洞察组织的暗力量

杨崑 朱春蕾 帅莉 季东来

A公司是一家软件外包企业，400名员工分布在全国5个地区，为多个行业的头部企业提供外包服务。前几年，公司发展迅猛，业务增长较快。但是，近2年来，公司利润下降明显。为了扭转这种局面，去年开始公司计划开发一款拳头产品，替代原来的驻场服务模式，以此提升公司利润。

对于A公司来说，这是一次重大转型，然而，实施过程困难重重。比如，项目经理不敢与较为强势的客户直接沟通，也无法有效管理客户，常常造成项目延期。各地驻场人员扑在各自项目上，难以抽调整合形成产品研发团队，导致产品开发进展缓慢。公司CEO终日奔波于各个现场与客户周旋，搞得精疲力尽。由此带来的结果是，上下级关系紧张，团队士气低落，公司内时常相互抱怨。

面对公司出现的状况，管理层也做过讨论并采取了措施，比如组织沟通技巧、合理授权、团队协作等培训，但收效甚微。

公司CEO了解到了一种称作“组织动力方法”的工具。在当今VUCA的商业环境下，组织面临的一项挑战就是，如何训练领导者和员工适应这样的商业环境。组织作为一个系统，有其自身的生命，既包含意识层面，也包含底层心理动力层面，两者互为镜像。底层心理动力包括边界、权威、角色、任务等群体双重性要素，兴奋、抑郁、焦慮、愤怒、脆弱等底层情绪状态，依恋、战斗逃跑、配对、合一、唯我等基本假设，分裂、移情、身份认同、否认、社会防御等机制。它们弥散在组织的各个层面，形成了组织的潜在动力，亦称组织动力。

组织动力方法，就是通过多种活动，如动力情境体验、生活空间活动、小型学习组、大型学习组、组间学习活动、机构间学习活动、头脑中的组织、社会梦场、组织角色分析、组织交换、回顾与应用等，营造一个VUCA的环境，让组织成员置身其中，逐步理解组织场域中的潜意识动力，并将它们作为领导者成长和组织发展的丰富资源，促进组织的成熟发展。

于是，A公司找到了一家专门运用组织动力方法的顾问机构，请他们为公司35位中高层管理者定制一场培训，以提升团队凝聚力和中高层管理者的担责能力。顾问团队根据A公司的情况，制定了一个为期 3天的组织动力工作坊。

在3天的沉浸式组织动力工作坊中，学员不断体验和反思自己与他人建立关系的模式，以及自己与团队、组织的关系。在这一过程中，团队的情绪与感受不断变化，学员从中体验自己如何应对与处理各种焦虑。在团队的分享者不断转换时，学员体验自己如何融入与切换角色。在团队讨论与交流之中，学员体会组织作为一个整体如何运作。

在工作坊进程中，浮现了丰富的管理和领导力议题，这些议题直接反映了组织的底层心理动力，为公司管理者带来了诸多启示和反思，并由此找到了解决组织难题的方法。

不同于强调显性能力提升的传统发展方法，组织动力方法旨在揭示底层潜意识动力对组织发展的影响。它强调理解组织中的焦虑、恐惧、嫉妒等底层心理动力，是如何塑造和影响组织中领导者的行为，以及成员间人际互动的张力。此外，当组织面临VUCA环境，领导者和组织成员的焦虑水平会不断增加，他们就会在内心采取一系列措施应对这些焦虑，形成防御机制。组织动力方法通过帮助领导者识别自身和组织的防御模式，提升领导者的成熟度，实现组织深层的发展。

组织动力方法作为一种沉浸式反思学习方法，为VUCA时代的企业和领导者提供了一个纵深发展的“容器”，让企业和领导者在成长过程中不断试错，不断成熟。而持续培养成熟的领导者，构建深层发展的组织，正是面临VUCA 环境的企业亟需打造的一项组织能力。我们相信，随着组织动力方法在中国企业中的广泛应用，它将帮助更多企业扫清发展的阻碍，释放组织的潜能。

