从具象反思到破坏实践：颠覆性创新理论演进脉络梳理

霍 影

(1.哈尔滨理工大学经济与管理学院，黑龙江 哈尔滨 150080；2.黑龙江科技大学管理学院，黑龙江 哈尔滨 150022)

引入新的技术范式，打破旧的游戏规则，建立新的商业模式，这既有可能成为小微型初创企业创业者的诺曼底，也有可能沦为老牌在位企业决策者的滑铁卢，这就是颠覆性创新。颠覆性创新的发生，前导于科学学的技术诱因，承载于管理学的规则博弈，展现于经济学的市场价值，是重塑市场格局的关键抓手，更是促进工业革命的重要驱动力。种种迹象表明，中国以创新驱动高质量发展，从而利用颠覆性创新进行弯道超车甚或直线超越的机会窗口正在变得更加成熟。如何在理论层面梳理清楚颠覆性创新的演进脉络，在案例层面配合穿插好颠覆成功的实际应用，在实践层面揭示出适合颠覆性创新的生发环境，进而为学界抑或实业界提供某种层面上的理论借鉴或历史镜鉴，是此文的撰写初衷。

1 颠覆性创新的理论源起和作用边界

1.1 理论源起

颠覆性创新的概念雏形，最早可追溯于熊彼特在 《资本主义、社会主义和民主》中关于 “创造性破坏”的术语表达。新市场的开拓均表现出相似的工业突变过程，它从内部不断摧毁旧有的经济结构，并同时创造出新的经济结构[1]。这一变革性的思想在之后影响了很多早期创新理论的生成，其中最重要的就是由Christensen在 《创新者的困境》中对于颠覆性创新的正式提出。在此之前，他先是洞见到因管理卓越而闻名的大型企业却无法保持业内领先的在位优势，甚或被初入行业并不被看好的小企业逐步挤出市场的具象反思[2]。到底是什么样的内在逻辑导致了企业易位这个管理悖论的发生？又是何种层面的价值取向最终颠覆了既有的市场格局？Christensen认为，初入企业可以通过技术上的变革，向市场提供功能更简单、价格更便宜和使用起来更方便的产品，从而打破市场既有和相对稳定的供需平衡，继而通过其后代产品在改良性能方面的不断提升，逐步侵蚀并最终颠覆现有的市场格局，他将这一类以经济目标为表征的创新活动称为颠覆性创新[3]。对于这一颠覆性现象的出现，Christensen在 《创新者的解答》中又给出了看似悖谬却实则合理的结论：卓越的管理反而是导致老牌在位企业颓败的根本原因。导致这些在位企业由盛转衰的决策分水岭，恰恰是在它们被视为世界上最卓越企业的时候。高层管理者的决策意志往往会受到主流客户消费惯性的牵引，后续的投资也更容易被追加于延续性的技术创新，以期许在可以预见的层面上获得可靠性更高的回报预期。基于这样的决策考量，投资于颠覆性的技术创新则很容易被评价为不可靠或缺乏理智，所以卓越的在位企业反而难以把控颠覆性创新的来临[4]。后期以管理咨询服务作为主营业务的世界著名企业亦在无数的实际案例中总结出，变革与稳定，混沌、复杂与矛盾，一直都是企业所面临的全新的现实环境[5]。

1.2 作用边界

由于立意取向的不同，颠覆性创新也多被翻译为颠覆式创新、破坏性创新、破坏式创新[6]。就其早期尚属具象探索阶段的研究范畴而言，颠覆性技术、颠覆式技术、破坏性技术、破坏式技术亦可归集于同样的知识内涵。

持续性创新是沿着传统的技术轨迹推动企业前进，而颠覆性创新则是建立起一种全新的性能轨迹。老牌在位企业习惯于采用持续性创新，而后发企业则往往采用颠覆性创新[3]。颠覆性创新应是被成功开发出来的新技术、新产品或是新的商业模式，它能够改变现有的竞争规则和市场需求，并使企业做出显著的变革[7]。对于颠覆性创新的探索，其早期研究视阈主要聚焦于颠覆性技术。随着理论研究的深入，其作用边界逐渐延伸到组织管理与商业模式等价值链高端维度上[4]。可见，颠覆性创新启蒙于新技术，发轫于利基市场，成熟于商业应用[8]。相对于持续性创新，颠覆性创新变革了传统的投资导向，是对已有技术路径的破坏实践，并可能对价值链高端的商业模式产生颠覆性影响。

