用好深化改革的“关键一招”

从压减辅助业务单位40%，到连续三年每年压减机关管理人员10%，再到拿出工资总额的60%用于绩效考核，石化油服大刀阔斧深化内部改革，助力公司从2016年的A股亏损大户变为“中国上市企业五百强”，在2020年市场寒冬中继续保持盈利，实现利润总额3.5亿元。

“石油工程之所以取得今天的成绩，很大程度是依靠改革。”中国石化集团公司总经理、党组副书记马永生在调研时指出。

石化油服坚持专业化、市场化、国际化、高端化、特色化的发展战略，坚定实施以效益为导向的改革，积极稳妥推进内部结构调整优化，封堵效益出血点，全力激发创效的能力、活力和动力，公司创效能力连年攀升。

资源优化：堵住出血点，做强造血点

2014年，国际油价断崖式下跌，此后一直低位徘徊，油服市场萎缩、利润下降。然而，管理成本、人工成本、折旧成本等各项支出，石化油服却有增无减。当2016年亏损亿的数字公布之时，中国石化党组、石化油服党委深刻认识到，要想扭亏脱困，必须改革！

做强主业与做精辅业双管齐下，成为石油工程公司改革先动的第一决策。

改革之初，294家辅业单位可谓石化油服内部一个严重的出血点。通过外包、压减、区域化整合，2020年辅业单位减少到68家。通过承包经营、做精做强特色业务，辅助业务单位激发经营活力，全部实现扭亏，2020年实现盈利2亿多元。

卸下辅助业务的包袱，主营业务自身问题导致的效益流失更加显露无疑。

“以前我们的主营业务质量不高，特色化、差异化优势不突出，各地区公司同质化问题严重。因此我们严控主营业务规模，优胜劣汰，提升主业队伍的服务保障能力、市场创效能力。”陈锡坤说。

突出发展核心主营业务——按照优先、精干、高效、提质、统筹的原则，建强主业队伍，以业绩排名严格优胜劣汰，做精物探、做强井筒、做优地面工程，主要专业队伍数量累计压减1/4。

“对于一家上市企业而言，并非队伍规模越大市场竞争力就越强。”公司市场开发部副经理张强表示。他们反复测算，得出了在市场波动情况下工作量和停待费用的最优范围，确保公司的利益最大化。通过严格的绩效考核实施末位淘汰，精简合并为现在的1581支。

加快发展技术服务业务——大力推进物探处理解释、测录井、定向井、固完井、钻井液、管道定向穿越等高附加值的技术服务业务。

统筹发展新兴业务——拓展境内外油藏综合一体化服务业务，推进随钻测控仪器、核心化学助剂、测录井仪、连续油管工具等研发、制造、销售和技术服务一体化，加快发展节能环保、管道运维保、测绘地理信息等新兴业务。

石化油服主营业务结构不断提质升级，发展不止有主力板，升级板、加长板、创新板更是不断呈现！

“三挂钩”考核：激励机制变革解决观念问题

面对扭亏脱困保市的艰巨任务，2017年底，石化油服制定《石油工程公司工效挂钩考核办法》。一石激起千层浪，这个后来被简称为“三挂钩”考核的办法，吹响了公司全员临危奋起、积极创效的号角。

2017年以前也有绩效考核，但是用于考核的工资仅占工资总额的10%～15%。考核指标多、聚焦效益不够。

现在他们将工资总额的60%作为绩效工资进行考核，上不封顶，下不保底。营业收入、净利润和账款回收，作为与绩效工资直接挂钩的三要素。随着近年来从做大市场到做精市场的战略方向转变，考核比重从营收逐渐向应收账款倾斜。公司每个月下发《扭亏脱困工作简报》，公布各单位、各层级经营情况和排名。考核过程公开透明，任何单位随时可以查阅考核结果。

“‘三挂钩’考核，有力促进了各单位把市场当‘晴雨表’，把效益当‘指挥棒’，加快从‘重生产、轻经营’向‘聚焦经营管理’转变，从“要我扭亏”向“我要扭亏”转变。”公司副总政工师、人力资源部经理李利芝深有体会地说。

胜利石油工程公司渤海钻井50689队职工在分析施工钻头。王福 摄

“三挂钩”考核，深刻影响了公司经营机制和人事劳动分配制度的深层次改革。2018年以来共破格提拔中层干部22人，及时调整不担当、不作为、慢作为和工作业绩差的干部，19名中层干部受到免职、降职和调整岗位等组织处理，“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的氛围和动态管理机制逐步形成。

各单位健全完善了各层级一体化绩效考核体系，强化机关、后勤辅助单位与基层一线、项目创效情况的联动考核，合理向创效单元和基层一线倾斜，合理提高一线操作人员的收入水平和按月发放比例，对于稳定一线、激励骨干起到了积极效果。2019年，公司专业经营单位之间考核兑现最高的单位，与最低的单位人均相差3.4万元；同一单位内部钻井队之间，考核兑现仁俊相差8.9万元。公司的前途命运与每个人的利益紧紧捆绑在一起之后，观念彻底发生了转变，企业活力进一步激发。“坐等靠要工作量”变为“千军万马闯市场”。千方百计进行优化增效、挖潜降本，2020年百元收入营业成本比上年降低0.29元，成本管控成效明显，进一步巩固了盈利局面。

华北石油工程公司优化钻井设计促进工程体制改变。图为华北工程公司五普钻井分公司钻井队采取新的施工模式的钻井施工现场。马献珍 摄

瞄准创效基本单元推进改革深化

“项目是我们生产经营的最基本单元，效益的造血点在项目，出血点也在项目。”陈锡坤说。

瞄准把项目打造成创效的基本单元，堵住项目效益出血点，石化油服射出了一系列改革之箭——

为提升项目管控能力，公司建立了从项目决策、生产运行、预算核算、经营分析、绩效考核到责任追究，覆盖项目全生命周期的六大制度体系，用制度扎紧篱笆。

建立以项目管理为主体，以人力资源统筹配置中心和物资装备中心为支撑的“一体两翼”项目化管理体系，破除管理层级壁垒，推广项目经理选聘，形成“让听得见炮火的人呼唤炮火”的集约高效体制机制，激发项目创效活力。项目负责人选聘管理办法、项目经理人职业化发展意见等制度办法的出台，将进一步推动干部选拔去行政化，转契约化，破除终身制。

“通过健全管理制度，强化组织保障，促使项目决策更加科学、过程管控更加有力、运行效率明显提升。”石化油服市场开发部副经理张强说，“2019年完工建造项目盈利面达到了94%，主业、辅业、项目创效能力同步提升，项目毛利润比上年提升1.2%。”

而今，石化油服依然在不断推进业务结构优化迈向更深层次。

3月8日，胜利工程测录定业务交接工作正式完成。以此为标志，中石化经纬公司专业化重组迈入了实质性阶段。2020年，石化油服决定整合优化测井、录井、定向井业务，组建专业化的经纬公司，以充分发挥测录定业务一体化优势，做强做优做精测录定业务，使其成为新的创效点。

现在，经纬公司正按照专业化运行大表有序开展各项工作。它的未来，将是行业管理创新的示范区、技术创新的策源地、优秀人才的孵化器，将是石化油服内部的“华为”……

以改革为帆，石化油服将继续乘风破浪，披荆斩棘，书写决胜未来的新篇章！