业财融合推动精益财务管理转型研究

全秀娟 广西内联网络系统有限责任公司

引言

数字经济时代下业财融合理念在企业中广泛应用和渗透，为企业财务体系变革及财务角色定位转换夯实管理基础。业财融合模式促进企业财务管理者关注组织业务动态和流程优化，全面把握业务全链条的业务逻辑和风险点，为市场研判、经营决策制定提供关键业绩绩效评估和数据支撑，形成财务、业务更为紧密的融合联动。在业财融合模式下企业财务体系向精益管理进一步迈进，财务流程更加精细化并聚焦财务管理核心问题，财务人员以经营的视角分析业财融合下财务转型路径，以信息化、智能化技术为支撑，推进企业精益财务管理转型发展。

一、业财融合与精益财务管理之间的关系

（一）业财融合的基本概念

业财融合的基本理念是将企业财务管理与业务信息在业务链前端进行融合，财务能够及时了解业务信息及进展，业务能够按照财务要求及建议在业务谈判上加以引导和调整，为业务保驾护航，降低企业整体经营风险。通过业财融合，企业财务人员从事后管理转为事前监督、事中控制，强化业务开展中财务预知预判作用，为业务在更好的财务法务环境下开展提供标准化、规范化的路径方法。

（二）精益财务管理发展背景及主要内容

精益财务管理是企业应对不断变化的财务环境而提出的精细化管理模式，其本质是企业加强对内部资源的合理化配置，确保企业资源集约化、高效化，业务成本核算精细化，消除无价值创造的业务活动，实现资源最优化利用。精益财务管理围绕产品价值创造，开展以精益管理为导向的日常财务管理活动，包括财务控制、成本控制、供应链控制以及信息控制，运用现代财务管理工具和方法最终实现在多变的财务环境中满足市场客户需求，为企业创造经济效益。

1.财务控制

精益财务控制就是将价值创造理念融入各个利润中心及小核算单元，在全面预算管理中强调价值创造理念，依托业财融合和财务管理系统两大平台，对企业预算资金的执行实行精细化管理。精益财务管理覆盖企业投融资管理、资金管理、担保管理等资金往来活动流程内容，以风险预警为导向制定内部控制机制，以此强化企业资金精益财务控制。

2.成本控制

本着持续降低企业生产运营成本费用的目的，对企业成本构成及成本要素开展动因分析。基于业财融合系统重新梳理业务流程环节，消除无价值或低效能的作业环节，对业务成本结构进行规范化、标准化，对成本费用分类管理并定义费用标准范围，进而形成全业务链一体化的成本管理控制。

3.供应链控制

企业基于精益管理理念对内部供应链的敏捷性要求日益提高，财务管理人员要不断思考如何实现业务流程优化，在业财融合模式下对产品价值创造的供应链流程进行设计再造，精确地控制生产供应链中的成本、费用、效益、品质、时效等核心要素，建立企业柔性制造流程下供应链控制体系。

4.信息控制

业财融合进一步推动企业财务数据、业务数据和管理数据的融合应用，企业管理者、财务人员要在庞杂的大数据中获取价值信息，通过信息技术将数据加工转化为分析结果和管理意见。财务人员需要对信息化、智能化技术应用提出更加精益的财务需求，实施财务信息控制，发挥大数据、云计算智能技术的价值。

（三）基于业财融合的财务转型价值分析

1.提升专业能力

业财融合推动财务管理人员从传统的经营业务管理流程中释放出更多的管理精力，聚焦财务数据分析和挖掘。对于财务原始凭证审核、财务核算等基础会计核算信息通过业财系统大幅提高工作效率和质量，财务基础信息更加高效、准确地形成财务记录。财务人员通过对财务记录体系化分析形成基于业财数据融合的分析结果及指导意见。总体来说，业财融合模式为企业财务管理提供新的思路和分析路径，协助财务人员在管理会计能力上提升，加快财务能力转型。

2.强化风险防范

业财融合使财务人员从事后管理走向前台，关注企业经营活动的整个过程并聚焦财务税务问题解决。在日常活动中财务人员可以指导业务人员就财务、税务上的法律法规硬性要求、条例规范给予指导和建议，在企业经营活动中融合内部控制和风险防范，有效地推动采购、生产、销售等各环节的业财融合举措落地和效果保障。