2 颠覆性创新的用户识别、市场入侵和破坏评估

2.1 用户识别

用户对于技术和产品的需求偏好，能够对企业投资新技术和开发新产品产生显著影响。区分不同用户的差异化需求，能够在开发颠覆性技术的过程中引导企业迅速获取市场的竞争优势[9]。而市场需求结构的变化则是颠覆性创新发生的重要条件，这种变化可以通过测度不同细分市场领域用户偏好的重叠性和对称情况加以识别[10]。一个以用户需求为目标的企业应致力于服务好已有的用户群体，更应对新兴市场的非消费群体保持敏锐，以为可能到来的突破性创新做好准备[11]。主流用户的需求导向对突破性维度的创新具有正向激励的影响作用，但是对于颠覆性维度的创新则具有显著负向影响。其内在原因是：主流用户更加重视现有技术在延续性方面的性能提升，因而最初在面对新技术时，在观念上就匮乏主动的意愿去了解颠覆性技术，从而阻碍了潜在的颠覆性产品入侵市场；然而，以新用户为导向的企业通常会重视非主流用户的需求，恰好颠覆性创新在初始阶段也更容易从小规模的新兴市场或者低端市场实现入侵，所以新用户对颠覆性创新往往具有积极的影响作用[12]。亦即，一个越是以新用户为导向的企业，其颠覆性创新的可能性也就越高[13]。但是，究竟是以主流用户为导向还是以新用户为导向，这并不是一个绝对的 “二选一”问题。主流用户和新用户，甚或非主流用户或者潜在用户，他们虽然彼此独立，但却并不是两个极端。因此，企业还是应该做到同时兼顾这两类用户市场[14]。但无论如何，在充满挑战、变革和不确定性变化的市场环境中，建立并不断增强对于非消费群体的理解，必将有利于企业及时探查并抓取到颠覆性创新的最佳时机[15]。

2.2 市场入侵

颠覆性创新能否成功入侵市场，成败关键是对潜在市场的搜索和对破坏实践的把控[13]。基于案例分析，颠覆性创新可被分类为低端入侵和新市场入侵两种实践模式[4]。在低端市场背景下，企业更广泛采用的往往是 “机会发现”策略，即检测到某种未被满足的市场需求或是产品需要；而在新市场背景下，企业则更适合使用 “机会创造”策略，即通过某种手段，使潜在用户意识到自己存在的某种需求[16]。低端入侵是针对原有价值格局的最底层，对服务需求最简易、商业利润最稀薄的市场发起侵蚀的破坏模式，初始入侵的区域往往是非主流市场。但是随着技术的改良和性能的提升，最终会削弱主流市场在位企业产品的竞争力[17]。深圳华强北的山寨手机，其侵入市场的方式就是低端入侵。虽然在质量和品牌等方面，山寨手机并不被主流用户所接受，甚至被业界所诟病。但不得不承认，它们却以价格更便宜和功能更丰富等特征，在2006年巅峰时成功侵蚀了国内相当的市场份额。如果从是否更便宜、更简单和更方便的角度来衡量，山寨手机其实应该可以算作是一个低配版的颠覆性创新。只不过由于知识产权的限制，以及没有在破坏实践的过程中形成自身的战略远瞻，绝大部分盲目模仿的后发企业最终退出了市场；而新市场入侵则刚好与之相反，是通过洞视非主流消费者的价值需求并以此作为扩张价值网络的基础，进而实现破坏实践的入侵模式。仍然以华强北的手机企业为例来说明破坏实践的另一个面向，传音 (TECNO)手机截止到目前并不为国内绝大部分消费者所认知，甚至听起来还是 “山寨”的直观印象，但实际上传音已经成为出货量排名位列全球第四的手机品牌，2018年非洲市场占有率更是达到48.71%[18]，其颠覆性创新取得成功的破局关键就在于解决了非主流用户 (深色肤色人种)的照相问题。后期也有学者进一步拓展了颠覆性创新的实践边界，提出高端市场入侵的概念：不仅仅局限于低性能和低价格的策略组合，还可以针对高端市场发起直接攻击，商业策略则通常是溢价[19]。P&G、KFC等国外品牌打入中国市场，采用的都是高端入侵策略。