杨崑 朱春蕾 帅莉 季东来

A公司是一家软件外包企业，总部在北京，400名员工分布在全国5个地区，为多个行业的头部企业提供外包服务。前几年，公司发展迅猛，业务增长较快。但是，近2年来，公司利润下降明显。为了扭转这种局面，去年开始公司计划开发一款拳头产品，替代原来的驻场服务模式，以此提升公司利润。

对于A公司来说，这是一次重大转型，然而，实施过程困难重重。首先，项目经理不能独当一面，不敢与较为强势的客户直接沟通，也无法有效管理客户，常常造成项目延期。其次，各地驻场人员扑在各自项目上，难以抽调整合形成产品研发团队，导致产品开发进展缓慢。还有，公司CEO终日奔波于各个现場与客户周旋，搞得精疲力尽。由此带来的结果是，上下级关系紧张，团队士气低落，公司内时常相互抱怨。

面对公司出现的状况，管理层也做过讨论并采取了措施。比如，人力资源部为项目经理们开展了沟通技巧的培训，希望帮助他们提升与客户沟通的能力，但实际效果有限。人力资源部还提供了合理授权的培训，但项目人员的能力仍不给力，公司CEO还得奔波于各个现场。针对项目人员与总部之间的冲突和抱怨，公司也组织了团队协作的培训，但这种情况并未改善，甚至愈演愈烈。有几次，在和客户领导者开会时，项目经理反过来帮客户说话，搞得公司CEO很尴尬。A公司很强调“正能量”，高管层对个别发牢骚的员工提出了批评。

看到上述种种难题迟迟得不到解决，公司CEO甚是着急。他希望能有一种方法帮助他们强化团队凝聚力和提升中层管理者的能力。

组织动力方法

经过朋友的推荐，公司CEO了解到一种称作“组织动力方法”的工具。在当今VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）的商业环境下，组织面临的一项挑战就是，如何训练领导者和员工适应这样的商业环境。组织作为一个系统，有其自身的生命，既包含意识层面，也包含底层心理动力层面，两者互为镜像。底层心理动力包括边界、权威、角色、任务等群体双重性要素，兴奋、抑郁、焦虑、愤怒、脆弱等底层情绪状态，依恋、战斗逃跑、配对、合一、唯我等基本假设，分裂、移情、身份认同、否认、社会防御等机制。它们弥散在组织的各个层面，形成了组织的潜在动力，亦称组织动力。

组织动力方法，就是通过多种活动，如动力情境体验、生活空间活动、小型学习组、大型学习组、组间学习活动、机构间学习活动、头脑中的组织、社会梦场、组织角色分析、组织交换、回顾与应用等，营造一个VUCA的环境，让组织成员置身其中，逐步理解组织场域中的潜意识动力，并将它们作为领导者成长和组织发展的丰富资源，促进组织的成熟发展。

于是，A公司找到了一家专门运用组织动力方法的顾问机构，请他们为公司35位中高层管理者定制一场培训，以提升团队凝聚力和中高层管理者的担责能力。顾问团队根据A公司的情况，制定了一个为期3天的组织动力工作坊方案，重点在于帮助公司呈现底层的动力，促进学员体验和反思自身与他人之间的关系，理解管理团队作为一个整体是如何工作的，从而找到解决公司难题的方法。（参见副栏“为期3天的组织动力工作坊”）

3天的工作坊设计了丰富的活动形式：

● 动力情境体验

动力情境体验活动引导学员按照简单的规则在空间中移动，目的在于引导学员将注意力收回，去关注自身在所处系统和环境中的状态，并让他们看到系统的涌现以及自己与系统的关系。

● 生活空间活动

生活空间活动为学员创造安全的心理空间，分享各自的生活事件，目的在于引导学员探索自身作为全人所担负的多重角色，并对其他成员作为全人进行深入了解，增强成员之间的底层连接。

