后疫情时代的留人之道

季阳

企业缘何成“黄埔军校”

对于企业来说，留住人才就是留住了企业的未来。但事实上，人才流失几乎是每个企业都需要面临的难题。之所以是“难题”，是因为一个员工尤其是技术型员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉。一般来说，核心技术人才的流失，至少需要1-2个月的招聘期，3个月以上的适应期，6个月的融入期；此外，还有超过40%的失败率。员工离职后，从找新人到新人顺利上手，替换成本高达离职员工年薪的150%；更糟糕的是，一个员工離职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作。

企业经营者对人才流失感到心痛，甚至自嘲地把自己的公司比喻成“行业的黄埔军校”——为同行输送了一批又一批优秀人才。言语中颇多无奈。但优秀人才为什么会选择离开？问题到底出在哪里？

●企业发展速度跟不上员工成长需求

管理者可能经常面临这样的情况，一批优秀员工、熟练工人提出升职、加薪的要求，但企业的管理岗位有限，薪资增长空间也比较紧张，这些资源要分配给核心、业绩好的员工。所以一些遭遇职业天花板的员工“不得已”选择离职，跳槽到能给他更高职位、支付更高薪酬的企业。

好员工的流失让企业痛心，一方面，管理者认为经过悉心培养，这些员工正是发挥作用与价值之时，而且并非走一个人立即就能找到一个合适的人顶上；另一方面，员工认为企业的规模与成长空间已经无法满足个人发展的要求，也无法给予所期望的职位与薪酬，留下来不会有更好的发展空间。

这看似一对天然的矛盾，其实却是一个伪命题。企业优秀人才数量的增长，应该带来业务规模的更高增长，这才说明企业的人效在增长。否则，对于企业来说优秀人才就变成了负担，人工成本不断增加，而企业的盈利水平却在不断下降。如果事实是这样，那就意味着一定有什么阻碍了公司的发展。经营者应该自我审视：是不是公司的战略与业务模式阻碍了公司发展，需要重新设计业务（盈利）模式，不断回顾业绩规模与人才规模，尽量保持两者的匹配。

●职业发展体系不完善

近年来步入职场的新生代员工越来越关注企业文化，以及企业给予个人成长的平台与空间。因此，员工一旦因公司发展慢而离职，管理者就要考虑是不是他们在公司的发展空间受到限制。

职位等级体系是员工衡量个人成长空间的重要依据之一，公司是否从机制层面建立了员工职业发展通道，并构建明确的任职资格；对员工的成长是否有明确的衡量标准，能够让员工清晰地了解个人成长到什么水平能够晋升，这些都在很大程度上影响员工的去留。

缺少明确的职业发展通道，员工就像在没有赛道、没有规则的赛场上奔跑，内心充满迷茫，从而成为优秀员工离职原因之一。

●激励（薪资）水平低

如果员工提出了成长的要求，那很可能是他在隐晦地表达一个意思：请给我加薪。员工对薪资增长的需求是无可厚非的。管理者在诊断企业薪酬激励体系是否合理时，其中一个维度就是成长维度，即员工的薪酬是否随其工作经验、能力的增长而增长。

保证优秀员工薪酬的增长，特别是主动给优秀员工加薪，是在企业还无法快速发展、快速盈利时留住人才的有效手段之一。

找准人才成长需求的脉搏

随着就业市场开始复苏，寻求新工作机会的人可能会激增，但他们真正想要的是什么？企业如何应对优秀人才流失的现象？

●为人才提供技能升级的机会

最近，人才服务机构对全球大中型企业的2，000名知识型员工和500名人力资源总监进行了问卷调查，了解他们对人才的未来愿景，以及他们在2021年的首要任务是什么。该调查显示，82%的员工和62%的人力资源总监认为，为了在就业市场上保持竞争优势，至少需要每年提高一次现有技能，或者获得新技能。人力资源总监们认为，确保企业拥有最新的协作技术，是招聘并留住最佳人才最重要的因素。88%的员工表示，他们在寻找新职位时会看重这一点。

●反思企业文化是否需要做出改变

通常，两年以上工龄的员工离职一般与企业文化有关。这时的员工一般对企业已经完全了解，对各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等了解得很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。

