医院临床科室运营管理综合能力评价体系的构建

孟凡强

山东省安丘市中医院，山东安丘 262100

运营管理是生产的产品和产品服务之间所相关联的各项工作管理的总称，具体是指在执行运过程中的实施计划、组织与控制。目前企业管理中最重要的一部分就是运营的管理，而对于医院来说，其运营管理与各类核心资源之间有密切的关系，要正常有效地进行医院的运营管理，就要在医院各科室的组织计划与实施中注重管理模式，从而达成对医院的人力、财力与物资的有效管理[1]。随着我国逐渐全面步入小康时代目标的实现，人均收入也在不断升高，但是对于人们所需的高质量的医疗服务却还是处于参差不齐的状况，为了顺应时代发展，满足人们的日常就医需求，从十二届全国人民人大五次会议开展以后，明确要求了要全面取消药品加成、破除以药补医的机制体系[2]。医疗机构的改革还在不断发展，而每一次的改革都对医疗机构内部与外部带来巨大的影响，医院的临床科室作为医院的重要组成部分，临床科室的运营管理会直接影响到整个医院的运营效率与服务水平。而目前还没有一套完整的针对医院临床科室运营管理体系，所以，构建正确的、全面的临床科室运营管理综合能力评价体系是值得被关注的，既可以帮助医院内部员工做到的约束与管理，又可以提高临床科室的运营效率与服务水平[3]。

1 医院临床科室运营管理的现状

1.1 临床科室运营评价体系缺乏长效性

大部分医院临床科室运营评价体系只重视经济效益指标，而忽略了其他重要管理指标，这种观点导致医院的工作人员只将经济收益作为评价指标，促使患者消费过度，加重患者的经济负担，也是造成医患之间关系紧张的主要因素之一。医院的本质与责任是“救死扶伤”，而不是这样一味地去看重经济收益，同样也不利于医院的长久发展[4]。科室的科主任是管理人员，在一个科室中有重要的地位与作用，但是大部分科主任在忙碌的工作面前就对管理工作放松了，在解决相关问题时也是没有顾大局，而是只看眼前，不愿意费心管理科室，这也是目前科室中所存在的问题[5]。

1.2 临床科室运营评价体系缺乏全面性

随着我国经济的不断增长，医院员工的收入也逐渐步入正轨，但是在绩效奖金这一块还存在一些问题。当医院项目方案完善后，会根据方案的分配发放绩效奖金，但员工有差错时无明显影响，这导致员工产生侥幸心理，消极怠工，有恃无恐。罚款的最终目的是为了使员工在工作中更加认真，关系到患者的健康与生命安全，不能出现偏差，当惩罚力度过小，员工不放在心上，造成医疗事故，不论是对患者还是对医院都是巨大的损失。在实行临床科室运营评价体系之前，各层管理人员也制定了相关的考核方法，但是人员较多的情况下会出现考核对象重复，开展过程比较混乱，并且浪费大量的人力与精力的情况。当医院的临床科室运营评价体系不完整时，就无法及时全面地了解实际运营状况，也无法发现其中存在的问题，导致临床科室运营评价体系的无据可依，无法形成一个全面完整的临床科室运营评价体系[6]。

2 临床科室运营的营销主题

将临床科室运营的营销主题定位设定为现代化综合性医院技术、住院与价格定价方面。医院的营销理念要遵从以人为本的中心思想，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标[7]。所有制度要建立在“关心”二字上，不论是对于患者还是员工，都要将心比心，管理不是去指挥别人做事情，而是去指导别人，监督只是一种形式，管理本质是指导科室人员的整体进步，才是达到目的。从患者的角度出发考虑问题，解决问题，可以减少医患纠纷的发生，而医院的领导也要从员工的角度去思考看待问题，才可以切身体会到员工的感受，团结科室部门，提高整体性，只有整体部门上下齐心，团结友爱才可以提高工作效率，只有医护人员与患者之间关系和平友好，才可以提高治疗效果，起到最终的积极作用[8]。

