基于严格进度约束的大检修技改项目管理实践与分析

王 伟

（中韩（武汉）石油化工有限公司，湖北武汉 430082）

石化企业是典型的规模化、连续化和流程化生产企业，生产周期的长短是衡量管理和效益的综合指标。大检修是恢复设备性能、实施技改项目、实现石化企业长周期优化生产的必要手段。石化企业大检修是一项复杂的系统工程，具有时间紧、任务重、交叉作业多、作业空间受限、短期资源需求量大等显著特征[1]。大检修项目管理包括设备修理和技改项目两大部分。实践表明，技改项目管理是影响大检修进度的关键因素之一。本文以中韩（武汉）石油化工有限公司（简称中韩石化）大检修技改项目管理为例，从大检修技改项目管理特点出发，分析了大检修技改项目进度控制的关键节点，探讨了存在的问题及改进措施。

1 大检修技改项目管理的特点

大检修技改项目具有项目组合[2]的典型特征。项目组合指为了实现经营战略目标，便于进行有效管理而组合在一起的项目、项目群和其他工作。项目组合中的项目、项目群和其他工作不一定彼此依赖或直接相关。项目组合管理指对一个或多个项目组合统一集中管理，识别确定轻重缓急、核准、安排和控制项目、项目群和其他相关工作。

大检修技改项目管理区别于正常生产期间在线实施的技改项目管理，主要体现在几个方面：①大检修技改项目管理按项目组合管理，在线实施的技改项目管理按单个项目进行管理；②项目的设计、物资采购和施工控制节点具有统一严格的时间进度约束。任何一个项目一个节点的滞后可能导致整个检修进度和开工计划的延迟，损失是不可接受的；③设计、采购和施工资源使用强度大，资源不足问题突出，技改项目之间、技改项目与修理项目之间资源挤占严重，需足够重视资源的合理分配；④受生产装置开停工统筹限制，同时受项目之间交叉作业的影响，单个项目有效施工时间短，施工进度控制难度大；⑤参与项目管理的单位众多，工作界面繁杂，协调工作难度极大；⑥项目管理质量要求高，容错能力较差。任何一个项目设计、采购或施工的错误引起的变更都可能会导致项目无法按时完成，进而影响整个大检修工作的统筹计划。

实际上，从工程量比较，技改项目仅占总的大检修工程量的30%左右，远低于修理项目。但是，技改项目工作流程长、管理界面复杂的特点，决定了技改项目是影响大检修进度的主要因素。

2 大检修技改项目管理策划

2.1 项目管理策划

目前中国石化下属石化企业生产周期一般为4年。大检修管理策划按照“八分准备、二分实施”的理念，遵循早策划、早准备原则，一般应于检修前两年开始策划。根据企业职能划分，大检修技改项目的策划属于发展技术部门专业管理范畴。所谓项目管理策划，其实就是解决干什么、怎么干和制定目标3个基本问题。

技改项目管理策划是工厂大检修策划的一个子项，与年度经营计划统筹、生产装置开停工统筹、修理项目策划等互相关联或互为条件。技改项目管理策划就是根据公司生产需要和发展要求确定项目计划和内容，按照大检修指挥部确定的检修管理模式，对照生产计划管理部门预定的大检修时间明确项目实施进度安排，依据技改项目管理程序和制度明确各个阶段重点工作和责任单位，制定项目管理过程控制路线图。

2.2 组织结构和管理模式

中韩石化从2016年开始大检修，采用“总指挥部＋分指挥部”的矩阵组织结构。矩阵组织结构与以往的职能组织结构或检修指挥部组织结构相比，具有以下显著特点：全局问题和局部问题划分清晰，总指挥部解决全局问题，分指挥部解决局部问题，重点突出，责任人明确，充分调动专业处室和生产车间管理人员作用。

大检修技改项目通常采用“E＋P＋C＋监理”管理模式。个别项目由于设计院同时也是技术专利商，且具有较强的工程总承包能力，可以选择“EP＋C＋监理”或“EPC＋监理”管理模式。采用“E＋P＋C＋监理”管理模式是基于大检修技改项目几乎涉及所有生产装置，项目分散，专业性强，改造方案的提出和制定需要充分汇集生产管理人员的经验。这种管理模式的优点是生产部门管理人员可以提前较深入地参与设计、采购和施工等项目管理过程，有利于提高项目管理的质量，培养技术人员项目管理能力；缺点是生产部门管理人员不是专职项目管理人员，参与项目管理的主动性不够强，进度控制难度较大。

3 大检修技改项目计划管理

计划管理是项目管理的起点，目的是解决干什么的问题。大检修技改项目计划管理就是根据工厂发展要求，利用全厂停工检修的机会实施与工厂发展相关、不便于或无法在线施工的技改项目。