2.3 破坏评估

到底什么类型的企业才更容易成功入侵已有的市场格局？对当前市场平衡造成扰动破坏的商业活动都属于颠覆性创新么？新进入市场的企业通常更容易创造出非连续性的创新，因为与现有的在位企业相比，后发企业往往规模更小、决策更快，对于企业自身业已形成的发展模式也具有更弱的路径依赖效应[20]。但是对当前市场的创新环境造成非连续性扰动的企业，却并不一定都能成为颠覆性创新的成功范例。为了对这一论断给出更合理的解释，有学者提出检验新产品市场扩散模式的侵蚀模型，用以评估后发企业创新所带来的可能影响及其扩散模式，进而帮助在位企业来研判这种创新所表征的到底是威胁大一些还是机遇大一些[21]。侵蚀模型能够直观地展现出产品价格和产品市场份额随时间的变化趋势、细分的市场偏好以及销量和利润等市场表征指标[22]，这也帮助学界更好地理解了为什么有的创新会对在位企业的长期健康产生较为严重的破坏，而有的则轻微得多。在入侵产品开发和市场定位方面，通过构建 “功能角色分类”和 “性能等级构造”的方式，可以捕获创建新的功能集，用以实现与主流产品在功能方面的差异化设计，进而为后发企业在开发针对新市场的破坏性产品方面提供事前指导[23]。目前市场上绝大部分手机的摄像功能都是通过面部进行识别，但在非洲，对于肤色较深的用户来说就很难做到准确识别，尤其是在光线不理想的情况下，拍摄出来的就是一团漆黑。传音手机通过功能角色分类，专门针对非洲用户研发出通过牙齿和眼睛来定位面部区域的新技术，并在此基础上推出了非洲版的美颜和滤镜功能。在性能等级构造方面，传音还面向不同用户的消费能力开发出不同价位和差异化性能需求的手机，如针对民族文化特征开发的超强音乐外放功能、针对运营商复杂众多开发的四卡四待功能，甚至有的型号还增设出八种不同的拍摄模式。这种落地化的市场入侵方式，甚至让很多非洲用户觉得传音就是他们的本土品牌。在入侵时机和市场环境选择方面，越激烈的市场竞争环境越有利于提高入侵企业的颠覆性可能[24]。但对资源垄断行业入侵则需要考虑特定的公司、地方法规甚或国家政治层面的影响因素，较少的监管则更有利于增强入侵者的破坏潜力[25]。用户需求是决策入侵时机的重要因素，当消费者对于产品性能的需求在技术性能之前成熟时，竞争威胁的本质、技术生命周期的成熟度和公司的创新激励等指标都将随之发生变化。为了刻画这种变化，有学者引入 “需求S曲线”用以描述需求成熟度，并作为对于传统 “技术S曲线”的补充[26]，这为企业选择通过新技术的商业化而实现卓越绩效提供了一个全新的评估视角。当然，在肯定技术方法的同时亦需清楚地意识到，过于详尽的技术路线图可能会对颠覆性创新的发展造成负面干扰[27]，毕竟颠覆性创新的迷人之处恰恰就在于其技术路径前端的模糊和不确定性。

