简约之美·洞察之眼·策之以道·说之以理

简约之美

如何才能卓有成效？时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。

——管理学大师 彼得·德鲁克

我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是诗人的想象力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。

——娃哈哈集团创始人 宗庆后

领导者要做的唯一重要的事情就是制造和管理企业文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。

——心理学家 埃德加·沙因

一家公司可以通过重组摒除官僚制度与规模的裁减来提高生产力；然而，若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的增长。

——GE前首席执行官 杰克·韦尔奇

管理是对科学的应用，管理更是艺术，其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是，管理是手艺，意味着实践经验，即从干中学的重要性。

——管理学家 亨利·明茨伯格

我坚决反对风口。做企业不是找风口，做企业是为了给客户创造价值。为客户创造了价值，企业才能赚到钱。所以做企业要回归商业本质，回归常识。

——经济学家 许小年

洞察之眼

邢雷（华夏基石高级合伙人）：沉默，是摧毁组织效率的隐藏杀手

实践中常常观察到这样的现象：管理层努力宣传民主的组织文化，刻意塑造从谏如流的开放性姿态，建立了专门负责收集员工意见的部门，设置了意见箱，可员工还是三缄其口。因为在员工和企业这场“说”与“不说”的博弈中，企业是稳赢的庄家，而员工却承担着开口的风险。打破沉默需要的是挑战领导的勇气，是打破“和谐”的决绝。所以，大多数员工把沉默当作行走职场的护身符。

员工建言是一种角色外行为，组织不能强制要求，只能迂回引导和鼓励。员工是否对组织有主人翁感受，是否把组织的事当自己的事，是打破沉默最关键的影响因素。有三种做法能使员工产生心理所有权：

●增强员工对组织要素的“控制感”

人只会对那些归自己控制的事物产生所有感。组织可为员工提供实现“控制”的要素。例如，给予员工足够的机会和自主权去控制“工作要素”，通过给员工授权赋能，如进行权力委派、明确责任、使员工在自己工作范围内能自主决策、把工作目标愿景和资源等尽量分解、提升员工基本技能等。

●增进员工与组织的“亲密度”

个体与目标物的关系越亲密，越容易产生对目标物的所有感。例如，受雇的园丁在花园里工作一段时间以后，可能从情感上产生对花园的所有感。可以通过增加员工在组织中的时间、卷入度和联系强度，增加员工的心理所有权。例如：给员工提供各种机会了解工作、团队、参与的项目等；给予员工机会充分了解组织使命、组织目标、组织绩效等；增加个体与组织互动的频率；延长员工与组织的联系，如任职时间较长。

●增加员工对组织的“付出感”

埃克苏佩里的小说《小王子》里写道：“你在你的玫瑰花身上耗费的时间，使得你的玫瑰花变得如此重要。”个体对目标物的投入越多，越容易产生对目标物的情感，從而认为目标物是属于自我的一部分。因此，在组织情境下，员工在工作岗位上对某一目标物投入精力越多，越容易对该目标物产生所有感。投入形式包括时间、金钱、精力、体力等。

施炜（企业战略咨询师）：优秀企业家应注重特质的培养

何为好的企业家？好的企业家少开会，多走动；少审批，多赋能；少训斥，多鼓励。企业存在的诸多问题，都是对领导力的映射，能从人身上找到原因。欲消除企业成长障碍，关键是企业家的自我突破。

●多听听周围人的意见

多听周围人的意见是自我进步的主要途径。关键在于旁边的人讲不讲真话。企业领导者要设计让人讲真话的机制，同时要有听真话的胸怀，还要有识别真话假话的能力。企业家自我突破从多听别人讲话开始。分析谁说得对，谁说得不对。

●形成有效解决问题的认知和思维方式

企业要有民主、科学的决策程序，要有挑错辩驳的蓝军机制，要有真实可信的信息来源。而对领导者而言，关键是形成有效解决问题的认知和思维方式。决策者的认知密度——决策中的思考广度、深度、强度，是企业发展的核心要素。

●学会“慢思考”

决策者最应避免两件事：情况不明决心大，思路不清想法多。过去，许多企业家都是靠快速决策取胜，所谓唯快不破。现在，面对复杂、不确定的环境，要学会慢思考。

●关注人的责任担当和价值贡献

真正的团队建立在差异的基础上。不要过多地关注情商、沟通能力等，避免出现所谓做人先于做事的庸俗作风。要通过透明、客观的评价机制，对不善表达、默默做事的员工给予好评和奖励。要尊重每一片绿叶，包容不同个性和特点的人。求同存异是企业文化中的基本准则。

●会分钱（共享），敢分权

分钱和分权，是企业做大过程中企业家必须过的两道坎。分钱相对容易，因为许多人知道钱是身外之物；分权则不同，对一些企业家而言，权力是生命的意义和本质。真正成为生态型、无为而治型领导太难！

●建设流程体系

从人治走向法治的主要途径是流程体系。但在流程建设时，权力往往或隐或现地发挥作用，使流程优化变成了审批强化。流程的意义在于铺设轨道，使列车高速、安全地到达目的地，而不是立起许多红灯。

●万物进化皆计算

计算是按一定算法运行的过程。所谓算法，则是解决问题的逻辑、步骤及模型。算法是结构化的、系统性的，是认知和实践互动的产物，是我们在环境变化中不断选择的结果。对绝大多数企业来说，进化都不是从颠覆性创新开始的。

