财务共享模式下企业财务数字化转型策略分析

严金铭 招商局漳州开发区有限公司

引言

有科学家认为，数字化转型是通过技术来完全改变企业的运营效率和绩效，以作为企业重大决策的有效参考。只有通过企业财务数字化转型保证财务数据的真实性、有效性和标准性，才能更好地为企业的经营决策提供数据依据，这不仅是大型企业运用财务共享模式的核心目标，也是企业财务数字化转型的主要推动力[1]。

一、财务共享服务模式概述

1980 年，美国首先提出了财务共享的概念，该模式属于一种分布式管理模式，通过先进的信息技术和计算机技术，在解决财务业务流程的基础上，优化企业内部组织结构，不断规范企业的业务流程[2]。在这一全新的财务共享服务模式下，企业的财务管理效率和质量越来越高，企业实现了资金的优化配置。

二、企业财务数字化转型的重要性

（一）弥补传统财务会计的不足和弊端

现阶段，我国早已步入了数字经济时代，传统财务会计中的不足和弊端不断涌现，严重制约财务工作的顺利进行，极大地降低了经济效益。传统财务会计的缺点主要包括财务目标和企业的战略目标不一致、财务和业务之间有偏差或矛盾、重视报告而忽视信息分析、管理会计工作无法顺利开展、侧重于事后核算而缺乏对事中控制的重视、财务信息无法共享等问题。由于上述问题带来的不利影响，传统的财务会计很难满足数字经济时代的发展需求，因此需要进行不断创新和改进。

（二）推动管理升级和人员转型

在新的经济形势下，企业的数字化转型关键在于管理，并且对企业的经济效益有着决定性作用。在数字经济时代，企业只有不断推进财务会计的转型，才能促进财务管理水平的提高，并实现企业财务的精细化管理。除此之外，数字经济时代背景下，企业越来越重视财务人员的综合素养，然而目前大部分的财务会计人员由于专业知识结构单一、缺乏服务意识、信息和政策不敏感等原因，导致他们并不符合现代财务工作的要求，因此，必须要实现财务数字化转型。而且财务数字化转型还可以推动财务人员的转型，从而组建专业技能较强的、综合素养较高的财务团队。

（三）顺应信息时代的发展趋势

数字化管理是信息时代背景下的新模式，已经在各行各业中得到了广泛应用。在传统的财务工作中，会计信息延迟、准确性较低、财务工作量大，使得企业的财务工作需要较多的人力物力，而企业财务数字化转型将传统的财务体系转变成了智能的财务体系，不仅有效解决了现有的财务问题，而且还逐渐形成了更加优质、高效、先进的财务体系，从而通过有效、可靠的财务信息促进企业的信息化发展。

（四）实现企业财务的统一化管理

统一化的管理模式对于大型企业至关重要，只有统一化管理才能帮助企业更好地控制财务运营成本，实现财务信息的实时共享，同时整合每个分支机构的财务管理目标，并通过统一的财务工具，准确全面的体现财务会计信息。然而目前大型企业的每个分支机构基本都有各自的财务管理制度，很难实现财务信息的统一化和标准化管理，这不仅无法保证财务信息的精准性，还会制约财务信息的使用效率。因此，在数字经济时代，企业财务数字化转型实现了企业财务的统一化管理，符合大型企业集中管理的具体要求。

三、财务共享服务模式下企业财务数字化转型策略

（一）转变财务观念

在共享服务模式下，组织已从科层制多层级逐渐转变为扁平化矩阵式，从以往侧重于结果的目标管理逐渐转变为侧重于过程的流程化管理，可以说不仅是组织的改革也是管理的转型，而人是企业转型至关重要的一部分，这意味着只有转变人的财务观念，才能落实财务共享服务项目[3]。财务共享服务是企业财务转型的首要条件，它包含了先进的管理理论、新技术和新工具，企业财务数字化转型既要有领导阶层的大力支持，还要转变全体员工的财务观念，这也正体现了以人为本的管理理念。当员工第一次接触财务转变时，由于受到以往的习惯和经验，很容易出现焦虑不安和抗拒心理，对此，企业的管理人员应高度重视财务数字化转型的培训和宣传工作，增强与员工之间的沟通和交流，掌握员工的真正需求，提高员工对于转型的参与度。当员工对当前的形势有了清晰的了解，转变了财务观念，才能更好地推进财务数字化转型。同时转变员工的观念是一个长期过程，需要注意方式方法，强制性的转变员工的观念虽然见效较快，但是很容易导致企业的财务人员人心惶惶，甚至人才流失。因此企业在推进财务数字化转型的过程中，可以先在业务规模较齐全的区域作为转型试点，然后逐渐复制到其他大区，从而给财务人员一个缓冲的阶段。与此同时，应通过有效的交流和培训，缓解员工对于观念转变的负面情绪和心理压力，从而帮助员工更好地转变观念，以积极的心态面对财务数字化转型。