3 颠覆性创新的商业模式、管理要素和组织文化

3.1 商业模式

随着颠覆性创新由现象界向实践层的不断延伸，越来越多的学者开始关注到商业模式对颠覆性创新所产生的影响。就其表现形态而言，颠覆性创新应包括技术创新、产品创新和商业模式创新，而商业模式创新则是颠覆性创新中最为关键的部分[9]。如果运用得当，就能够对市场原有的商业模式造成破坏，并会给整个行业带来颠覆性的影响[28]。其内层动因是因为新的商业模式能够转移其核心业务，进而切断传统的供应链条，最终对变革性的新技术实现快速应答[29]。已有商业模式是基于行业主导力量而运行的，因此仅仅是在技术上创造出了不连续性，并不足以改变主导模式的商业运行。想要挑战主导力量的商业逻辑并中断主要驱动力，就必须要通过引入外部企业的商业模式，基于新的合作模式和网络才能够有效实施[30]。有学者提出，颠覆性技术本身并不是在位企业失败的原因，导致其最终出局的是未能适应好或创造出新的商业模式。商业模式上的创新才是贯穿颠覆性创新的最有效力量，它带有风险投资的特征，具有催化颠覆性创新实现加速发展的作用[31]，但这并不等价于在位企业就要摒弃已有的商业模式。老牌在位企业应该开发出既不同于现有商业模式，也不同于入侵者商业模式的新的商业模式。然而，设计这些商业模式不仅本身很困难，而且也带来如何在同一家企业同时运营两种不同且相互冲突的商业模式的挑战。通常为大多数企业所采用的，创建一个单独的单位来容纳新的商业模式的做法是不够的。在位企业应该通过搭建一个 “双灵巧”的组织环境来实现一种新的微妙平衡，既在两种商业模式之间建立起足够的分离以避免冲突，但又不能太多地利用两者之间的协同效应[32]。因此，应对好带来破坏的颠覆性技术，把控好变革性的商业模式，对于在位企业家和战略管理者而言，都具有十分重要的意义。

3.2 管理要素

不同时期的研究都发现，企业规模和高层管理者都是在位企业的卓越表征，但这两个管理要素与颠覆性创新之间存在更多的却是非积极的影响，或者解释为负相关联系显著[4,33-34]。这也就意味着，大型在位企业似乎应通过创建更加独立的业务部门或单元来保持其在市场执行层的灵活性，从而帮助高层管理者在决策制定时保持兴奋度和抓取到可能带来重大变革的机会[9]。这样的独立业务部门并不应是地域或所有权结构上的分离，而是应建立在自身独特的市场资源、行政流程、优先事项权和利润模式的基础上，以更加 “特立独行”的方式来培育和利用新技术的发展，进而创造出新的市场[35]。独立业务部门的自治程度越高，其母公司适时采用并成功实施颠覆性创新的机率也就越大[36]。作为第一个受邀在AOM年会上围绕商业模式创新和组织变革进行主题演讲的中国企业家——海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏率先提出了 “人单合一”模式，其核心思想就是变革由马克思韦伯提出的自上而下的科层制 (西方多称之为 “官僚制”)组织管理方式，进而转化为扁平化的 “自主经营体”管理模式。在该模式下，新产品是否进入市场、怎么进入、生产多少、库存多少这一系列的生产、调度、销售甚或部门之间的推诿扯皮问题，都不再需要顶层领导来决策或是协调，而是自主经营体根据用户的需求事先确定，然后根据市场份额任务目标赚取超利分成。自主经营体颠覆了传统生产流程串行式的科层关系，扁平化后的独立业务单元甚或会将原本属于企业外部资源的分供方都纳入利益共享和风险共担的自组织结构，用户和产销之间形成并联的业务流程，大幅提升了交互效能、降低了价值内耗。但业务部门只是组织形态方面的管理逻辑，想要渗透这一独立意识，更重要的还是要获得来自高层管理者方面的意志支持，尤其是企业创始人对于颠覆性创新的支持[32]。因为他们不仅具有公共的政治影响力，而且还具有个人品格方面的自信力和勇气，敢于打破既定的市场成规[9]。中国近年来站在颠覆性创新风口浪尖上的时代性人物当属北京奇虎科技有限公司的创始人周鸿祎，他亦被称为 “行业公敌”和 “红衣大炮”。是他把行业公认的商业模式彻底地破坏掉，堪称摧枯拉朽式的颠覆，也更是他敢于为了更长远的商业模式而革自己的命，哪怕付出的代价是与所有同行为敌。然而现实存在的更多情况却是，由于管理团队在资源调配和供应链条方面的路径依赖，往往会导致高层管理者对颠覆性创新产生消极的排斥心理，因而也更容易在主观上就忽视掉颠覆性创新的这一冒险举动所带来的潜在价值。鼓励渐进主义，为资源分配设立障碍程序，从而阻碍颠覆性创新的破坏实践[37]。

