企业人力资源结算交易机制共享平台建设与职能转型——Z公司人力资源呼叫结算交易机制的实践

□ 郑利锋

企业效能管理是企业以效能为中心，为保证企业目标的实现，通过优化组织结构，合理配置人财物等资源，强化职能分工管理，同时注重运用职能控制维护和督促整个管理体系作用的发挥，以提高工作效率和经济效益而发挥的最大效能。企业一切管理体系的规划设计和运作的核心目的就是提高效率和效益。组织能力、现金流和高周转等能力本质上都是围绕效率和效益两个基点。

如何提升企业运转效率，提高投入产出比是各企业面临的巨大挑战，特别是大型企业由于内部运作流程复杂，组织机构设置比较庞杂，可能存在经营逻辑不清晰，投入产出比核算困难等经营问题。Z 公司是综合通信解决方案提供商，已在香港和深圳两地上市，为全球160多个国家和地区的电信运营商和政企客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通，全面服务于全球主流运营商及政企客户。在过去多年的发展历程中，Z 公司同样面临大企业运作的效率和效益管理挑战，但在近10 多年的探索中形成了独具特色的运营模式，取得了一定成效。

一、打造主建主战平台，提升组织效能

随着全球化业务的不断推进，Z 公司海外的市场规模不断扩大，产品种类日益增多，交付方式不断多样化，业务运作以客户为中心。海外业务收入的获取需要强化海外一线项目和平台资源部门协同运作，其中平台资源部门重点是指市场MarKetTng（后简称MKT）和工程服务平台，也包括Business UnitHR（简称BUHR）、财经管理和运营管理3 大平台管理支撑部门。基于目前的经营形势，为有效破解企业运作效率和企业效能提升难题，Z 公司在组织模式创新、经营逻辑升级和内部市场化机制变革方面开展了创新和探索。

（一）强化项目化运作，聚焦客户，提升运作效率

德鲁克说企业存在的价值就是创造客户、解决客户问题、赢得收入。而围绕客户、满足客户是基于客户需求的一个个项目，所以项目是实现业绩的关键，企业所有资源的配置应该以项目为单位规划，同时要确保项目结束后，各类资源可以迅速转移调整，实现敏捷弹性运作，基于项目的管理体系构建成为必需。

项目化运作本身就是打破行政部门的壁垒和边界，实现基于客户横向到边、纵向到底的资源配置，其中聚焦点就是识别客户的问题、提供客户问题的解决方案。这需要在内部的组织运作和资源调配中构建现金导向（Leads to cash,LTC）的从商机到收入的营销市场运作流程、高效研发产品交付流程(High performance development，HPPD)，及衔接LTC 和HPPD 的问题解决(Issue to resolve，ITR）3 大主流程。项目化运作的逻辑和思路在这3 大主流程内嵌，实现了行政部门资源主建和项目部门资源主战的矩阵解耦，为组织运作有效打破部门壁垒，实现共同的利益驱动奠定了基础。

同时，项目化运作变革带来的最大变化就是行政线和项目线矩阵组织的运作。为了有效地支撑这种经营机制的变革，构建项目财务核算管理机制、项目人力资源管理体系、项目运营管理机制成为必然，并且需要根据管理实际不断地迭代和创新探索。

（二）专业主建，业务主战，打造共享中台

矩阵运作是项目化运作的典型特征，按照军队运作的观点，业务一线作为打仗作战单元，可以理解为作战部队，是战区；而各级行政部门可以理解为士兵的能力培养单位，属于军种；其中战场由战区选择，而军需由军种供应，而公司其余各级管理单位如财务、法务、商务、HR 等定义为职能参谋单位。在这样的运作模式下，为了在新的形势下打赢企业竞争战，Z 公司提出了业务主战、专业主建的组织运作逻辑，其中对于MKT 技术和工程服务交付两大主领域搭建了公司层面的共享中台，全球调配这两个领域的人员，实现资源的共享共用和能力的共同提升。

Z 公司在推进项目化运作过程中，在组织管理领域比互联网企业更早提出并践行了中台的概念（互联网企业更多是技术中台构想带来的组织中台调整），搭建了MKT 和工程服务的两大中台组织。公司海外销售处根据产品布局、地域分布、项目数量规模和项目周期等因素设置,主要职责就是打仗，而技术交流投标和工程交付等重点工作更多依靠MKT 和工程服务两大中台。这种运作架构的优点是能够在较大程度上发挥平台部门的规模效应，灵活机动开展人员调配，平抑各代表处因项目不同阶段带来的人力需求结构性矛盾，减少人员的重复配置，通过平台部门加强资源池建设，促进知识资源的共享。有效发挥中台组织的效能，首先，要求中台人员的能力要很强，适合全球资源调配作战，其次，运作流程和机制要全球统一，有助于实现无缝衔接；最后，要共享共建，促进效率最大化、数字化赋能，从而有效实现资源、工具、流程等的链接。