3 临床科室运营评价体系的内部管理

内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营策略、低成本运营等[9]。

3.1 以人为本，规范管理制度

以人为本，就是把人当成最富有活力、能动性、创造性的要素。临床科室的工作人员与梯队组合要与医院工作相协调，遵照符合以下条件：①医院院长在具备管理能力的前提下，具备亲和力与创新精神，紧跟时代进步的步伐，实现现代化管理与运行，根据目前医疗市场状况来调整自身的不足；②科室医生的技能水平要不断进步，在常规治疗的条件下，与患者之间有效沟通交流；③科室护士在工作中要随时保持良好形象，富有强烈的责任感，随时提升专业技能，保持良好的服务态度，并且在临床工作上要积极配合医生的治疗工作；④医院收费人员在业务上熟练，在服务态度上保持热心亲切，不论是对于患者还是医生，可以减少医患之间的摩擦；⑤医院的后勤人员具备临床知识，避免在紧急情况下人手不够，拖慢治疗进程。

3.2 经营管理

临床科室的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。如果管理不好，经营不对路，临床科室将面临经济效益与人员流动的影响；当医院在经营方面没有找到合适的方向，但管理措施实施到位时，可以保持稳定发展；当医院的管理措施不到位，经营方向有合适线路时，也可以保持稳定发展；以上情况都可以使医院常规稳定发展，但是如果医院在管理与经营中都找到合适的线路时，则可以有效提高临床科室的发展，得到快速进步。管理与经营之间相辅相成，缺一可能不会有很大的损伤，但是两者皆有，可以保证医院的发展前途有明确的方向，可以有效改善临床科室的管理与运行[10]。

3.3 信息化管理

当今社会是信息时代，对于临床科室的运行，不能一味沉浸在过去传统的管理理念中，要采集各界信息，将医疗信息与医院实际情况相结合，根据最新的医疗设备与医疗技术等信息，在根据医院的现实条件，将医院的运行更新为最合适的模式，在提升医院技术设备的同时，也提升了医院在患者心中的地位[11]。

3.4 分级管理

医院根据各级管理人员，将管理职责细分到个人身上，领导要对员工负责，员工要对领导的决策执行，根据职位级别制定一层一层的管理机制，一级一管，可以避免发生事情时找不到相关负责人，在明确的分工下，将医院管理制度井井有条执行下去，使各级之间相互制约，院长也不能一家独大，应组织相关管理小组，需要作出重要选择时，可以选举投票表决，做到公平公正公开。全院医生必须遵守相关制度及适合本院发展的相关规定，使门诊输液治疗的患者≤3 d，医院对违反规定者给予一定处理。对出生时间较短的新生儿必须按规定收入院进行治疗；对每位在门诊看病的医生给予一定的收治住院病人指标，并作出相应规定给予奖罚。对各科的病床使用率进行划定，没有完成的科室与年终考核挂钩。

4 构建临床科室全员评价体系流程

4.1 深入调查

在对于制定临床科室全员评价体系上，首先要进行研究与调查，对于其余医院的管理条例与制度进行考察，取其精华，学习其管理经验；可以展开院内专题座谈会，通过员工提出的意见与看法进行分析总结，找到问题的根源；可以有针对性地去发放调查表，为接下来的方案制定提供有效的参考依据，所有的评价方案均由各管理层领导进行讨论，将通过的方案再实施下去[12]。各指标体系的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则，能客观真实地反映当前临场科室的运营管理的特点和状况，能客观全面反映出各指标之间的真实关系。要具有可比、可操作、可量化原则，各评价指标应该具有典型代表性，不能过多过细，使指标过于繁琐，相互重叠，指标又不能过少过简，避免指标信息遗漏，出现错误、不真实现象，并且数据易获且计算方法简明易懂。

4.2 制定方案

评价指标体系要建立在表征评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体，不但要从不同的侧面反映出经济、医院管理与服务质量等方面的主要特征和状态，而且还要反映出各系统之间的内在联系。在制定方案的过程中要根据不同的考评对象制定不同的条款，要严格按照“突出重点，兼顾全面”的基本原则，将每条内容都设定分值，临床科室主任也要参与其中，将考评方向从个人素质到业务处理、专业知识、实践经验、技能操作等方面进行制定，个人素质是针对医护人员的个人医德、对于医疗安全的认识的考核，而业务处理分为临床组与技能组，医生与护士分别按照自身的工作内容进行考核，考核基本从工作量、工作质量与科室建设进行开展，占整个考评的主要部分[13]。