3.3 组织文化

到底是什么弥散掉了管理要素向颠覆性创新转化的效能？在这个莫可究诘的问题上，组织文化至少是其中最重要的影响因素之一。有学者研究了企业文化、组织架构和管理者领导力如何既有可能成为颠覆性创新的重要动力，同时也有可能成为令人生畏的制约障碍。他们的成果揭示出为什么短期的企业成功往往会增加长期失败的机会，以及如何利用文化和承诺来促进创新并实施战略，并随同组织的发展来适应不断变化的创新需求[38]。亦有研究将能够利用颠覆性创新原则来调整现有业务框架的能力看作是考察企业经营文化理念以及应对财政困难的重要方式[39]。然而，组织文化却是颠覆性创新的 “罗生门”，它通常展现出 “保守”和 “冒险”两个不同的表象。无数的案例已经证明，当大的变革比如颠覆性创新已然发生时，由保守组织文化所形成的文化惯性却难以克服，这也通常就是决策者们不能及时引入破坏性变革的根本原因，即使有时他们知道这其实是非常必要的[4]。尽管由于利润模型、成本结构、分销渠道抑或销售渠道不完善等因素的存在，导致在位企业未能对重要变革进行投资，然而无论原因如何，高级团队没有投资于颠覆性创新都是不合理的[40]。僵化的组织文化和科层结构会阻碍企业对于新技术的快速反应[41]，因此，应时刻准备为颠覆性创新的发生而放弃根深蒂固的传统观念并进行组织变革。一些积极的组织文化，如灵活、冒险、挑战、创新、创业和企业家精神等，无论是在颠覆性创新发生的前后，都应得到在位企业的足够重视、保持和延续[18]。

4 颠覆性创新的应对策略和价值联盟

4.1 应对策略

当遭遇到颠覆性创新时，在位企业必须要决定采用何种回应策略来消解威胁或是抓住机遇。最终之决策到底是采取不作为、抵制、采用抑或弹性的处理方式，取决于在位企业管理者同时感知到威胁和机遇后的弹性反应。认知框架下的实践检验证明，风险经验会调节对机会的感知，而感知到的紧迫性则会缓和情境威胁[42]。认知弹性影响下，决策者往往会对破坏性的技术变革或是新的商业模式持有更高的财务回报预期。然而，颠覆性创新项目在发起之初通常盈利能力不高[4]。文献计量结果亦表明，企业年龄、企业规模、文化惯性、主流客户需求、资源配置惯性、技术路线图等显著与老牌在位企业正相关的影响因素，却都与颠覆性创新存在显著的负向相关指征[35]。亦即在位企业很难为颠覆性创新项目优先分配资金，从而掣肘甚或阻碍破坏实践的市场进程。因此，也才有了前文的独立业务单元之辩。致力于探究新技术的变革可能、体察非主流用户的价值需求、评估后发企业破坏创新的敏感性，拥有独立的事项审批流程和运营管理策略，才是保证该业务部门不为路径惯性所左右的 “杀手锏”。也只有这样，在位企业在应对入侵企业破坏挑战抑或主动引领市场发生颠覆性变革时，才可能存有利刃出鞘的机会。

同样是为了把控颠覆性创新，在位企业与后发企业的应对策略却迥然不同。颠覆性创新成果想要侵蚀已有的市场格局，必须要形成自己的价值扩散网络。后发企业入侵市场之初，与在位企业进行正面竞争的风险较大、胜算较低，行业内的其他企业对其成功颠覆的概率多持保留或者观望态度[43]。这一时期，后发企业首先应建立起自有的价值网络，来保障创新产品的扎根和生存，继而为中后期颠覆性价值向市场已有网络实现快速渗透，夯实价值基础。小米科技公司以小米、红米等系列产品成功杀入国内手机市场的 “红海”，虽然就其技术路径而言仍属于延续性的创新范畴，用户有什么意见或建议，小米马上予以解决或采纳，用户的想法得到尊重甚或直接映射到新产品终端，但就是这种无形的情感沟通，最终物化为小米的忠实用户群，进而演变为基于 “粉丝经济”的价值扩散网络。

