百舸争流立潮头 融媒改革正当时

白永林 延杨红

2020年9月14日至27日，笔者与同事一起赴宁夏银川、山西晋城、安徽芜湖、浙江绍兴等地传媒集团，就媒体融合背景下内部绩效管理考核、新媒体发展运营等工作进行了学习考察。不出去，不知天有多高;不出去，不知创业有多艰辛;不出去，不知别人走得有多远，长途跋涉，起早贪黑，耳闻目睹，感慨颇多！

无论是黄河岸边的银川、晋城，还是长江沿岸的芜湖、绍兴，地方特色厚重，整合大同小异。这些集团都是推行事业性质、企业化管理模式。经过一到二年的艰辛改革，他们都已经走在全国媒体融合发展的前列，成为传播力最快、覆盖面最广、影响力最大的具有新时代特色的主流媒体。

由银川日报社、银川市广播电视台整合成立的银川市新闻传媒集团，实施组织架构重置，形成报纸、广播、电视、网站、新媒体五个传播体系，打造了面向“报、台、网、端、微”的“中央厨房”，实现了一体采集、多次生成、多元传播、全媒体策划与全媒体联动的新格局。特别是新设立的以“中央厨房为核心”的全媒体指挥中心，改变了以往单一的采编、传播方式，形成独特的思路，通过内容汇聚技术的研究，使新闻生产向碎片化、类型化、定制化方向发展，向小屏、移动屏等“多屏”融合生产转变，向多维度应用、多终端服务转变，充分发挥新闻传播价值最大化。集團有职工580多人，属定额拨款事业单位。下设运营集团，共有广告公司、发行公司、印务公司、新媒体公司、会展旅游公司等10家子公司，人员单独管理，财务单独核算，缴纳五险两金（包括职业年金）。全员实行竞聘上岗，岗变薪变。

2018年10月9日，由太行日报社与晋城市广播电视台整合而成的晋城市新闻传媒集团，是晋城市委领导下的跨媒体新型综合媒体集团，是具有公益属性的国有独资公司，以新闻宣传与舆论引导为主业，积极挖掘媒体的经济属性，大力发展文化产业。传媒集团、太行日报社和晋城广播电视台实行三块牌子一套人马的运行机制，保留事业单位性质和事业单位法人。目前，集团有员工630名，月工资平均7000元。集团内部分为无创收任务部门、双重任务部门和纯创收部门三类，微信公众号、微博、抖音官方号等新媒体宣传方式重装上阵，多渠道、全方式抢占舆论宣传阵地。微信公众号出现多个“10万+”现象级作品。太行日报微信公众号堪称山西省第一公众号。

2018年9月29日，由芜湖日报报业集团、芜湖广播电视台组建而成的芜湖传媒集团，是安徽省首个市级融合的传媒集团，率先打破报业、广电原先各自封闭运行机制，实行全媒“一盘棋”的指挥运作体系，融合报、台、网、端，形成了以新媒体为“龙头”，以纸媒和广播电视为“两翼”的新型主流媒体集团。目前拥有2张报纸，3个电视频道、3个广播频率、1个客户端、1个网站、1张手机报、28个微信公众号、11个微博，快速传播、移动传播、全媒传播、分众传播、互动传播、权威传播。着力打造服务群众的大平台、丰富文化的大“戏台”、沟通协调的大“站台”、媒体融合的大“舞台”。集团总人数800多人，其中采编人员380多人、经营人员300多人。全媒体时政新闻采访部，组建了民生新闻采访部，主打“民生牌”。

2019年8月14日，由绍兴日报社、绍兴广播电视总台组建成立的绍兴市新闻传媒中心（传媒集团），负责运营市新闻传媒中心所有经营性资产。新闻传媒中心和传媒集团实行“两块牌子、一套班子”，全面实行企业化管理、考核、监督。目前，中心旗下有《绍兴日报》《绍兴晚报》《树人导报》3张报纸;新闻综合频道、公共频道、文化影视频道3个电视频道;新闻综合频率、交通频率、戏曲频率3个广播频率;1家绍兴网;1个“越牛新闻”客户端;40余个微博、微信账号等组成的融媒体矩阵。集团下辖全资及参股公司38家，非传统产业占比超过60%。集团有员工1200余人，总资产12亿元左右。集团突出“移动优先”，制订“网微端一体化”提升方案，关停广播电视报和网络广播电视台，整合“掌上绍兴”“今日绍兴”客户端，上线“越牛新闻”客户端。去年4月，“越牛新闻”抢抓消费券发放机遇，用户量从上线之初的十几万，上升到目前的410万，日原创量达200余条，月平均直播20余场，在全国同等城市新闻客户端中居前列。