二、业财融合模式下精益财务管理体系架构设计

（一）精益财务管理目标

随着市场商业环境的深化变革，企业财务职能也在随着业务结构、商业模式的调整而改变，特别是集团公司在业财融合模式下对财务管理侧重内容发展转变，聚焦管理会计职能的发挥，其目标是在公司治理结构下不断优化组织资源配置和人均效能，挖掘组织价值创造潜力和组织活力，通过资源集约化、统一化管理聚焦关键战略性任务的突围，实现服务于战略、业务发展的精益财务结构与能力匹配。

（二）精益财务管理思路

精益财务管理模式的财务变革不是一朝一夕就能实现，其本质上是对财务架构、基本流程、信息系统设计、制度规范等要素持续、稳定地优化过程。从财务内容的细节处着手，对各项内容在基本架构中的价值贡献、成本效益进行改善和提升。在保障组织生产经营活动持续开展的同时，对组织财务管理体系实施精益式改进。

财务人员要在财务转型中重塑财务管理效率与效益、激活财务组织活力与专业能力，回归企业管理本源来看待和解决财务问题。精益财务管理覆盖全面预算、财务信息化、财务组织保障、内部控制体系及标准化建设等多管理模块，在精益财务变革中深刻理解精益财务原理，覆盖全财务过程的管理内容和问题，基于各个层面联勤保障实现从传统财务管理向精益财务管理转型。

（三）精益财务管理实施路径

1.组织保障

业财融合精益财务管理体系的构建需要在完善的组织架构下落实执行。企业财务部门牵头成立精益财务管理实施小组，由企业管理者与各部门负责人共同成立领导小组并指导整个精益财务管理体系的落地，及时对精益财务管理落实中存在的问题进行沟通协调。在具体执行层面，各部门以预算管理员为主要成员，对物资管理、资产管理、设施设备管理、成本费用核算、安全管理等形成专项精益财务管理小组，并由信息技术、财务形成联勤保障组，以保障精益财务在信息化系统平台中得以落实，运用财务信息化实现财务工作效益和效率的提质增效。

2.机制保障

为了确保业财融合精益财务管理的有效落地，企业可以从机制保障上制定相应的考核与激励机制，对于各部门执行节能减排、降本增效的精益管理目标和效果给予符合标准的即时奖励，按照业财融合的精益财务管理要求落实绩效激励，包括人工成本、材料费用、设施设备费用、安全管理、项目工程管理等绩效考核机制，其精益管理效益统一按照企业发布的业财融合精益财务管理体系要求执行。

3.信息化保障

建立以财务信息化为核心的业财融合精益财务管理体系，需要不断强化信息技术在业财管理中的应用和功能设计，基于企业实际经营活动合理设计业财线上流程，充分发挥战略财务、业务财务、共享财务在信息化系统中的专职专能，共同服务于财务价值创造。在财务部及战略管理部的共同实施，搭建组织战略财务系统模块，对企业预算计划、预算执行、风险防范及绩效结果分析等关键战略跟踪数据进行线上化管理。共享财务系统则是在企业日常财务活动统筹管理的模式下对日常经营活动财务付款流程、业务活动事前申请流程等业务流进行整合，便于对日常财务活动的集约化高效管理，强化集团总部对企业资金的管控力度。

4.标准化建设

精益财务管理体系最终要形成一套可执行、可参考的管理标准和行为规范，以指导财务及业务部门依据标准在信息管理系统上进行操作。企业可以通过ERP 系统对成本、材料、采购、设施设备实现集中标准化管理，对于日常合同管理、物资管理、采购管理等按照业务需求、使用类别等分类流程设置，辅助小核算单元项，强化对各单元成本费用的控制。同时，在企业内部供应链各环节的生产耗材、人员用工配置、工序、工时、产量、水电消耗等定向标准上，以系统化管理模块在日常经营活动中加以控制，提高精益财务管理效率和效益。在内部管理信息系统的应用下从传统财务管理向精益财务管理转型，确保各项业务平稳推进。

三、业财融合推动精益财务管理转型路径策略

（一）共建专业化的业财融合团队

业财融合促进企业财务人员进一步向专业化、融合化的方向去发展。首先，财务人员要树立战略管理思维，基于企业战略规划与经营谋划的视角去重新审视财务数据，分析数据变化动因并预判市场趋势，以指导业务人员在市场上及时止损、调整方向。其次，财务人员需要拓展财务视野，向投资、融资、金融、重组并购、税务筹划等与财务紧密相关的领域拓展自身的理论知识，在实务中提升自身的综合分析和思考能力，为管理会计价值创造提供助力。最后，财务人员要善于借助财务信息化手段来实现财务数据挖掘与分析，对财务、预算、供应链等关键领域形成风险控制，加强风险控制点的智能化监测。