老牌在位企业也可以通过收购后发企业的方式，为应对颠覆性创新挑战的不足带来及时的跟进补救措施，作为一种可以快速获取创新产权的手段。这能够解释为什么在某些情况下，即使是老牌在位企业，仍能够在剧烈的颠覆性创新变革中保持其在市场上的优势地位。 “饿了么”作为2008年就已创立的老牌生活平台，主营在线外卖、即时配送和餐饮供应链等业务。 “百度外卖”作为后发企业，于2014年才入侵O2O市场，但在短短的一年内就取得了 “白领市场占有率第一”的行业成绩。面对来自细分市场领域 (亦即 “功能角色分类”)后发企业的挑战， “饿了么”于 2017年正式对外宣布合并 “百度外卖”，成功守住了行业翘楚的市场地位。对于这种现象也有其他解释的可能：老牌在位企业亦是颠覆性技术的重要提供者。相较于后发企业重视挖掘非主流用户或潜在用户，在位企业可能会利用其与主流用户之间业已搭建起来的信任关系，引导主流用户从延续性的旧有技术产品过渡到颠覆性的创新产品上来[44]。

4.2 价值联盟

已有研究视角多把实施颠覆性创新的后发企业同在位企业简单对立起来，但二者之间其实也存在有效融合的可能[7]。就其技术层面而言，颠覆性创新肯定是不连续的。但如何将这种非连续的创新在时间维度内延展为可持续的有效创新机制，却是一个值得研究的问题。有研究发现，来自新兴经济体的后发企业，有些即使是在资源匮乏的条件下，仍然成功颠覆了人们关于进入创新市场时机和资源基础能力方面的传统认知，这些取得成功的企业之间往往存有灵活的互补资产和吸收能力，亦即后发企业之间的知识溢出和分享机制可以助推颠覆性创新的破坏进程[45]。这种结果的生成并不来源于某家单独的后发企业，而是得益于联盟层面的创新合力。当然，在位企业亦能与后发企业在联盟层面上达成利益融合。在位企业受益于颠覆性的破坏技术，而后发企业亦能得益于在位企业的品牌声誉、供应渠道、营销经验和业已形成的价值网络。与新技术供应商的频繁互动或者与竞争对手合作，都能够促进风险共担并提升知识共享效率，进而加速颠覆性创新在系统层面的破坏扩散[46]。最后，模块化的技术联盟能够加速颠覆性创新的生成速度和延长其生命周期，因为技术上模块化将有利于企业之间创建更为广泛的价值链[47]。

5 颠覆性创新对中国的启示

百年未有之大变局，中国已处于近代以来最好的发展时期。技术方面，以量子通信、华为5G通信技术等为代表的新一代信息通信技术必将为全球新一轮颠覆性创新带来新的发展契机；市场方面，中国已成为全球第一贸易大国、全球第二大消费市场，为颠覆性创新的铺开展现了无限商机；商业模式方面，以淘宝、微信为代表的线上购物和电子商务模式已经对传统的线下交易模式产生了巨大冲击；组织文化方面，中国特色社会主义制度体系下 “集中力量办大事”为破坏实践创造出宝贵的先机；价值联盟方面， “人类命运共同体”的建设主张既是理念更是现实，为中国在全球构建新的价值联盟创造了时机。诸多契机因素和环境指征均表明，中国已经为变革与创新做好了准备，恰逢其时以高质量创新孕育颠覆性成果萌生。肯定成绩的同时亦应正视不足，国外的颠覆性创新来源于更为自由的市场环境，因此作为颠覆性创新主体的新创小微企业能够更为宽松地抓取到市场自发的变革机遇，而中国相对于国外却有着相对复杂的审批机制和政府意志，由政策扭曲所带来的垄断资本和行业寡头等在很大程度上会挤压、侵占甚至弥散掉后发企业的成长空间。因此， “大众创业、万众创新”的背景下，一方面要鼓励小微企业进行大胆的破坏实践，另一方面也应该花更大气力监管好行业中的垄断力量。尤其是应设立好市场阈值，当垄断资本或行业寡头的市场占有率超过这一阈值时，国家层面就绝不应允许其再合并市场上的次优竞争对手，甚至应该对其予以拆分、重组，以在 “抓大放小”的层面上，为后发企业清理出更多的成长空间。