一般来说，规模型石化企业大检修时间含开停工50～60天。中韩石化2020年大检修由于焦化装置新增密闭除焦项目上施工周期长，大检修时间延长至75天。由于装置数量多，受动力系统能力约束，装置开停工过程顺序安排，实际分配给每一套装置净检修工期原则上不大于28天。另外，由于油品质量升级步伐加快、安全环保要求提升、炼油转型升级的要求，需要实施的项目较多。因此，在有限检修时间内集中资源完成项目实施，在有限资源内实现效益最大化是大检修计划编制的出发点。大检修技改项目按功能可以划分为几大类：结构调整、质量升级、节能、减排、安全隐患治理、装置消缺、规划新建装置项目甩头等，重要性及效益并不一致，取舍需综合评估。

项目征集及计划编制严格遵守中国石化及中韩石化固定资产投资管理相关制度，结合工厂发展需要，集思广益，按程序经车间、处室和公司审批完成。列入计划的项目兼具必要性和可行性，按轻重缓急原则筛选，并明确项目负责人。

4 大检修技改项目实施管理

4.1 设计管理

项目设计贯穿于项目实施管理的全过程，不仅包含设计本身，还与物资采购及施工过程密不可分。设计进度的控制在相当程度上决定了项目的总体进度。设计管理的目标是：改造方案技术上可行，经济上合理，安全可靠，管理过程合规守法，进度可控。

设计管理的首要任务是统筹好设计招标和设计委托。根据大检修技改项目计划，确定需要设计招标的项目。设计招标是提高设计质量降低成本的重要措施，原则上，所有单项设计合同估价在100万元以上的项目应招必招。另外，石化行业专业性强，对现有装置的改造，委托给原有设计院有利于控制项目质量和进度，委托给其他设计院可能会影响功能配套性，可以申请报批独家设计。对于项目的可行性研究，目前尚无强制要求设计招标。设计进度主要控制以下几个关键节点：

1）设计委托管理。大检修技改项目计划审批完成后的1个月内应完成所有项目的可研委托或设计委托，设计院应在收到委托书后3个月内完成项目的可研或方案设计。设计委托书至少应包含项目的必要性、设计内容、输入条件、技术要求及进度要求。建立与设计院的沟通对接机制，要求设计院在收到项目委托书后，合理安排设计资源，满足大检修技改项目设计进度要求，同时要求生产车间组建以工艺副主任为首的项目管理团队配合设计现场勘查工作。

2）设计审查管理。对于投资在1 000万元以上的项目，可研审查的重点是项目的必要性、工艺方案和投资，基础设计审查重点是改造内容的完整性，与可研投资的对比。可研属于项目决策部分，实际工作中归为设计管理的一部分。对于投资小于1 000万元的项目，设计文件完成后半个月内完成设计审查。按车间分类集中进行方案设计审查，重点审查工艺方案优化、可实施性、投资控制，明确提前订货资料发出时间、施工图完成时间，形成会议纪要便于检查落实。

3）项目的批复和“三同时”管理。对于投资在1 000万元以上的项目，备案证办理和安全预评价批复是可研批复的先决条件。环境评价专篇、安全设施设计专篇、职业卫生评价专篇以及HAZOP审查、SIL评估等是基础设计批复的必要条件。项目投用前需完成消防验收。加快项目的“三同时”进度，是落实项目设计、订货及施工、投用进度，确保项目管理合规守法的前提和保证。

4）提前物资订货及供应商设备数据反馈管理。基础设计批复后或方案设计审查完成后，设计院应在半个月内完成提前订货询价书。物资采购部门在收到询价书3个月内完成物资采购流程，确定供应商并返回设备数据。

5）施工图及概算管理。设计院在收到供应商设备数据3个月内完成施工图。施工图完成后半个月完成施工图概算。施工图和概算需同时存档，作为下一步物资采购及施工招标的必备条件。

6）设计进度管理。建立大检修技改项目设计进度管理台账，定期进行项目进度检查，组织设计单位、物资采购中心、专业管理部门、生产管理单位进行设计协调，确保所有项目按计划进度推进。

4.2 物资采购管理

物资采购是项目管理的中间过程，承上是设计的延伸，启下是施工方案制定的依据。物资采购管理按照设计订货询价书或施工图的要求，采购满足设计及业主要求的设备和材料。物资采购管理的目标是，在满足概算的前提下，无偏差响应订货询价书技术要求，满足项目设计进度和施工进度要求，符合大检修总体进度要求。

大检修技改项目的物资采购管理是影响项目进度、质量和投资的关键节点之一，也是一项政策性很强的管理过程，主要应控制以下几个节点：

1）采购计划管理。采购计划包括提前订货设备或长周期订货设备及一般材料采购两部分。计划提报涉及3个管理部门，首先，发展技术部在基础设计批复或方案设计审查完成后半个月要求设计单位完成提前订货设备询价书，并完成项目物资采购ERP–PS流程的一级WBS分解；其次，设备工程部在收到提前订货资料或施工图的半个月内完成物资编码上线；最后，物资采购中心根据收到的提前订货资料或施工图制定并审查ERP–PS采购计划，满足项目设计及施工进度要求。

