逆全球化背景下农业企业海外并购的困境和破局策略

肖萍 高艳艳

摘 要： 受逆全球化的影響，我国农业企业海外并购呈现出交易数量少、成交金额小、国企占主导、投资区域集中等特征，且面临政治风险逐步升高、国家安全审查严格、并购目标定价困难以及并购整合效果不佳等现实困境与挑战。促进农业企业海外并购的顺利开展，必须提高政治风险应对能力、防范国家安全审查风险、科学评估并购标的价值和加强并购后资源整合能力建设。

关键词： 逆全球化 农业企业 海外并购

近20年来全球化的快速发展使得各国经济实现了共赢，然而随着逆全球化趋势愈演愈烈，民粹主义、单边主义以及贸易保护主义思潮泛起。受此影响，全球对外投资额持续下滑。以跨国并购为主的中国企业结束了2016年并购金额的井喷式增长，2017年并购金额同比下降45%。在此背景下，中国农业企业“走出去”的步伐受到一定阻碍，如何打破农业企业面临的海外并购壁垒成为当前研究的重要课题。

一、中国农业企业海外并购现状

（一）海外并购交易数量少、成交金额小

在农业“走出去”战略以及“一带一路”倡议推动下，我国农业对外投资总量不断增长，国内农业企业在海外农业领域日趋活跃，海外并购的交易数量和规模都有较大幅度的上升。但相较于清洁技术、制造业和信息传输、金融等海外投资热门行业，农业领域跨国并购交易宗数少，交易金额小，总体处于弱势地位。2019年我国海外并购覆盖了12个行业，其中制造业、金融业等前五大热门行业所占比例高达56%，而农业、食品海外并购交易宗数仅占6%。2019年海外并购的热门行业如金融、制造业和信息传输、清洁技术、能源及矿产等行业，涉及的交易金额合计占比约达55%，而农业以及食品行业交易金额所占比例仅为2.31%，占比较低 数据来源：根据晨哨集团研究部数据整理 。

（二）国有企业占主导，民营企业案例少

近些年来，国有农业企业在我国海外并购投资中占据主导地位，而民营农业企业跨国并购案例较少。据不完全统计，2010—2019年我国农业领域海外并购总金额达690亿美元，但大额的增长主要来自国有企业海外并购融资部分。表1显示的是部分农业企业海外并购情况，其中国有企业中国化工在2017年以430亿美元收购瑞士先正达94.7%股份、双汇国际于2013年以71亿美元收购美国肉业巨头Smithfield公司、中粮集团2014年耗资约28亿美元收购尼德拉51%股权和来宝农业51%股权，这几项农业投资占据了农业企业海外并购金额的主要部分。

（三）投资交易区域较集中

从表1我国农业企业海外并购情况来看，交易金额较大的海外并购主要集中在发达国家和地区。这些并购目的地资源禀赋、营商环境良好，市场体制成熟，资本流动障碍较小，能够更好实现资本投资利益的最大化。我国农业企业在亚太和非洲等地区的交易标的明显较少，反映出企业国际化经营和销售网络覆盖面较小。

二、农业企业海外并购的战略动因

（一）优化农业生产要素配置

我国农业资源禀赋条件差，需要在全球范围内重新配置生产要素[1]。首先，可以充分利用海外公司的农业资源扩大生产规模，增加农产品产量，满足国内需求，同时降低资源要素价格，降低农产品生产成本。其次，能够利用西方发达国家大型农业公司在核心技术、品牌以及管理经验上的优势[2]。通过海外并购，在技术与知识的反向传导扩散作用下，促使国内农业技术的“微笑曲线”左移，提高农业生产水平及农产品附加值，提升企业在国际市场的竞争力。

（二）扩大海外农业领域市场

当前，占据全球主要市场份额的农业企业大都分布在欧美发达国家，且在世界农产品市场中处于有利的竞争地位。相比而言，我国农业行业在科技研发、创新能力、国际影响力和市场占有率等方面与发达国家存在较大差距，再加上外国跨国公司进入我国农业领域进行战略扩张，更加挤占了我国农业企业的市场生存空间。因此，农业公司需要通过海外并购，推动农业、种业规模化发展，加快提高我国农产品的市场占有率，扩大市场份额，提升我国农业的国际竞争力。