究竟怎样才能实现中国自己的颠覆性创新，或者说如何才能够从这种源于自由市场环境所生发的理论逻辑中推演好中国自己的破坏实践路径，取其具象内涵、辨其实践外延，将颠覆性创新做好理论落地和本土实践处理，使之能够更加契合中国特色社会主义制度实际，这是一个值得深入探究的问题。中国是一个在 “举国体制”中成长起来的社会主义制度国家，改革开放以来，在创新领域所取得的诸多实践成就无一不是出自 “有为政府”和 “有效市场”的必然融合[48]。这种基于 “自立自强”和 “摸着石头过河”的破坏实践模式，超越了凯恩斯主义所界定的政府干预本质和行为模式，又显著差异于亚当·斯密所规范的微观经济范畴抑或产业经济领域。以 “任务式指挥”成体系开展颠覆性技术和非共识项目科研布局，优化顶层目标牵引、重大任务带动、基础能力支撑的国家科技组织模式，强化跨央地、跨军民、跨部门、跨区域甚或跨业界整合优势资源和力量，这些都是只有在中国特色社会主义制度背景下才能够得到有效部署和系统推进的创新实践举措。

在颠覆性创新的具体实践中，中国还应时刻保持对于颠覆技术、商业模式、市场格局和价值联盟的敏感，这种敏感甚至应上升到寸土必争的层面上来。颠覆性创新技术一直是撬动破坏实践的根本力量，它会对商业模式、市场格局和价值联盟产生连锁式的颠覆变革。究竟该怎样研判颠覆性技术的破坏潜力？是不是该跟随国外的技术路径？新兴的商业模式中是否嵌套了价值陷阱？中国的市场又该在何种格局上对外开放？对于这一系列问题，我们采用一个逆向案例来加以诠释。由华为提出5G通信技术标准，本可能引领全球第五代通信业务发生系统性的颠覆变革，但国外却对这项由中国主导的技术表现出绝对的高压敏感。商业利益表象背后所折射出的深层次博弈逻辑，实则完全是出于对华为 “颠覆性技术”破坏潜力的前瞻性研判。首先，在技术差距层面，后发企业的后位劣势是否能够在相当长的时间内无法赶超本国在位企业的先发优势？其次，在技术预见层面，后发企业的技术创新又是否是产业当前抑或未来发展的关键核心技术？再次，在技术垄断层面，本国在位企业缔造的价值联盟是否会被后发企业的破坏性技术优势或商业模式所瓦解甚或替代？最后，在全球价值链层面，后发企业的破坏性技术创新是否会在全球价值链中占据核心的战略生态位？基于以上层层深入的战略研判，美国率先将华为列入 “实体清单”，进而利用己方缔造形成的价值联盟，对华为5G通信标准进行围剿弃用。而作为破坏实践的新创力量，想要打破传统的价值联盟，却雄关漫漫。因此，中国才主张建设亚洲基础设施投资银行、丝绸之路经济带和国际贸易人民币结算业务等，这何尝不是中国在商业模式和价值联盟方面所采取的攻防回应。从政治角力下探到技术布局层面，习近平总书记指出，我们在科技方面应该有非对称性 “杀手锏”，不能完全是发达国家搞什么我们就搞什么。也正是得益于居安思危的科技筹谋，由华为技术所主导的3GPP体系才能打破美国执牛耳的Open Ran垄断生态，成为IMT-2020国际移动通信系统标准会议所确定并唯一通过的5G通用准则。华为所提出的F5G “光联万物”产业愿景，更是在未雨绸缪的层面上敷设了中国5G的落地基础。除此之外，华为及早部署的 “备胎”战略，也以麒麟990芯片、鸿蒙系统2.0等技术产品，在相当程度上突围了国外对于中国企业的 “反颠覆”围剿。只有采用不被竞争者所掌控的非对称性的技术路径和差异化的商业策略，才能够在独出心裁、另辟蹊径的层面上做到 “人无我有、人有我优、人优我变”，形成颠覆性的新型战略竞争力量[49]。