（二）优化组织变革

财务共享服务中心是一个比较独立的组织，为了更好地为成员单位提供服务，其组织定位和结构设计不仅要结合财务共享服务中心的实际发展情况，还要符合服务对象的业务特点。一般情况下，财务共享服务中心的组织可以定位为职能部门制、事业部制和分公司制，也可以是法人建制。其中，职能部门可以和总部财务部门共同存在，也可以合并到总部财务部。在建设试点阶段，合并到总部财务部有利于企业统筹协调，为财务标准化和规范化打下基础；在推广和复制阶段，和总部财务部门共同存在能够保证共享服务中心的权利和义务，使其成为可以应对全集团服务的独立单位；在运营成熟阶段，可以形成独立的事业部门、分公司和法人公司，以便共享服务中心能够独自开展业务，实现降本增效，提高客户的满意度，拓宽财务业务渠道，从而逐渐向利润中心转型。财务共享服务中心的内部组织结构设计应按照流程管理原则，根据职能划分、业务区域划分、业务板块划分或者使用组合法。现阶段，财务共享服务中心使用最广泛的是根据财务职能划分的模式，从而通过专业化的分工模式设计组织构架。在组织变革过程中，不仅要明确组织定位和设计组织架构，还应重视财务人员的岗位设计和晋升方法。财务共享服务中心的职位主要包括三个类型：一是从事具体业务操作的作业类；二是从事运营管理和专业支持的管理类；三是保证运营和远程协作的服务类。在设计组织结构过程中，有必要为每个职位制定职业晋升的方法，并阐明职业前景，从而有效提高员工的工作积极性。同时应为员工提供评级调动的机会，还可以提供专业、管理和服务方面的晋升方法。除此之外，共享服务中心能够更好地为企业培养人才、选拔人才，并实现战略财务、业务财务和职能财务，从而使不同的部门之间也能进行互相调动和晋升。

（三）财务共享流程再造

企业在构建完财务共享服务中心后，传统的财务管理流程已经无法很好地满足现在的发展需求，会导致财务流程出现问题。例如，财务管理流程的不匹配会在一定程度上降低财务共享服务中心的处理效率，甚至还会对企业的整个运营和管理造成不利影响，且财务共享服务中心运行的对象和层面较多，必须要进行针对性的处理，否则很容易导致企业内部管理混乱，从而阻碍企业的财务数字化转型的顺利进行。因此，必须要实现财务共享流程再造。迈克尔·哈默和詹姆·尚比在美国提出了流程再造的建议，并在1990 年代达到鼎盛时期。流程再造是建立和实施财务共享服务中心的关键环节，流程的分析、改进和优化是财务共享服务模式和其他财务管理模式最大的不同之处[4]。财务共享服务流程再造的具体内容有管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单数据化和数据信息化。财务共享服务中心建设过程中的流程再造，应以迈克尔·汉默提出的多阶段模式作为参考，根据财务共享服务的具体特点，满足业务管理和控制的需求。第一阶段，应构建财务数字化转型的变革环境，主要包括六个环节：明确流程再造的目标；获得相关领导人员的支持；制定计划和组织培训；判定主要流程；组建项目团队并安排流程负责人；从项目目标、重要性和计划方面实现统一。第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。主要包括七个环节：诊断现有流程；诊断环境条件；查找重新设计基准；重新设计流程；基于新流程评估现有员工；基于新流程评估当前技能水平；测试新流程设计方案。第三阶段，适配组织再造，主要包括六个环节：检验组织的人力资源情况；检验技术结构和能力；匹配组织再造方案；重新定位岗位并进行培训；组织岗位调动；构建完善的基础结构和技术。第四阶段，流程穿行测试，主要包括六个环节：选择试点流程；成立试点流程团队；明确参与试点流程的单位和供应商；开启、监控和支持穿行测试；检验测试情况并考虑建议和反馈；根据测试结果进行优化和调整。第五阶段，不断优化。主要包括四个环节：评估流程再造的效果；使客户看到流程再造的好处；发掘新流程的功能和作用；不断进行循环改进。一般情况下，这五个阶段需要按照顺序循序渐进，然而，考虑到企业各自的实际情况，可以同时进行，也可以交叉进行，这也意味着这五个阶段不是线性过程，而是彼此融合、循序渐进的闭环管理过程。