（三）延伸全球农业供应链

海外并购是保障国内农业供应链安全的必然选择。逆全球化背景下，国际农产品市场的激烈竞争给我国农产品进出口带来了前所未有的挑战和压力[3]。农业企业走出国门是保障农产品供应链安全的关键。实现供应链价值最大化成为我国农业企业海外并购的重要动因之一。在采购环节，通过跨国并购，不断寻求多个能够提供高质量农业原材料的海外供应商并与之成为合作伙伴，拓展海外采购链。在销售环节，农业企业通过海外并购可以解决过剩的农产品在国内市场销售乏力的问题。

（四）提升企业价值创造能力

首先，农业企业通过并购拥有较强研发能力与技术储备的海外公司，能够快速革新生产技术与设备，供应新种子和新肥料，研发新产品，从而在技术方面提高农产品价值[4]。其次，我国农业企业寻求与从事精加工的海外企业合作，在利润驱动下，对初级农产品进行一定形式的加工和包装，制造出高附加值的农副产品，以获得更高的市场利润。最后，将高附加值的农产品赋予海外知名公司的品牌和标签，可以提升农产品的市场地位，增强顾客的粘性。

三、农业企业海外并购面临的困境

（一）政治风险逐步攀升

中美贸易战以及新冠疫情的发生加速了逆全球化的进程，国际政治格局已发生深刻变化。在政治风险逐步上升的时期，海外并购和跨国经营经验不足的农业企业想要通过对东道国目标公司的控制来提升国际竞争力，存在很多困难。受地缘政治和政局稳定等因素的影响，西方国家会通过设置特定市场准入壁垒或政策限制，阻碍我国农业企业通过海外并购形式走出国门。在进行市场追踪和并购目标的选择时，需要着重考虑并购目标所牵涉到的政治风险，从而增加了并购成本。

（二）国家安全审查严格

农业公司海外并购对于并购东道国来说可能会冲击其国内农业产业，影响其国内经济安全。尤其是收购标的涉及农业用地或者是当地具有影响力的品牌，投资目标国往往会出台相关法律政策，采取更加严格的国家安全审查措施来控制外資的并购行为。如大康农业对澳大利亚Kidman农场80%股权的收购，就遭到澳大利亚政府的反对。不难看出，西方国家的安全审查体系完整、可操作性强，特别是以中国国有农业企业敏感身份进入其资本市场时，这些国家表现得更加谨慎。

（三）并购标的定价困难

并购交易过程中关键的一环就是对并购标的合理定价。光明集团2010年收购澳大利亚最大粗糖生产商CSR最终出价17.5亿澳元，本想以高报价吸引对方，却被新加坡丰益国际以同样的价格夺得竞标，打破海外并购“价高者得”的收购理念[5]。而除了定价过高，企业还面临出价过低直接淘汰的压力。光明集团于2011年于与美国维生素零售连锁店GNC交易破裂，并购终止谈判的原因是双方在价格和其他条款上意见不一致。并购定价的困境在于：第一，对于并购标的的估值需要借助第三方机构运用专门的估值方法给出合理的目标价格;第二，能否就价格形成共识还取决于很多因素，如谈判方式、融资方式等。

（四）并购整合效果欠佳

交易成功只是农业“走出去”的第一步，走多远、走多久、能实现多大的成功都具有很大的不确定性。并购后困难重重，只有资源的有效整合才能实现并购的“1+1>2”，如果整合失败，反而会拖累企业发展。并购企业的最终目标是取得协同效应，而往往并购双方会因文化、法律、管理理念等差异，导致文化冲突以及内部矛盾。农业企业海外并购在完成股票交割后，往往在进行组织管理、文化、技术、人力等资源整合时遇到困难，导致总体资源整合效果不好，资源要素配置不当。在组织管理上，因监督不到位常造成标的企业的经营状况恶化;在企业文化上，国内员工与海外员工常常会因语言交流、工作理念的差异导致无法正常沟通合作;在人力资源整合上，对于大规模交易的并购项目，缺少足够的人才队伍完成各项繁琐的整合事务。

