快，商业模式也日新月异，财务预算又相对不够灵活与滞后，这就需要编制业务预算来弥补不足。而业务部门在编制预算时水平有限，缺少逻辑性，只从本业务口径出发而未考虑全局。例如：业务部门可能会忽略施工进度安排和施工现场情况，而只为实现企业既定目标，但人力资源不清楚实际人员需求情况，不知道该采取分包还是临时劳务的形式，导致人力资源未充分考虑人工成本预算。或者设备物资对材料、机械设备的使用也未充分考虑分属于经营分包还是自营，这都可能造成预算与实际经营不符，全面预算未充分发挥作用[2]。

有些项目的预算编制缺少全面统筹规划，主要按照合同工期和人员配置粗略估算。或者预算编制方法过于简单，例如以增量预算法进行全面预算编制。根据上年数据，结合今年收入、成本等指标的变动来对今年预算调整，这种编制方法对突发情况考虑不足，使得预算松紧度不够。

（五）预算实施和控制存在不足

因建筑企业在施工过程中存在许多的不确定性，预算的编制需要时常调整。全面预算管理不仅仅是预算的编制，还包括了预算的实施和控制。当前很多企业在预算管理过程中存在预算考核机制不健全、执行差，同时由于缺少制度支撑，或者预算目标的全面性不强，未能完全结合生产经营，缺少联动性造成预算落地难，没有落到实处。由于对预算的控制不足，缺少有效的预算调整机制，预算和实际情况出现偏差导致预算不够，需临时增加或调整预算外支出。另外，反馈也是全面预算管理中的重要环节，如果数据信息传递落后，可能导致出现未能有效监控，或者超预算等其他问题，或者总是在预算审核或者预算数据汇总时才显现出问题，这很难实现事前和事中的有效控制。信息反馈及时有效，才能在发现问题后及时调整。

四、建筑企业实施预算管理的对策

（一）实现企业的预算目标与战略发展目标相融合

目前，很多建筑企业中普遍存在预算目标与战略发展目标不相融的情况，这就使得建筑企业应该充分了解企业所处的内外部环境，并根据自身情况制定科学合理的战略发展目标。建筑企业可以运用SWOT分析、波特五力分析等方法来帮助企业分析所处的内外部环境。例如，建筑企业可以运用SWOT分析方法，分析企业的机遇、挑战、优势、劣势。当前，国内外空气质量下降，建筑企业也应该承担相应的社会责任，严格把控工程建筑的施工时间，加强对环境的保护，缓和对环境的影响。随着我国一带一路、京津冀三地的协同发展等政策的实行，建筑企业应该抓住国家提供的发展机遇，从而发掘企业新的经济增长点[3]。

（二）提升全面预算管理重视程度

企业实施全面预算管理，首先管理者需要认识到重要性，并在企业里起到带头作用。其次，要让企业所有岗位的人员都要充分、正确的认识全面预算管理的概念，并动员所有人员认真参与预算的工作中。可以加大对员工的培训力度，在企业内部加强宣传全面预算管理，加强企业文化建设，使得全员上下参与，将全面预算管理真正用到企业的各个环节。最后，全面预算管理不能只有财务部门参与，相关业务部门不能单纯为了做预算而做预算。总而言之，推行全面预算管理的首要任务是要提升全面预算管理的重视程度。

（三）重视经营计划编制

如何让编制完成的预算可以在日常经营中落地推行，如何避免财务预算不与业务预算脱节，企业可以编制经营计划。编制经营计划，通常首先要从外部对企业所处的行业进行充分了解，分析同行业竞争对手，分析供应商和客户，分析行业内的潜在竞争者，同时从企业内部分析不足之处和所欠缺的资源，并思考如何才能弥补不足。然后依据企业制定的发展战略，对未来一年或三至五年的企业发展方向设立目标，编制企业经营计划。之后，企业依据经营计划，要求各部门编制各自的经营预算，最终汇总成企业全盘的预算财务报表。全面预算以经营计划为出发点，更贴合企业实际的经营发展。

（四）精细化预算编制

目前，我国建筑企业可以对预算的编制更精细化，这样可以避免预算编制流程单一。对于施工项目，预算编制方法可以是动态的；对于管理部门，预算编制方法可以是静态的。在建筑企业中标后，工程部门编制项目成本预算可以依据中标后的施工图、各种人力、物力、材料的施工组织设计方案等。另外，建筑企业可运用滚动预算、弹性预算等编制方法，施工现场设计如果有变更，就适时调整项目的成本预算，以此来更贴合预算。

（五）制定合理有效的考核制度

基于员工对全面预算管理有了一定的认知后，还需要重视对全面预算执行工作的考核。各个部门可以制定合理有效的考核激励机制，标准化、量化考核的评价；每位员工落实各自的责任目标，可以将个人经济效益考核与企业全面预算管理的成效挂钩，通过绩效考核实现企业与个人的双赢；建筑企业还可以依据自身的经营特点，制定科学合理的考核指标，通过运用考评手段，例如 KPI、平衡计分卡等，建立有效的激励机制，以此改进企业内部的预算考核机制。

（六）加强对预算管理执行过程的监控和执行反馈

为了全面预算管理更好的实行，还应事后加强对预算管理的执行监控和反馈。建筑企业应全员加强预算执行意识，并刚性监控预算。对于预算执行过程中与预算指标偏差过大的项目，要及时发现并反馈。例如：加强管控企业员工的福利、差旅费、办公费、业务招待费等。另外，建筑企业还应构建预算反馈机制，在执行反馈过程中，可以及时发现管理漏洞，在预算监管考核职能之外，帮助企业分析经营的实际情况，及时作出相应的策略。最后，通过强化执行与反馈，可以帮助企业向既定目标发展。

结语

当前，建筑企业迫于市场的压力，实行企业全面预算管理，这种管理制度利于企业更好的经营管理与实现战略目标。要想做好全面预算管理，除了提升全面预算管理重视程度外，还必须做好经营计划编制，在工作中促进业财融合，加强事后的预算执行与反馈，使全面预算管理工作真正起到引领方向的作用。