● 头脑中的组织

学员分组，每人绘制各自头脑中组织的形象，然后小组内进行整合，目的在于呈现学员对于组织的幻想，并通过对差异性的探索，澄清底层的假设，形成对组织现实的学习。

● 小型学习组

学员分成若干小组，无领导、无结构、无主题地开展讨论。该活动可以映射企业内小群体的人际环境，目的在于帮助学员从群体整体的视角，观察、体验、探索小群体的人际互动、群体动力，以及群体的发展变化。

● 大型学习组

全体学员以特定形式围坐，无领导、无结构、无主题地开展讨论。该活动可以映射企业内只能部分看到他人、其他团队、其他部门的组织环境，目的在于帮助学员从组织整体的视角，观察、体验、探索全体成员在VUCA情境下出现的情绪感受、互动特点、沟通交流、问题解决等。

● 组间学习活动

学员自发形成若干小组，讨论局部与整体的关系。虽然有一个总的主题，但各小组及小组之间讨论的时候，没有子主题，也没有领导者和结构。该活动可以映射企业内跨部门之间交互的动力，目的在于探索各小组之间的关联性，以及各小组与组织整体之间的关联性。

● 回顾与应用

学员分组，在顾问带领下回顾当天的活动及自己的体验，目的在于引导学员思考自己在各项活动及日常生活中的角色，并将获得的学习应用到工作系统中。

需要指出的是，小型学习组、大型学习组、组间学习活动关注的是此时此地（here and now），采用的是无主题/子主题、无领导、无结构的讨论形式。不同于学员习惯的层级结构中的组织形式，这样的活动形式容易让学员产生极大的焦虑，从而使组织固有的底层动力能够更清晰地浮现出来。活动进程中发生的种种情形和浮现的种种议题，都是组织日常模式中底层动力的反映，可以作为素材供学员体验和反思，从而促进组织的发展。

体验与反思

在3天的沉浸式组织动力工作坊中，学员不断体验和反思自己与他人建立关系的模式，以及自己与团队、组织的关系。在这一过程中，团队的情绪与感受不断变化，学员从中体验自己如何应对与处理各种焦虑。在团队的分享者不断转换时，学员体验自己如何融入与切换角色。在团队讨论与交流之中，学员体会组织作为一个整体如何运作。

在3天的工作坊进程中，浮现了丰富的管理和领导力议题，这些议题直接反映了前面提到的组织底层心理动力，为公司管理者带来了诸多启示和反思，并由此找到了解决组织难题的方法。限于篇幅，我们主要描述了3个重要议题的浮现和反思过程。

议题1：权威

在大型学习组的讨论中，有学员谈到自己与父母关系不融洽，彼此疏远，一个年长的学员则讲述了自己养育子女的情感。这时候，另一个学员提到了“甲方爸爸”。所有人于是开始就与甲方的關系展开了长时间的讨论。在讨论过程中，学员们逐渐意识到，与甲方客户的关系取决于自己如何行使自身的内在权威。在大型学习组的后续环节中，有学员开始尝试使用内在权威与领导者正面交锋，比如，提出追加资源的要求；不再一味答应同事的要求，而是坚守自己的边界等。公司高管对下属表现出的个人意志和不服从、部门之间推诿和讨价还价，表示不满。

在小型学习组活动中，无主题的讨论总是由公司CEO发起。顾问制止了他，请他静默10分钟，观察和体验给团队一些空间和机会后会发生什么。CEO沉默后，学员开始主动发言，并逐渐活跃起来。

在回顾与应用环节，高管团队反思，如果管理团队成员能够调动自身的内在权威，固然能够和客户平等沟通，促进项目顺利进展，但另一方面，这也对高管的管理权威形成挑战。

分析 顾问通过让CEO静默，引导学员反思与权威的关系等方面，帮助学员体验：下属对权威有畏惧心理，开始尝试直接对抗权威，但又进退失据。与此相对应，领导者害怕失去权威，以员工能力不足为借口，把持权威的位子。这两种力量相互纠缠，形成死循环，导致CEO等高管疲于在各个现场与客户周旋，无法抽身做对企业更重要的战略行动。

