润滑油公司改革体制机制实现经营质量与效益双提升

3月5日，润滑油北京公司产品生产线繁忙而有序。 胡庆明 摄

2018年以来，作为国务院国资委“双百行动”综合改革试点单位，润滑油公司确立了“机制先行、激发活力；体制并举、提升效能；科技创新、打造一流”的改革思路，以三项制度改革为突破口，在探索经营机制灵活高效、内部活力充分激发、创新创效能力提升方面取得了积极进展，公司人均销售收入提高49%，连续三年实现人均劳动效率大幅提升。

通过三年的改革探索，该公司干部员工思想观念发生了巨大转变，实现了从“等活干”到“找活干”的转变，初步形成了“能者上、庸者下”的局面，企业经营质量、效益大幅提升，2020年克服疫情影响，油脂总产量、高档产品产量、海外销量、利润分别比上年增长10%、18%、8%和60%。

打破“铁交椅”，以能选人、以绩留人

三年来，润滑油公司不断完善制度体系，优化选人用人机制，从契约化、严考核、硬兑现等方面入手，解决了领导干部能上不能下、员工能进不能出等突出问题，队伍活力明显提升。

完善管理体系，严格按制度落实能上能下。公司全面实施中层领导人员绩效契约化管理，修订完善内部管理制度体系，建立健全中层领导干部因年度业绩考核和三年滚动业绩评价结果不佳退出的长效机制，推动领导干部按考核契约兑现薪酬，按业绩排序决定晋升或降职退出。通过改革，公司对中层领导人员不再设置收入增长上限，而是严格按照年度考核契约进行兑现，同时保底收入一律降到基准水平的60%。改革以来，公司已对年末业绩排名末位的6名中层领导人员实行解聘或降级调整。

全面推进公司中层领导干部内部公开招聘与公开选拔，持续推进干部队伍年轻化建设。2020年，5名年轻干部通过公开竞聘走上中层领导岗位，新提拔中层副职领导干部40岁以下占比达71.4%。

探索建立市场化、契约化、专业化的职业经理人机制。通过采取全国公开招聘与内部身份转化等方式对3家省级代表处进行职业经理人探索，按照“契约化管理、市场化选聘、制度化退出”原则，约定责权利和绩效目标，按考核结果兑现待遇及决定退留。通过改革，公司以灵活开放的选聘机制，实现了“优胜劣汰、进出通畅”的目标，打破了原有体制机制障碍。

全面推进用工结构优化，提高用工效率，做到员工能进能出。通过健全市场化劳动用工管理机制，以劳动效率为牵引，持续显化不胜任人员，畅通纵向、横向人员正常流动通道，促进高职级向低职级、合同制向部分外包岗流动，鼓励减员提效提收入，推行“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”。通过改革，公司实现了用工优化和劳效提升，与2017年相比，全口径用工减少25%，人均劳动效率提高60%。

打破“大锅饭”，以效定酬

润滑油公司深化全员绩效考核机制改革，通过实行一线岗位联量计酬全覆盖等措施，充分激发员工干事创业的热情，员工薪酬由内部“竞争”转变为向市场要增量。

完善实体单位工资分配机制。深化内部单位工资总额基数管理，按照“高成长、高激励，低成长、低激励”原则，以业绩目标、经济效益和员工工资水平市场对标等因素为基础，事先核定各单位工资总额基数，实现预算化管理。改变内部单位工资总额分配模式。加大工资总额与经营业绩的关联力度，将各单位工资总额与核心经营指标完成情况实现100%挂钩考核，并事先明确薪酬奖励及扣罚标准，建立“业绩升、工资升，业绩降、工资降”的调控机制，鼓励各内部单位由向公司“要总额、争增量”转变为向市场“要效益、提销量”。

全面实行一线岗位联量计酬全覆盖。通过因岗施策，深化全员绩效考核，对销售人员、科研人员、技术支持人员和生产人员，按照岗位性质不同推行具有针对性的联量计酬分配方式，强化个人收入与自身绩效紧密挂钩，鼓励员工多劳多得，切实做到薪酬能高能低。目前，工资总额是奋斗出来的理念已深入人心。2018年有3家单位工资总额出现比上年下降，最多的下降14%，而最多的增长16%。2019年有近40%的单位未能拿到年初设定的增长水平。

提升系统效能，增强企业竞争力

润滑油公司全面优化现有管理体系，创新管理模式，全方位激发员工活力，充分释放内在创造力，让企业的竞争力不断增强。

调整内部管理架构和职能，推进机关“战略引领、平台化支撑、统筹协调”的定位建设，构建更有竞争力的营销管理体系。一是强化全国运营调度指挥一盘棋，实现原材料统一配置、生产统一安排、商品统一调配、物流仓储统一组织，降低运营成本。二是强化风险防控统一组织和策划统筹内控、风险与合规一体化管理，提升风险防范能力。三是构建7家区域分公司为主体、3家业务中心为补充的营销管理体制，形成三管齐下、国内国际统筹的营销管理格局，全面适应市场竞争。四是制定推进公司“放管服”事项281项，其中放权95项，加强管理114项，改进服务72项，充分调动机关、基层两个主体的积极性，激发员工活力与创造力。

强化技术聚焦市场，引领创新驱动发展。该公司持续深化“技术+市场+服务”营销开发模式，推进技术服务体系改革，以科研人员为重点、以专业技术及营销人员为补充，打造千人技术服务队伍，以服务为突破，走差异化的竞争之路。强化国防军工服务保障能力及高端民用市场拓展，畅通内循环，对高端含氟油脂业务实施事业部制改革，实现产销研用一体化独立运作、独立核算，推进高端领域蓝海战略。强化与系统内外科研院所的合作，深化与系统内研究院在润滑配方技术工业化应用、新一代自主配方开发等方面合作，联合清华大学共建润滑脂产品开发工程研究中心，促进产学研紧密联动。