围绕上述共享中台的打造，以中台为支撑载体，在有效支撑铁三角一体化运作的基础上，构建前方项目化作战部队。中台分布式的资源布局，反向驱动后台的职能参谋部队的服务导向，真正实现“前方呼唤后方，后方赋能前方”的管理运作机制创新。随着实践的不断深入，依托项目化运作，主战主建责任日益清晰，中台组织效能也在不断发挥。这种组织运作模式和军队的改革方向如出一辙，未来“平台赋能支撑+特种兵部队作战”将成为趋势，在移动互联时代，企业组织的变革转型趋势也将沿着这个方向不断迭代。

（三）构建能力中心，打破组织边界，提升作战能力

为了有效发挥军种的主建功能，虚拟能力中心的组织创新应运而生。目前国内的很多企业通过组建企业大学来承担能力提升的职能，但客观上企业大学距离业务相对较远，组织上一般和人力资源部整合在一起，或是成为公司层面的独立机构，对于业务的掌握是远远不够的，同时也没有有效地融入业务或者内嵌到业务流程。

能力中心在Z 公司不是一个实体机构，而实一种虚拟组织，工作界面主要是和企业大学、人力资源部、业务单位和员工个体进行工作互动。其中人力资源部主要通过构建以能力为基础的人力资源管理体系，在顶层设计阶段就定义好员工能力提升与岗位聘任和职业发展的内在逻辑，把能力内嵌到员工发展的各种应用环节，为能力中心的闭环运作打好基础；企业大学作为能力中心的委托方，主要协助具体练兵任务的交付，包括技术、管理、领导力等各种专项能力提升方案交付；业务单位主要根据能力中心的要求，落地学习地图和技能矩阵梳理，并且在部门层面落地实践学习需求；而员工作为能力提升的主体，提升能力本身就是自身绩效的重要方面，在积极提升能力的同时实现高绩效，争取正面的各种结果应用。

在上述能力中心的逻辑运作下，按照各军种设置的能力中心，有效地满足了主战单位提出的高质量资源需求。同时，对不符合作战要求的士兵回炉再造，对于长期不能提升的士兵采取退出认证等举措，实现了共建共享基础上的资源管理闭环。

二、构建内部市场化资源呼叫机制，提升资源经营效率

在3 大组织创新运作逻辑的基础上，还是要回归经营。组织运作只是手段，在明确经营责任基础上引入市场交易的机制，牵引各方行为，实现自组织运作，应采取项目化运作、平台部门呼叫结算的方式，提高经营效率。

（一）MKT/工服组织中台建设面临的资源效率挑战

随着中台组织建设的不断深入，从效率视角看，组织创新还存在很多困境和问题。主要包括平台部门、项目和人力资源管理等三个方面问题。

以平台部门为视角（无论是MKT 平台还是工服平台），平台部门的年度人力规划存在困难。其人力规划需要结合当年前方项目的经营预测开展，主要通过预测的手段对于全年的人力配置予以统筹，但是这种预测的准确度受到实际项目运作情况的影响，合理性存在一定的问题。同时平台部门的人力资源经常面临结构性矛盾，如现有人员已经全部下沉到前方部分项目中抽不回来，但是前方其余项目人力资源紧缺需要支持，短时间的大规模招聘补缺又可能导致后续的人员冗余。

以项目为视角，一方面存在项目资源不足呼叫不到的困难，或者呼叫到后无动力、无余力及时释放的问题；另一方面呼叫资源到达前方后，管理考核权仍在后方，一线对于呼叫资源的评价缺乏反馈机制，而平台其实非常希望获取呼叫资源在项目一线工作情况的评价反馈。机制的缺失导致对于平台员工评价的维度缺失等现象，反向影响平台部门的资源池建设。

以人力资源管理团队为视角，HR 团队面临的最大的困境是人力需求预测准确性不足和供给满足能力有限的挑战，在单方面注重加强招聘能力的同时面临人力效率不高的困境；另外，由于平台员工缺乏前方项目的评价反馈数据，使得HR 部门对于员工绩效评价、能力提升和激励机制构建无法找到根源性的因素，中台资源池质量和人员管理缺乏有效依据。

（二）平台运作困境的原因和问题剖析

平台部门、前方项目、人力资源管理团队的困境源于机制建设存在问题。

1.平台的费用规则没有体现“谁呼叫谁承担”的结算机制，使得资源呼叫没有直接的交易驱动机制，市场化的价格手段没有成为资源流动的决定性因素。

2.由于目前的费用分摊规则，一线项目呼叫和成本分担不匹配，在一定程度上容易扭曲项目实际经营成本核算，作为资源使用方的项目存在夸大项目的重要性和紧急性的冲动，加大对平台人员的资源索取，同时没有释放资源调剂余缺的动力，给平台的人员调配带来非常大的压力，使得平台经常处于缺人或者人力冗余等不稳定状态。