人才在此时选择离开，大概率是察觉到公司内部的不良因素。在企业管理中，部分老板会为员工描述广阔的前景，探讨如何更好地进行企业文化建设，希望员工与企业共进退，但企业在基础管理体系没有做好的时候就和员工谈愿景、价值观，只会得到负面效果。企业文化是在薪酬待遇以外能够长留员工的重要因素之一。公司不在大小，都需要良好的工作氛围。对公司与团队的认可能够让员工愿意与公司共同成长，甚至在危难时刻不离不弃，所以应该利用文化的认同感、归属感留住优秀人才。

●从长期机制上注重员工发展

优化企业的薪酬激励体系与职位晋升体系，让优秀员工了解其薪酬与成长的空间，在短期内对保留优秀员工有比较明显的作用。可以说，对薪酬、成长的追求是员工的基本要求，而个人价值的体现与成就则是员工职业生涯中的长久追求。为了长久地留住优秀员工，企业必须从其整体运营机制上做出调整与改变，例如企业内部业务扩张时，配置合理的人才与资源；建立合理的合伙人激励政策，最大限度地发挥核心优秀员工的价值与主观能动性，给予空间与平台。

●合理评估员工的能力与绩效，做好期望管理

员工对自己能力的评价来源于很多方面，其中最重要的是直接上级给予的工作反馈。一个优秀的上级就是一个教练，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，会使队伍士气下降、战斗力下滑，甚至进入不良循环。直接上级有义务和责任发掘下属的潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。

另外，合理客观地反馈员工工作业绩及其体现出来的能力和不足，有利于员工合理进行自我评价，有利于员工专注于能力提升与职业生涯发展的长远规划，而非外部短暂的诱惑。

●从理念和心态上改变

在这个时代，企業与员工的关系已不再是单纯的雇佣关系，企业对员工也几乎没有约束能力。如果用一个词来定义当下的雇佣关系，那就是“联盟”。联盟时代，企业与员工各取所需：企业从员工处获取所需要的“能力”，员工从企业处得到与其能力、付出对等的薪酬、成长机会。所以，这是一件互惠互利的事，企业并非在“施舍”，员工也并非在“奉献”，双方对当下负责，如果联盟关系不在了，就好聚好散，保持良好的关系，以期日后再见。当然，对于企业来说，明确自己快速发展需要的能力并构建合理的人才体系，是比强留员工更紧急也更有意义的事。

远程办公成为吸引人才的新方式

多年来，许多分析人士反复提到“数字化转型”，只是一直无法确定其准确含义。如今面对新冠疫情，数字化转型获得了进一步发展的动力，人们禁闭在家带来的一个主要影响是，数字世界实现了决定性甚至是永久性的拓展和发展。这一点不仅体现在普通的在线聊天、流媒体播放等日常功能上，而且体现在它进一步改变了企业的经营方式——远程工作已经成为常态。

疫情封闭期间，大多数事物都实现了电子化，如电子学习、电子商务、电子游戏、电子书籍、电子考勤等。对于疫情期间被迫采取的许多科技行为，我们越来越熟悉，越来越得心应手。我们越来越习惯用数字平台来沟通工作，寻求建议，订购商品或服务。这同样适用于其他领域，比如相比乘飞机去开会，网络会议平台更安全、更环保、更便捷；相比于数百上千人聚集在一起进行线下培训，在线课程虽然学习效果打点折扣，但是更便宜、更便捷，也更安全。

2020年10月，中国互联网络信息中心在《中国互联网络发展状况统计报告》中指出，截至2020年6月，中国远程办公规模已达1.99亿，占到网民总体的21.2%。2020年上半年，受新冠疫情影响，很多企业采用了远程办公的模式。随着疫情得到稳定控制，很多企业、机构也通过远程办公重塑了原有的工作方式，将线上的业务与线下的业务有效融合。远程办公已成为一种常态化的运营方式。

调查显示，88%的新生代员工表示，在寻找新职位时，他们更青睐能够灵活选择工作时间和地点的公司。

受疫情影响，远程办公的接受度已经得到明显提高。从长期来看，远程办公方式不仅符合企业运营轻量化的趋势，更满足了员工对自由度的选择，“如果可以在移动端平台上打卡，谁还愿意花一两个小时到单位摁指纹？”可以预见，远程办公将成为公司招聘人才、留住人才的一个重要的吸引点。

未来三年，企业面临的最大风险是人才缺失的风险，包括招聘和留住人才，以及员工福利与医疗健康支出。所以，当员工以各种“不得已”的理由和你提“分手”时，不必失落，更不要愤怒，想办法了解员工的心理动态，倾听他们的心声，主动研究对策，从而实现吸引和留住优秀人才的目的。