2）采购策略和方式管理。坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的采购原则，进口物资统一委托总部采购，国内大宗、通用、重要物资实施集团化采购，推行框架协议采购。根据一次采购物资合同金额大小分别采取公开招标、邀请招标、询比价等方式进行采购，严格并公示独家采购审批程序。

3）采购进度管理。提前订货设备供应商资料反馈是影响施工图进度的关键节点，特别是加氢反应器及附属高压仪表、高温高压阀门管件订货周期长，涉及到进口物资，更需要预留足够订货周期。物资采购中心与发展技术部需主动组织供应商与设计单位协调处理订货中存在的问题，确保设备制造过程进度可控。施工图完成后，ERP–PS采购计划编制是影响一般材料订货进度的主要因素。另外，需重视专家团队建设，及时组织重要设备技术要求的谈判和编制。

4.3 施工管理

施工是项目的实物化过程。大检修技改项目施工管理的主要特点是，作业时间限制严格，交叉作业密集，HSE措施要求高。施工进度管理的关键节点是：

1）施工及监理承包合同管理。中韩石化大检修分为炼油和乙烯两大板块，独立运行。炼油部分按行政及区域划分为7个片区。同一个生产装置检修和改造原则上由同一施工单位总承包，主体工程不得分包，分包商应符合中国石化相关资质规定。重大技改项目可以单独进行招标。全厂机电仪专业检修及改造由武汉检安石化工程有限公司承担。装置停工前6个月需确定施工及监理承包方，停工前3个月签订承包合同。

2）设计交底及施工方案审查。施工单位收到施工图并初步消化后，由设备工程部委托监理单位按片区组织技改项目设计交底。在此基础上，施工单位根据《炼油企业检修管理指南》相关要求完成施工方案的编制及会签审批流程，未经审批的施工方案不得实施。施工方案的重点是项目进度统筹，人员及机具准备，预制深度，重大设备吊装方案，施工难点及措施等。

3）施工进度管理。影响技改项目施工进度的因素比较多：装置停工交装置时间，施工材料的到货与出库领取，HSE措施是否满足检修要求，交叉作业时间安排，设计变更，恶劣天气的影响等。施工过程中应充分考虑并克服以上不利因素。全厂技改项目的总体施工进度由总指挥部检查，每周组织一次检修例会。各片区具体的技改项目施工进度由分指挥部检查落实，每天组织一次检修例会。坚持抓住关键、跟踪检查、及时纠偏的原则。

4）设计变更管理。大检修技改项目的设计变更管理是影响进度、质量和投资的重要因素，除了必须遵守一般技改项目设计变更规定以外，还必需充分考虑变更导致材料供应和施工进度是否满足检修要求。

5）项目中交管理。设备工程部委托监理单位按片区逐个项目组织“三查四定”，形成问题清单，落实整改时间，按项目中交制度和项目施工统筹及时完成项目中交，满足装置开工准备要求。

4.4 项目投用及运营管理

炼油生产管理部组织各炼油生产部门参与项目设计审查，负责项目的投用及运营管理，主要工作节点是：制定全厂开停工统筹，在充分对接装置检修和技改项目施工周期的前提下，制定全厂开停工统筹；编制生产装置的停工吹扫方案，明确项目的动火点，确保技改项目施工动火安全；编制全厂技改项目甩碰头明细表，逐一落实给汽点、吹扫点和动火点，明确责任单位及责任人；组织相关单位进行停工交装置确认和检修完成后装置开工确认；组织编制项目的投用方案、项目的投用和运营，参与项目的标定考核工作。

4.5 质量、进度、投资、HSE及合同管理

大检修技改项目五大管理目标是质量、进度、投资、HSE和合同。质量和进度是实现项目经济效益的关键，投资和HSE是项目实现持续效益的基础，合同是实现项目管理目标的法律保证。

大检修技改项目管理是一个极其复杂的过程，参与项目管理的单位众多，上下游界面繁杂，工序环环相扣，管理矛盾和利益冲突无处不在，任何一个细小环节的失误可能对实现大检修技改项目管理整体目标造成重大影响，必需对项目建设全过程进行严格控制。

为了实现项目管理的五大目标，主要采取以下措施：①通过招投标管理选择资信良好的设计单位、设备制造商、施工单位和监理公司，从源头上提高项目的管理质量，降低项目成本；②严格执行设计、物资采购、施工和投产全过程管理制度，加强过程控制；③强化合同管理，明确业主方、设计方、设备供应商、施工方和监理方责权利和惩罚机制，降低项目管理的风险。

5 结语

石化企业大检修技改项目管理是一个基于严格进度约束的项目组合管理过程，是影响大检修进度的主要因素。中韩石化2016年和2020年两次大检修实践表明，对于炼化一体化大型石化企业，采用总指挥部＋分指挥部组织模式能有效提高项目管理效率。中韩石化已经建立大检修技改项目管理制度及运行机制，涵盖设计、物资采购、施工、开停工等项目全过程管理，是推进项目进度、确保项目质量、控制项目投资的制度保障。