成果 工作坊结束后，公司发生了一系列变化。中层管理者能够逐步调动自身的内在权威，也逐渐意识到当每个个体都行使内在权威的时候，需要一个协商的过程。在公司内部，他们能够与各部门进行协商，甚至向高管表达自己真实的想法。在公司外部，他们能够与客户平等沟通。公司CEO得以从繁忙的客户周旋中解脱出来，而令他感到意外的是，客户服务的效果反而提升了。

面对下属调动自身的内在权威，不再像原来那么顺从，公司高管们一度感到担心和焦虑。通过工作坊的反思，高管们认识到需要重新探索自身权威性的来源。CEO意识到，自己的权威性不是来自下属的听话，而是来自自身的内在权威。只有团队成员不再把CEO当“爸爸”，能够行使自己的内在权威，才能不再把客户当“爸爸”，能够平等对话，实现双赢。

议题2：身份认同

在大型学习组活动中，有学员谈到，各个项目组常年在客户现场工作，他们感觉自己既是A公司的项目成员，也是A公司的外交大使，有时还不自觉地替客户说话。有个项目经理也谈到，他们服务的都是各行业的头部客户，这些客户很善于营造文化氛围。他们长期在客户企业工作，就会受到客户文化的影响，有时恍惚中不知道自己是哪个公司的人。

在组间学习活动中，有些学员在不同小组之间游离，不知道自己该属于哪个小组。在回顾与应用环节，也有项目经理谈到，感觉自己如同浮萍飘在外面，很不舒服。

分析 面对学员对自己身份的迷茫感，顾问引导学员反思局部和整体的关系，帮助学员体验到：由于公司采用虚拟团队的模式，团队散落各处，难以形成共同的身份认同感。有些学员身处多个组织的界面上，对自己属于哪个组织感到迷茫。与此同时，客户企业拥有良好的组织文化和品牌效应，容易让项目成员产生较强的身份焦虑。

成果 这一议题的浮现让公司高管层意识到打造身份认同感的重要性，这是公司的管理盲区。此前，对于驻场人员与总部发生冲突，以及替客户说话，高管层认为是团队协作问题，加强协作方面的培训就可以了，但收效甚微。从工作坊体验来看，塑造员工的身份认同感，成为A公司迫在眉睫的工作。这个问题不解决，公司就会面临人才流失的风险。

工作坊结束后，公司CEO让人力资源部设计了一个为期1年的项目，着力打造员工共同的身份认同感。

议题3：脆弱性

在生活空间活动中，有位女学员哭了，她长期出差，压力大，无暇照顾家人和孩子。参训的男学员看到这一幕后不知所措，采取了回避的态度。

在头脑中的组织环节，大家用画画的方式呈现各自头脑中对于组织的认识。很多学员勾画出参天大树、美丽花园等积极的意象。有个学员画了一艘斑驳的航船。他说，各个项目组驻场为客户服务，就像一艘艘出海的航船，在经历风浪后，满身斑驳，需要回到港湾，停泊靠岸。但是，这样的意象很快淹没在更多高耸入云的大厦等意象中。在最终整合而成的公司整体意象中，这部分意象也是毫无踪影。

在大型学习组活动中，有项目经理反复提及在项目现场与客户打交道的故事，泪水中混合着打趣。公司高管谈及的则是产品研发战略的重要性，并严肃强调只许成功不许失败。这时候的气氛是沉重和焦虑的，但紧接着，话题又转向了与客户打交道的轶闻趣事上。

分析 顾问引导学员反思了脆弱性对公司整体的意义，帮助学员体验到：在公司，过度谈论脆弱性是不被允许的。女学员的哭泣、斑驳航船的意象，其实都代表了管理团队整体的脆弱性。此外，产品研发的战略意义被过度强调，导致拥有成功经验的项目经理们，极力回避产品研发可能失败的风险所引发的焦虑。他们宁愿在自己熟悉的项目服务领域不断超负荷工作，完成一个又一个项目任务，让自己不会被抽调去做可能遭遇挫折的产品研发。[在组织动力领域，这一现象通常称作“反向任务”（anti-task）]。而上述种种脆弱性被公司倡导的“正能量”文化所压制，不允许表达出来，导致在组织底层形成无法言明的情绪。