4.3 实行到位

方案制定完成后，由科室主任领导，其余科室管理人员担任领导小组成员，进行具体实施，由医院的院长与行政人员作为考评工作的监测者，制定每年进行一次考评汇总，最终的结果可以作为医护人员的升职、降职、职称评级等方面的参考。

5 构建医院临床科室运营管理综合能力评价体系的全面性

5.1 运营管理综合能力评价体系的科学性

医疗工作人员的服务质量与水平一直的医院管理学的关注重点，并且目前有很多国内相关杂志都有过这些当面讨论与发表，但是很多传统的、涉及范围较广的方案只能立足于医院的整体性上，而无法细化到科室的评价对比上[14]。上述方案更加贴合实际，可以应用于临床科室的综合能力评价中，该系列评价是科学管理理论与科学技术在质量评价中的应用，有效避免很多不必要的因素与表面因素的影响，更加具有科学性与实际性[15]。为了使医院的不断发展得以持续，通过以科室、医院为单位进行培训与考核，使每位医务人员按照诊疗常规进行医疗活动，也只有这样才能为医院储备更多的有用人才，为医院的发展打下更好的基础[16]。

5.2 运营管理综合能力评价体系的可行性

运营管理综合能力评价体系的各项指标操作容易、考核容易、推广容易，无论是对于大规模的医院还是小型医院，无论有没有电子计算机，都比较实用，考核以年为总结单位，期限不限，医院职能部门可以通过评价的综合体系与管理体系，有效提高临床科室的管理层次水平，提高医护人员的职业素质与专业技能，可以避免医疗事故的发生，进一步提高了医疗护理的治量与科室效益的上升[17]。通过所有人员的努力，在夯实医疗质量与医疗安全基础上，开展新技术新业务、提升患者就医体验、打造每个科室的核心竞争力。

5.3 运营管理综合能力评价体系的实用性

运营管理综合能力评价体系，可以全面的反应医护人员的知识水平、管理能力、个人特征、职业规划与个人潜力，可以帮助医院有效筛选出值得培养发展的人才，可以作为人员选拔、培训与晋升的关键凭证。以职业为导向，以人员素质为根本，开展本土化的人才测评，是医院做好管理工作的战略性措施。在日常为患者提供完善的疾病诊疗服务的同时，也要一直关注对患者们的健康知识传递的重要性。

6 临床科室运营管理综合能力评价体系制度

临床科室运营管理综合能力评价体系的构成要从医院整体的成本分析、员工薪酬的核算、科室的绩效考核管理、运营制度、医务管理等多方面进行制定，具体制度如下：①以将科室的日常运营管理的工作制度拟定出来，交由医院院长与分管院长进行审核批准后投入使用；②与医院其他科室负责人想协商，对科室助理与文员要加强考核与管理；③将科室的预算与员工薪酬进行归档管理，利用信息化设备减轻管理压力；④对科室员工的薪资做调查统计，结合员工日常工作状态与总结会上的相关数据，作为调整薪资政策的重要参考依据；⑤科室管理科的科长要负责管理科室运营的全面工作，可以寻求院长或分管院长的帮助；⑥将科室每个区域板块所要负责的重点规划出来，将责任具体分到每位员工身上，可以有效提高整体员工的工作积极性与热情，防止发生事故时员工之间相互推卸责任的现象；⑦调整病种结构、调整收入结构、调整服务模式，医护齐心，打造一个让患者安心、放心、舒心的优势科室；⑧秉承以人为本、以技术为根本、以物资为基础、以规则为准则、以时间为条件的五大基本要素，将临床科室运营管理综合能力评价体系制度培训执行到位。

7 结语

运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。随着医疗服务市场的发展趋势，对于医疗服务的需求在不断提高，制定医院临床科室运营管理综合能力评价体系，要符合医院的发展管理理念、管理模式与组织形式，建立在改善与加强医院管理水平上，人才测评是人力资源开发与管理的最基础也是最重要的环节之一，要想提高人力资源管理，就要实现人才与职业的合理匹配与规划，本次研究建立的医院临床科室运营管理综合能力评价体系还有很多需要改善的地方，在今后的应用实践中要不断找寻不足，加以改进。后续运管部会持续开展形式多样的培训宣讲与专题讨论，将运营数据与科室实际工作有效结合，更好地服务科室精细管理、科学运营。