四、推进农业企业海外并购的策略

（一）提高政治风险应对能力

对于海外并购公司政治风险攀升带来的影响，我国农业企业进行海外并购前应充分做到以下几点：一是深入了解并购目标国政治、经济和文化环境，把握东道国的宏观经济状况，尤其注重熟悉由恐怖主义、贸易保护主义危机等带来的不利影响，关注东道国执政党执政纲领和在野党的竞选纲领。二是充分利用我国政府部门传递的国际政治信息，熟悉商务部发布的《对外投资国别指南》。单个企业无法应对国际政治风险，需要借助行业商会组织和国家的力量，加强国际对话，在大国外交中积极寻求农业合作机会。三是积极参与国际规则制定，继续推动多边农业谈判，建立公平、透明的粮食市场规则。谋求粮食贸易投资规则制定中的主动权，依靠国际法律法规为农业企业“走出去”保驾护航。

（二）防范国家安全审查风险

面对各国更加严格的安全审查体系，农业企业和商务部门可通过如下几点来防范西方国家安全审查风险：一是深入分析并购目标国的市场准入壁垒条件和规则，熟知相关法律条文，充分了解安全审查的程序和内容，运用其中对自身有利的规则防止外国安全审查给企业带来不利影响。二是灵活运用法律武器维护自身权益，对东道国进行的国家安全审查以及反垄断审查中的不利审查结果，可以主动运用东道国诉讼程序途径维护权益，同时可以积极寻求国际法律援助，可通过WTO规则、双边投资保护协定等多种法律手段进行争端解决[6]。三是借助WTO、OECD、G20等组织推动与其他国家建立公平透明的海外并购审查法律机制，并支持企业积极参与制定跨国并购国际规则，共同推动海外并购的国际规则形成与发展[7]。

（三）科学评估并购标的价值

首先，公司应明确自身发展方向，正确评估自身运营能力，选择与自身发展战略体系紧密相关的目标企业进行并购，借助运营优势并通过自身在国际上的影响力赢得目标企业的信任与认可。其次，要深入了解目标企业的内部环境，尤其要了解企业经营情况、财务能力、技术研发能力以及人员团队、企业品牌等资源情况，在熟悉目标企业内部环境的基础上，取得谈判价格制定的主导权。最后，可借助第三方专业机构的力量，利用尽职调查执行降低搜寻成本;在估值环节中选择适合的估值方法，通过专业化机构科学计算海外并购成本，使溢价水平低于经济效益的差值，从而制定出使得交易双方都获益的收购价格;在交易谈判环节，为海外并购提出专业性意见，避免出现谈判破裂的僵局。

（四）加强并购后资源整合能力建设

农业企业并购后需要整合各项资源，提升整合能力。面对文化的差异，一方面，企业可以将公司自身文化不断向海外合作企业推广，层层输入到各个企业，努力实现企业文化海内外融合;另一方面，实现管理团队本土化，对各国的管理层给予充分的信任与尊重，定期实施目标考核，不断融入当地社会发展。在人才方面，组建公司内部专业化并购人才队伍，从海外或国内寻求熟悉国际农业产业、国际农产品市场运作规则的专业人才，储备国际税务、国际金融以及国际法律等方面的综合性人才[1]。在风险评估方面，对国际农业合作并购后各个环节潜在的整合风险进行逐一评估，并对存在的风险全面制定相应的规避措施，以降低整合风险。

参考文献：

[1] 陈瑞剑，张陆彪，柏娜.海外并购推动农业走出去的思考[J].农业经济问题，2017，38（10）：62-68.

[2]魏涛.中国企业海外并购的动因、机理与策略——基于无形资源跨国整合视角[J].求索，2016（11）：109-115.

[3]薛安伟.后全球化背景下中国企业跨国并购新动机[J].世界经济研究，2020（02）：97-105+137.

[4]杨婷.农业产业链整合中的农产品价值链分析[J].商业经济研究，2018（12）：150-152.

[5]王琛，阎海燕.中国企业海外并购定价困境及解决途径研究[J].价格理论与实践，2011（10）：84-85.

[6]贺丹.企业海外并购的国家安全审查风险及其法律对策[J].法学论坛，2012，27（02）：48-55.

[7]蔡政元，巴曙松.中资企业海外并购的问题及对策建议[J].金融发展研究，2019（02）：26-31.

〔肖萍（通讯作者），高艳艳，东华理工大学经济与管理学院〕