3.由于前方项目和平台部门在资源使用和呼叫中没有市场化的资源使用和成本摊销机制，当出现项目夸大资源索取的时候，平台部门经常处于被撕扯的状态，只能主观判断所服务项目的重要性和紧急性。平台部门和项目之间存在博弈的情况，“会哭的孩子有奶喝”的思维会逐步固化到项目管理层，而导致平台支持部门的定位发生偏差。

4.由于缺乏成本支付机制，使得预测计划会主导平台人力规划和调配，根据对公司全年整体项目的预测，进一步开展平台人力调配的同时，会存在项目预测偏差较大，而导致人力规划不准确的问题。人员到了一线项目后，一方面会存在非客户（代表处）呼叫下的项目支持，也会存在实际支持时间超过项目需要的情况，另一方面也会出现人力被沉淀在部分项目而其余项目很难覆盖的情况，进而导致人力资源的错配和人力成本的浪费。

5.信息经济学理论提出，价格或者成本的市场化博弈是市场经济的核心。由于在平台人员调配过程中价格成本机制没有体现，导致资源本身也就是平台员工的优劣和价值也没有体现，加之没有经过一线项目的评价和反馈，致使目前对于资源的评估都是基于编制部门结合人力资源管理政策定义的标准，如岗级、任职测评成绩、工作经验等。理论上，优质资源应高价，劣质资源应低价或者退出市场，现实是劣币驱逐良币，对于优秀员工的激励和评价由于缺乏一线依据而难以到位。

6.项目经营责任制不到位，基于经营结果的奖励分配机制缺乏刚性约束。理论上，项目经理应该对于资源使用发挥重要的决策作用，并且承担与呼叫资源数量和质量相应的资源成本，包括由此带来的对经营结果的影响。因此，费用分摊机制需要体现一线呼叫决策的成本分摊，实现“谁呼叫谁买单，谁先叫优先给谁”的机制，凸显经营决策和经营责任挂钩机制。这是整个机制设计需要关注的核心问题。

（三）创新平台资源效率提升的解决方案

解决上述困境和问题，需要彻底厘清逻辑关系，核心是要加强机制创新，明确资源呼叫纳入经营成本核算，建立资源经营决策机制，进而提升人力规划水平，促进内部人力调节配置，通过大数据来分析人力需求的合理性，提升供给能力，建立基于组织创新的资源呼叫结算机制，配套相应的管理创新。

1.确立“一线呼叫资源并为资源支付成本”的原则

项目是公司主营业务收入的核心渠道，公司的总部平台到事业部平台所有的费用最后都是要通过海外销售项目予以吸纳消化的。基于此，机制创新的关键还是要从源头上遵循“一线呼叫资源，一线承担呼叫资源的成本”，坚持“谁使用谁买单”的原则，让成本因素成为项目决策的依据，同时完善一线工作对于资源的选择、评价、反馈的机制，让平台部门在人员规划、调配、能力培养和考核激励方面有更多客观的数据支撑。

2.改革现行的平台费用分摊机制

落实“谁使用，谁受益，谁买单”的原则。平台部门包括MKT和售后平台的实际费用分摊，要充分依据一线呼叫的项目人力资源投入情况，费用的分摊需要基于项目的真实资源，成本分摊要和项目经营紧密结合。当然海外代表处的项目资源呼叫不是没有约束的，不是无限制的，需要依据预算制和结算制的资源使用办法进行经营约束，对于具备充足资源的项目要通过利润和成本强化内部约束，而对于缺乏资源支撑的部门，对其呼叫能力应予以控制。

3.进一步变革现行的平台资源预算分配和使用机制

对于平台部门的资源预算按照“二八法则”予以调整，根据上一年度的平台部门资源使用情况，结合当年业绩增长等情况核算当年预计资源总包，其中资源总包的20%仍然由平台部门主导使用，但使用方向主要用于平台在没有一线项目资源呼叫的情况下主动使用资源支撑业务规划，其中包括平台本身的资源投入和主动到一线给予项目支持的资源投入。对于这20%的资源，平台内部可以按照各级项目目标收入予以分摊，体现平台资源对于公司整体业绩支撑的投入。当年资源总包的80%部分可以考虑作为一种虚拟资源，这部分资源并不是由平台部门直接主导使用，而是根据一定的规则（按照当年度目标收入等方式）直接分配到项目，因为目前的资源使用费用最后都是按项目予以分摊的。而如何才能落实前方呼叫资源，关键就是资源呼叫和成本分摊的匹配。这部分资源主动合并到项目，有利于厘清平台和代表处的责任，当出现前方无呼叫或者呼叫不足的情况，能反映出平台资源的冗余；出现前方呼叫不足，就说明前方的业绩足以支撑资源投入，平台部门可据此开展人力储备。这个80%资源的切分需要由项目和平台部门一起根据当年的业绩、项目和产品、收入和利润等预测，建立原则明确的分配机制，在预算阶段就纳入项目，以更好地体现和海外代表处项目、收入等挂钩的原则。