（二）重新定义精益财务管理价值

财务管理在不同企业经营管理当中的角色和定位不尽相同，甚至会出现因人设岗、划分权限的特殊情形。大部分中小企业的财务管理仍停留在会计账务处理，对于财务信息辅助经营决策、发掘利润增长点等方面尚处于探索阶段。财务管理的定位不同直接影响到精益财务管理体系的范围、内容和价值创造。财务管理定位与财务人员专业能力相匹配，且符合企业战略发展的需要，才能在更多领域中创造管理会计价值。为此，如上文中提到的战略财务、共享财务、业务财务，基于角色定位不同，将财务精细化、专业化分工运作，以发挥财务管理在不同层面上的指导作用。

（三）将业财融合作为精益财务转型的突破口

业财融合理念贯穿于整个精益财务管理过程当中，以信息化应用为支撑，对内部流程、安全体系、运作效率、价值创造等实施效果进行跟踪和改善。许多企业在构建完业财融合系统后，缺少了财务与业务真实融合、互动，财务转型效果不明显。精益财务管理转型需要在信息化、一体化的平台基础上，将精益管理的要求和举措融合进行标准化、规范化的流程再造，发掘数据价值，量化财务数据、业务数据的分析结果和价值图谱，以业财融合驱动财务转型并服务企业整体战略发展。因此，业财融合促成的数据整合也是企业精益财务管理转型的突破口。

（四）建立以风险管理为导向的财务管理体系

随着数字经济时代的到来，企业风险类别和来源更加隐蔽、复杂。财务风险管理模式更侧重动态化、实时化、系统化，除了对财务数据的动态监测，还要在业财融合系统中形成以信息化为载体的实时风险识别预警机制。区别于传统的财务风险管理，系统化的风险控制要从识别、预估、警示、判断、处理五个阶段出发。通过对系统实时数据的抓取和风险要素风险，初步判断风险来源，预估风险等级及处理难度，综合风险评估结果制定应对策略，并对处理进行结果跟踪和监督。系统化的风险识别预警机制能够帮助企业迅速定位潜在风险点，将风险程度控制在容量范围内，降低企业经济损失。

（五）业财融合模式下打造财务管理生态圈

业财融合是现代企业财务管理转型的必然选择，是发挥财务精益管理、创造价值的有效手段。通过业务与财务的有机融合、协同信息共享，应用智能化信息平台和财务分析工具实现对业务流程全过程、全方位的风险评估和控制，为业务部门开发拓展市场提供法律和财经保障。财务人员在业财融合基础上应用财务分析工具，实现对财务原始数据高价值挖掘与转化，支撑财务业务协同发展，可以从以下几个方面着手打造财务管理的生态圈。一是强化全面预算管理，调动各业务部门、财务部门对预算控制的协同度和责任意识，以预算为基础，做好风险控制。二是加强成本管理，以降本增效为目标，对产品价值链创造的全过程开展成本结构及动因分析，推进成本信息化管控及其成本结构分析、成本标准规范化应用。三是企业内部控制制度的落实，充分发挥信息平台的风险评估和控制能力，通过对财务数据筛选和预判，准确识别当前环境下的潜在风险，通过财务预测指导业务经营决策。

（六）引入管理会计工具，推动产品价值链升级

业财融合下的财务管理模式强调价值创造，在精益财务管理转型中现代财务管理理念和工具不断引入和应用到财务工作当中。企业财务人员通过引入管理会计工具，实现对财务数据、业务数据的联动分析预测，发挥大数据在财务数据挖掘、价值创造方面的应用优势，帮助企业实现经济效益提升。例如，在财务绩效管理中，通过EVA 与BSC 相结合的作业方式综合评价企业财务业绩与经营发展业绩，以全新的业务成长理念去衡量企业价值创造过程，推动企业内部资源统筹和调配，聚焦产品价值链管理升级。

结语

业财融合是数字经济时代企业精益财务管理转型的必然选择和发展路径，财务管理者要遵循业务发展规律、以数据信息化为导向强化业务、财务融合协同，利用大数据等智能技术去理解战略、理解产品，把握企业价值链创造过程和商业逻辑，洞察效益增长点，用精益财务管理驱动企业的可持续发展。财