（四）强化信息化建设

信息化是财务数字化转型的前提条件，财务信息化是落实财务共享服务的有力保障，只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够打破时间和空间的制约，从而为服务目标提供内容丰富、长期高效的服务[5]。在财务分散管理模式下，大部分的分公司和子公司都是遵循自身的实际需求建立信息化系统，而且每个系统之间互相独立，导致信息无法互通，甚至存在相同业务使用不同系统的情况。而在财务共享服务模式下，应构建统一的信息系统平台，以解决信息无法共享的问题，从而实现财务数据之间的互通。财务信息系统主要包括业务层、核算层、管理层和决策层，涉及业务系统数据收集、财务业务处理、管理控制和业务决策信息。财务共享服务模式下的信息系统主要有交易处理类，例如财务共享系统、会计核算系统、费用报销系统、资金管理系统和税务管理系统等。财务共享系统是财务信息系统中的事务处理系统，包括共享业务查询系统、电子档案系统、固定资产管理系统和收款管理系统等。这样的财务共享运营系统能够在极大程度上提高共享服务中心的业务处理效率，而企业应结合自身的实际情况逐步进行。比如金蝶EAS 系统的应用中，就是对客户信息、供应商资料、会计科目、辅助账和自定义核算项目等基础数据进行统一管理，制定统一的编码规则。集团通过统一的基础数据库，设置相关报表，以此实现数据的自动归集整理，提高财务数据的准确性和及时性。同时，集团统一设置了信息化财务岗位，在做好日常基础资料维护的同时，还负责集团数字化规划和具体实施，不断谋求财务数字化的创新、完善和发展。

（五）提升财务人员综合素养

在共享服务模式下，财务主要分为四个部分，主要包括共享财务、业务财务、战略财务和智能财务，形成了会计的四大名号。企业会计也被细化为财务会计、管理会计、财资会计和技术会计，四个会计相互对应。在设计财务数字化转型过程中，既要重视财务共享服务中心的人员调动和培训，还应提前设计好业务财务、战略财务和智能财务的具体工作内容和转型措施。在财务人员方面，财务部门应根据财务在企业中的定位，把财务职能细化为基础层、实施层、管理层和决策层四个部门，一一设计智能财务—技术会计、共享财务—财务会计、业务财务—管理会计和战略财务—财资会计的职能范围，并为每一个财务团队建立不同的组织架构、工作制度、能力模型、培训活动和职业发展措施。企业必须提供最必要的培训和指导，以促进财务人员的转型，针对财务人员的学习能力和基本素质规划合理的转型计划，并制定一套完善的工作指导体系，以使财务人员能够相对平稳地应对转型。比如，在培训过程中，应结合培训工作的进度和财务共享工作的具体特点，不断改进培训内容和模式，并定期组织实践训练活动，从而构建完善的财务人员管理方法[6]。再比如，可以把会计核算和结算过程中所有参与的员工和职位都转移到财务共享服务中心，并根据员工的素质和能力划分职位和角色。组建创新能力高和流程管理经验丰富的甲方项目团队，让其在流程的主导下支撑共享服务中心分期上线；并要求操作熟练的员工开展具体的交易处理工作。在注重员工特点和技能的基础上，要尊重员工的具体需求，循序渐进的转型管理会计、技术会计、财务会计和财资会计，其余的一些员工进行业务职务位、管理职务或者后勤服务职务，促进员工的全面发展。根据多个项目的实践表明，财务人员和团队需要长期培养，转型也需要长时间的累积，急于求成反而会降低转型效率。

结语

综上所述，在财务共享服务模式下，财务数字化转型不能急于求成。企业应通过转变财务观念、优化组织变革、财务共享流程再造、强化信息化建设，并提高财务人员的综合素质，才能使企业财务数字化转型更加平稳、顺利地进行，从而充分发挥财务在数字化转型过程中的主导作用，并促进企业的全面转型。财