4.完善平台资源的服务价格和成本体系

引导项目根据资源价格决策、资源呼叫数量和质量，树立成本意识。根据平台部门上一年度的整体支出数据和当年核算的整体资源包，按照整体投入工时，并且结合平台员工的岗位管理级别和能力要素，形成平台专业人员产品方向和岗级等维度的5～6 档服务价格，核算建立不同岗位、不同产品和不同水平人员的服务结算收费标准（公司财务部门明确整体收费预算不得超过去年的整体部门开支，防止价格畸形，不利于内部机制的构建），明码标价，明确平台部门的成本部门定位，使价格机制更具合理性。

5.构建规则明晰、以成本为导向的资源呼叫机制，搭建资源使用部门间的合理竞价机制

根据平台部门发布的各类型员工的服务计价原则，鼓励项目根据指导价进行资源呼叫，当遇到多部门呼叫同一资源时，按照价格第一，谁先呼叫谁先得的原则，但是价格涨到一定程度时，由平台部门根据项目的重要性和人员的匹配度予以裁决。呼叫资源使用成本及时纳入项目全程利润核算机制，通过经营的压力促进项目及时释放资源。对于业绩资源不足以支撑资源呼叫和选择的关键项目和战略项目，由平台部门特批予以支持，此部分资源费用全部由该代表处承担，不做二次摊销，体现谁受益谁买单的原则。

6.平台部门建立和完善资源呼叫台账

对于被前方频繁呼叫或者经常被竞争呼叫的员工，建立优质资源的服务价格调整机制。而对于项目呼叫率不足的员工，可以调低价格促进呼叫，通过台账数据的分析构建优质资源的奖励激励机制、能力不足资源的淘汰退出机制和能力提升机制，对于新招聘资源由平台的20%予经费以解决或者申请额外拨付予以解决，资源在被呼叫之前统一按照代表处人数或者目标收入分摊。

7.进一步建立和完善店长（项目经理）经营责任制

通过上述呼叫资源机制的变革，项目经理不断完善项目的用工决策机制，基于价格机制获取资源，提升成本意识，及时释放资源，反向促进平台规划资源的调配和周转，提高人力使用调配的科学度，促进公司人力效率的提升。

三、基于机制创新的未来平台职能转型方向和趋势

上面的案例表明，组织变革的方向是更加聚焦客户，通过项目化运作打破边界成为必然，中台共享组织的搭建要求前台组织精干灵活，而引导人力资源有效配置的关键是发挥内部交易市场的功能，核心是塑造价格机制作为指挥依据，引导各利益相关方自组织和自运作。这毫无疑问对于总部的参谋机构平台提出了转型的要求，这些参谋机构主要包括运营管理、财务管理和人力资源管理管理等组织。

构建基于资源呼叫和成本核算的经营管理体系，运营管理部门应明确一线营销的责权利，建立成本费用分摊机制，设计基于项目经理经营责任制落实的组织绩效考核管理办法；财务部门要进一步核算清楚项目层面的经营业绩和利润，为项目经理的资源呼叫决策提供财务数据支撑；而人力资源管理部门需要结合资源呼叫建立人力资源大数据体系，通过对呼叫信息和数据的收集汇总和分析，使得数据成为未来人力资源管理手段实施基础，如岗位晋级、绩效考核、奖金分配等都要向被呼叫频率高和服务价格高的资源予以倾斜。同时人力资源管理要推动平台部门的人员配置紧密围绕一线项目真实人力需求，提高产品和能力维度的人员需求信息的准确度，推动和完善平台资源池建设，如及时补充呼叫频繁、调配压力比较大的岗位人员，而对于冗余的人员和能力不足的人员，采取相应的管理措施予以优化调整。

职能部门围绕一线和项目需求，通过建立基于服务价格的市场机制，促进一线资源使用部门树立成本意识，明晰经营成本，完善项目成核算机制，严肃资源呼叫管理行为，同时也促进平台部门结合前方的需要，合理规划人力、调配人力。整合公司岗位管理的成果，让资源价值显性化，积累内部客户的评价，推动员工本身的学习成长。