当下，“事业性质、企业管理”已成为市级媒体融合发展大势所趋，考核工作成为媒体融合改革的关键所在。考核既有“显微镜”“透视镜”的功效，又有“指挥棒”“风向标”的作用，严格的考核制度体现的是“公平、公正、公开”的原则，有效解决了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的突出问题，真正起到平时考核“加油站”“助推器”的作用，让员工始终充满激情、充满昂扬斗志。

这次考察所涉及的市级融媒体，普遍实行的是二级考核机制，打破在编与聘用人员身份界限，重构薪酬体系。即中心（集团）考核部门，部门考核员工。按照“行政、采编、经营”三个条块，精简行政岗位，增加采编、经营一线岗位员额，实行部门员工双向选聘工作。

银川传媒中心考核工作由质量考评中心负责直接考核打分，员工工资分为基础工资占40%和绩效工资占60%。新媒体是自采自编单独打分，转载不予打分，依据转载量实行层级递增奖励。好新闻评选每月进行，学习强国向上推送每条50元。每天召开编前会，时间约半小时。除领导层以外，其他人员打破薪酬体系，全员实行聘用制。经营和宣传是分离的，但也是相辅相成的，市委市政府客户端、银川新闻客户端、日报晚报客户端等，注重新媒体策划、产品经营。

晋城市新闻传媒集团考核工作由人力资源部牵头，总编办、财务科与相关部门共同进行，同样是集团考核部门，科学划分采编类和生产经营类，部门考核员工工作业绩。对新媒体供稿成为纪律、规矩，不纳入考核，实行流程再造，减缩三审三校程序，给新媒体主任以特权，确保新媒体作品时效性。月度考核占80%，年终考核占20%。编采分为三种类型：时政新闻、新闻+经营、经营。各部门制定考核办法，拉开档次，结果公示。

芜湖传媒集团财政预算每年7300万元，实行二次分配。年初，集团中心人力资源部核定各个部门任务指标，制定各个部门预算，包括人员经费、办公经费，以岗定薪定人。人力资源部只进行年度目标考核，部门按月考核员工，平均每人每月5600元。集团以创收为主，各部门形成命运共同体，去年创收3000万元。宣传部每年8个文化产业项目，每个10万元，是新媒体争取的重点项目。采编部门每月评出7个好新闻，包括一、二、三等奖及优秀奖。每季度各个媒体主管领导评选10篇（条）好新闻，作为年度中省评优的选项。

绍兴新闻传媒集团基本工资占30%，绩效工资占70%。新媒体有三个部门合作考核，每年盈利1300万元。年初签订责任书，年终考核，去年创收1亿元。媒体融合主要发展客户端，24小时发稿，纯商业运营。领导属于年薪制，由宣传部与国资委等部门联合考核。有专门的新媒体稿酬发放管理办法，根据图文、短视频、漫画、直播4类，按照ABCD进行4个等级打分，奖励20～300元不等。鼓励全媒体记者生产传播力强的稿件，以越牛新闻客户端的点击量作为核算标准，一万阅读量额外奖励100元，封顶为1000元。对参与年度重大活动，对本单位工作业绩有实质性帮助的团队和项目给予一把手嘉奖。

这些市级融媒体坚持以“内容为王、移动优先”为理念，以机构改革为契机，不断优化干部结构，规范薪酬管理制度，重新制定出台员工薪酬分配实施办法，打破事业企业身份限制，以岗定薪，以绩取酬。坚持以人员融合为根本，以内容融合为关键，以管理融合为保障，打造出了市级媒体融合改革样板。

银川传媒集团经营公司去年6月份成立，下设7家支公司，包括广告公司、发行公司、印务公司、大型活动公司、文化产业公司、教育旅游公司、融媒体科技公司，其中广告公司经营创收3000万元，其他公司經营创收50万元，超任务予以奖励。同时，打通与各县区的融媒体通道。经营任务实行目标责任制，广告全年创收约3000万元。集团新媒体中心2018年12月注册为科技型中小企业，队伍年轻化，一人多岗，2019年创收800万元左右。

2017年成立太行日报新媒体，8月份组建完成，旗下拥有8家公司，2019年创收5000多万元。新媒体共有22人，借助创卫等一些活动，粉丝涨到20万，阅读量达到20万人次，公众平台在山西排名一、二名，短视频“新闻快车”在全国排名前5，有1000多万点击量，新闻产品以原创为主。2018年，新媒体创收340万元。其中，政务直播与组织部合作，一次1万元平台费，2019年创收60多万元。