成果 工作坊結束后，公司CEO不断反思并意识到，公司需要创建更为包容的文化，允许和支持脆弱性的存在，这样才能让管理团队有勇气面对可能的失败，敢于在新的领域做出尝试。在业务战略方面，高管层决定将产品研发定位为战略创新项目，重在试错。对失败采取宽容和鼓励的态度，快速失败，快速迭代改进。在组织文化方面，要打造更为柔性的企业文化，允许员工暴露自身的挫折、脆弱，寻求组织的支持，使公司成为一个栖息的港湾，包容和吸收员工的挫折感和脆弱性，以利再战。（参见副栏“工作坊进程及成果”）

为何是组织动力方法？

在当前VUCA的商业环境下，企业需要采取更为灵活的方式应对外部挑战， 也就是由基层的组织单元对变化进行快速响应，有效应对复杂的环境，获得组织的生存。要做到这一点，企业需要拥有更为成熟的领导者和员工。例如，奈飞公司就提出“我们只招收成年人”。所以，如何将原来层级化组织中的“孩子”迅速培养为“成年人”，实现企业的成熟发展，成为了企业转型进化的重大课题。

然而，在促进组织深层发展和转型方面，传统的培训方式力道不足。 在A公司案例中，我们可以看到，公司此前培训侧重于基于胜任力的发展方式，针对某些现象提供零散的解决方案，给受训的管理者注入更多知识、技能和能力。这样的培训发展方式就像在手机上安装更多的App，虽然为管理者应对外部变化提供了更多的工具，但他们的成熟度并没有提升，难以将新习得的能力发挥到位。因此，企业需要新的工具和方法，对领导者和组织进行更深层次的培养和发展。组织动力方法就是这样的一种工具。

不同于强调显性能力提升的传统方法，组织动力方法旨在揭示底层潜意识动力对组织发展的影响。它强调理解组织中的焦虑、恐惧、嫉妒等底层心理动力，是如何塑造和影响组织中领导者的行为，以及成员间人际互动的张力。此外，当组织面临VUCA环境，领导者和组织成员的焦虑水平会不断增加，他们就会在内心采取一系列措施应对这些焦虑，形成防御机制。其中一种典型的防御机制，就是上文提到的“反向任务”行为。组织动力方法通过帮助领导者识别自身和组织的防御模式，提升领导者的成熟度，实现组织深层的发展。（参见副栏“传统方法vs.组织动力方法”）

在A公司案例中，组织动力方法在3个方面促进了参与学习的管理者获得体验和收获。第一，组织动力工作坊营造一个VUCA环境，学员置身其中不断体验焦虑情绪，由此提升了自己对焦虑的耐受能力。第二，在工作坊过程中，学员逐步识别自身的诸多底层模式（如焦虑防御、关系建立、与权威的关系等），并尝试建立新的模式，不断试错和调整。第三，学员逐步识别团队和组织的底层模式（如组织缺乏对脆弱性的包容、共同的身份认同感不足、被“反向任务”占满等），并在组织作为一个整体的层面进行调整。这样的干预方式强调提升领导者的内在状态，关注如何使领导者的思考更加复杂，更具有系统性、全局性，以此提升领导者和组织的成熟度。

组织动力方法作为一种沉浸式反思学习方法，为VUCA时代的企业和领导者提供了一个纵深发展的“容器”，让企业和领导者在成长过程中不断试错，不断成熟。而持续培养成熟的领导者，构建深层发展的组织，正是面临VUCA环境的企业亟需打造的一项组织能力。我们相信，随着组织动力方法在中国企业中的广泛应用，它将帮助更多企业扫清发展的阻碍，释放组织的潜能。

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