不要轻易改变主航道，哪条航道上都充满了竞争者；不要担心起点低，关键是要迭代动起来。

策之以道

张维迎 北京大学光华管理学院经济学教授

企业使得不同的要素能够相互合作，为客户创造价值，这种价值大于每个人单独行动时所创造的价值之和，每个人从中分享的价值超过独立工作时所能获得的价值。既然如此，为什么会有利润的存在，而它又成为企业所有者追求的目标？这是因为任何需要合作的组织都面临一个囚徒困境，即每个人追求个人利益导致的结果使所有人受损。其解决办法是，让一部分参与人领取合同收入，如工资、利息等，承担过失责任，另一部分人领取剩余收入（利润），承担严格责任。这一制度安排让前者接受后者的监督，后者成为企业的所有者（股东）并对前者的行为后果负责。

肖知兴 领教工坊联合创始人

做企业首先需要实践智慧，这是一种非常特殊的东西，它本质上相当于中国武侠小说里所说的“见招拆招、无招胜有招”，是一种开放、灵动、圆转的智慧，要在一个多维度、多层次、多时点的复杂的关系网络上去找关键变量。如果找到关键变量，就能解决百分之七八十的问题。其次，企业管理是门手艺，拼的是手感、质感、分寸感，要求企业家对时机、节奏、火候有非常强的直觉。这种直觉是经验、时间积累的结果，没有捷径可走。我们要多向实践学习。生活即教育，社会即大学。

夏惊鸣 华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人

所谓的业务组合就是“吃在碗里、看在锅里、种在田里”。这是柳传志先生讲的一句话，很形象。很多企业刚开始抓住了一个机会，做了一个产品很成功，之后就忘了任何一种产品都会进入饱和期，进入衰退期。

产品是有生命周期的，如果前期不围绕所谓的第二增长曲线、第三增长曲线做好准备的话，等主业进入了一个红海，进入存量市场衰退期的时候，增长就没有了，衰退开始出现。一旦增长出问题，正如“贫贱夫妻百事哀”一样，增长衰退百事哀。

李思拓 诺基亚现任董事会主席

管理者需要把情景思维融入组织文化中。知之非难，行之不易，持之以恒地去实践则更难。我起初是这样做的：每当有人向我陈述一项计划时，这就是个绝佳的提问机会，“有哪些备选方案？”如果得到的答复是，“对不起，我没有想到其他方案。”这时，你可以和他一起设想一些不同情景，从而将情景思维作为组织文化的一部分加以强化。即使他这次没有提出备选方案，相信他下次一定会提出来的。当他的团队成员以后向他提出计划时，他也会要求对方提供备选方案。

说之以理

社会性惰化

团队执行任务时，会因他人的存在而出现降低个体能力的“丧失协调”“降低责任感”现象，这种团队活动降低个人成就感的现象被称为社会性惰化。

法国农业工程师林格尔曼曾进行了一场拔河实验。当双方都只有一个人在拔河的时候，其个人贡献为100%，总力量为63kg；当各方有8人参赛时，个人贡献为49%，总力量为248kg。从表面上看仍然是“众人拾柴火焰高”，但实际上却存在着巨大的浪费和损失。

为什么会产生这种现象呢？简而言之就是动力和责任感的问题。当一个人拔河时，因为无人可以依赖，出不出力一目了然，参与者必定竭尽全力，责任明确无可推卸。当人数逐渐增加时，人的心理活动发生了变化：没有人知道我在偷懒，偷点懒也无可指责，于是就松懈起来。也有人可能会想，这么多人在努力，我稍稍松懈一点不会影响大局。岂知这是一种相当普遍的心理，结果就是大局受到影响。

社会性惰化会严重降低工作效率，使原有的个人能力只能发挥一半的能量。这一效应后来又被不同的科学家反复验证，屡试不爽。而我们中国人对它的描述更加惟妙惟肖——一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这种社会性惰化不仅会削弱整个团队的力量，而且使其他认真做事的成员失去斗志，甚至有可能使团队的力量完全瓦解。

为了根除社会性惰化现象，组织要明确每个人必须完成的工作任务，并一一记录团队内各成员取得的成绩，从而让大家正确了解各自的分工内容。

谷仓效应

亦称筒仓效应，指一个组织中团队间缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个谷仓，拥有独立的进出系统，但谷仓之间缺少沟通和互动。

全球化和互联网正在创造一个无缝连接、相互贯通的世界，市场、经济和人都比以往更为紧密地联系在一起。但不可否认的是，谷仓效应几乎存在于现代生活的每个角落。在一些大型组织里，团队之间没有交流，互相竞争，囤积信息而不分享。人们被困在各自狭小的专业部门、社会团体、团队或知识口袋里。

表面上看，互联网把所有人都互通互联起来，但是，社交媒体并不会自动或者轻松地做到这一点。虚拟空间里也有谷仓。我们生活在一个“超链接”的世界里，却常常不知道自己身边正在发生什么。我们仍然在狭小的谷仓中思考和行动。

谷仓不可能完全被廢弃，就像在现代社会里无法废弃电力一样。我们需要管理谷仓。管理谷仓不是一劳永逸的任务，需要持之以恒的努力。

在大型组织里，让团队之间保持灵活、可流动的边界能够获得很好的效果。让员工在不同部门之间轮岗就能起到作用；创造一些场合和项目，让不同团队的员工能够碰撞和交流，也是不错的主意。不管是黑客马拉松、短期出差学习还是其他类型的社交接触都可以。企业还可以把员工派到不同区域，让他们进行持续的、计划外的互动。不管用什么方法，都应该促进员工的混合和流转，不要让他们变得内向和保守。