绍兴新闻传媒集团在采编序列设置调度中心、采集中心、编发中心、新媒中心、技术中心五个二级中心。改革内设机构将49个压缩到25个。中层职数由112个核减至75个。对于因年龄原因退出的中层干部，结合个人意愿，委派担任部门业务指导。新媒体考核注重日常任务完成，注重创新产品，稿费年支出3万元。政务广告去年2400万元。清理整合广电星学院、华娱影视、广电国旅等下属企业10家，不断拉长产业链，组建专业会展公司、文化创意公司，会展实现净利润1000万元。中心前年营利收入3.7亿元，利润增长2000万元。

榆林传媒中心与宁夏银川、山西晋城，还有安徽芜湖、浙江绍兴等地的传媒集团融媒改革站在同一起跑线，立足于市级媒体融合的潮头。当下，市级媒体在融合、转型、竞争中无不困难重重。从机构合并到媒体融合，新旧业务比例从“3∶7”到“7∶3”;从打造APP到搭建MCN，成为市级媒体必须跨过的“三道坎”。

百舸争流立潮头，融媒改革正当时。市级媒体合并与改革大势所趋，势在必行。笔者深刻感受到各地经济基础、机构设置、文化底蕴、运作方式大相近庭，但承担的宣传使命、创收任务是一致的，我们有必要学习和借鉴他们的好做法、好经验，取人之长补己之短，全力打造市级主流媒体融合发展的旗舰。

其一，加强党委领导，全媒一盘棋。党委班子要站高看远，与时俱进。既要有宏观的顶层设计，又要有微观的率先垂范;既要重视经济效益，又要重视社会效益。以壮士断腕的勇气，打破身份限制，成立绩效考核工作委员会和预算管理委员会，由中心总编辑负责，人力资源部、财务核算部、全媒体总编室、党政综合办公室及其他需要参与的部门构成，做到全媒一盘棋。

其二，科学设定岗位，制定目标责任。岗位设置既要考虑工作任务，又要推行双向选择;既要对经费有预算，又要对完成任务有考核。中心聘任部门主任，部门聘用员工，明确岗位职责，是融媒事业发展的有效举措。绩效考核工作委员会要把向新媒体供稿、用稿情况、转载转发融媒作品纳入部门目标任务，分解到部门，部门分解到人。各新媒体平台采取“采编发数量+阅读点击量”为主的考核指标，对传播效果进行监测与评估。把绩效向原创类、视频类、图文类等融媒作品倾斜。

其三，严格考核管理，激发员工活力。考核管理要体现“公平、公开、公正”原则，将考核分为行政、业务、经营三大板块，一视同仁，建立切合实际的中心考核部门、部门考核员工的有效机制。加强各项惩戒制度的建立，并严格落实，做到奖罚分明。让全体工作人员对制度有敬畏，有危机感。以岗定人、定绩效、定工作量，考核工作实行归口考核，真正体现出“多劳多得、优劳优得”的原则。对编采导向性、政治性等重大差错、技术性后勤保障失责、行政上庸懒散慢以及工作上的重大失误，制定处罚办法，加大处罚力度。

其四，时政采访服务政治，专题（专刊）部承担创收任务。榆林传媒中心“事业有发展、收入有增加”的目标，需要有一定的经济来源做支撑，我们可以大胆借鉴兄弟单位的做法，设立时政采访部，主要围绕市委、市政府中心工作加强采访报道，集中为报纸要闻部、广播电视新闻联播供稿。专题（专刊）部要增加采编人员，实行采编一体化，突出深度权威报道，体现专题专刊性质，涵盖创收任务，把社会效益和经济效益有效结合起来。

其五，缩减行政人员，增加经营人员。行政人员和相关工作人员也要定岗定职定责，不能得过且过。在融媒体改革的新时代，新闻人要有“我将无我、不负时代”的思想境界，创新体制机制，把责任扛死扛实，打破事业企业身份限制，充分调动员工创新创业的积极性，让每位员工发挥出潜在的能量，推动新闻事业健康发展。

其六，拓展业务领域，做大做强产品。榆林是国家级能源化工基地，与兄弟地市相比具有得天独厚的优势，我们应充分调动每名员工创新创业的积极性，强化行业服务功能，与能源行业建立互联机制，发挥各自优势，做好服务项目，开拓非媒宣传领域，增强主流媒体公信力、权威性。打通市县区融媒体连接通道，拓展宣传领域，要把触角伸向非媒产业，与大型民营企业建立宣传合作关系。加强新媒体从业人员的业务培训，提升新媒体从业人员的新闻敏感性与二次编辑能力。加强全媒体记者和新媒体产品生产的培训，建立网络及微信公众号的代管代维以及其他新媒体方面创收模式。