国际一流能源化工公司管理提升的经验借鉴

张建国

（中国石油化工集团有限公司企改和法律部，北京 100728）

2020年以来，国际国内不确定不稳定因素增多，国有企业的生存发展、转型升级面临巨大挑战，经营的不确定性需要通过夯实管理来化解，迫切需要向管理要质量、要效益、要发展，全方位、全流程提升运营效率和管理效能。为了推进国有企业管理体系和管理能力现代化，加快培育具有竞争力的一流企业，国资委于2020年6月出台了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，要求中央企业在战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8个方面对标世界一流，推进管理提升。按照国资委的要求，为了使国有能源化工公司更好地在这8个方面开展对标工作，本文研究了世界一流能源化工公司在8项管理方面的管理模式及新变革，从其管理经验中提炼出一流管理特征并提出管理对标的关键点，以为国有能源化工公司推进管理提升提供思路借鉴。

1 世界一流能源化工公司的管理模式

1.1 统领全局的战略管理

世界领先能源化工公司都制定了清晰的发展战略，为公司发展确定了正确方向。一是世界一流能源化工公司的战略管理具有统领作用，兼具高度灵活性和适应性，具有清晰的战略目标、财务目标与非财务目标。二是世界一流能源化工公司的战略管理能够引导企业突出主业，注重梳理核心业务、细分客户群、产品组合及地理区域，明确业务战略范围和重点，从而打造极强的业务竞争力。三是世界一流公司都能基于对能源需求结构变化、行业前景、政策等因素的长远判断，通过灵活的战略管理来提升对环境的适应性，保证公司长期可持续高质量发展。四是世界领先公司在公司设立之初就具有全球视野，通过全球布局，积累了丰富的国际化管理经验，推进国际化经营的方法成熟，跨国并购及国际化风险管理经验丰富。

1.2 权责清晰的组织管理

世界一流能源化工公司普遍具有权责清晰的组织管理架构与模式。一是世界一流公司都具有完善的公司治理结构与公司治理机制。二是总部及各业务单元定位清晰，各组织层面职责权限非常清晰，且权责利对等并具有一致性。三是世界一流能源化工公司对分子公司按照业务结构特点、战略目标等进行管理，可分为战略管控、财务管控与经营管控。壳牌等公司由于各所属企业业务相关性较高、对集团发展影响较大、产权关系较为紧密、业务运作能力较强，普遍采取战略管控的模式。三菱等化工公司由于所属企业业务相关度低、对集团影响不大或风险小、产权关系松散，普遍采取财务管控。埃克森美孚等则注重对上游等业务的生产运营过程进行管控，采取了经营管控模式。四是世界一流能源化工公司的组织构架按照公司战略灵活调整。

1.3 精益高效的运营管理

世界一流能源公司已广泛采用精益理念，建立了精益管理体系，致力通过精益管理实现全产业链的价值最大化。一是通过精益管理，实现上下游一体化发展，统筹各类业务之间的协同发展。二是资源实现跨区域、跨板块的整合与共享，实现上下游、产销研紧密高效配合与协作，不断放大运营协同价值。三是世界一流能源化工公司高度重视品牌统一策划与传播，通过设置专门的品牌管理公司，负责全球品牌传播策划和组织实施，增强品牌的全球影响力。

1.4 聚焦价值的财务管理

尽管石油石化行业经营环境复杂多变，世界一流能源化工公司一是在直接投资方面，主要通过严谨的投资决策、谨慎的资产管理为股东带来稳健投资回报，通过将各类投资机会在变化较大的未来情景下进行检测，增强每个投资机会的适应性。二是在间接投资方面主要采取产融结合方式，国际能源公司一般都具有生产、贸易与金融的完整功能。金融业务主要为产业发展进行融资以及为产业协同提供如收并购等金融服务，通过产融结合实现迅速发展壮大。三是国际能源公司普遍擅长通过并购重组、资产拆分与剥离、再融资、优化股权结构、回购股票等方式提升公司市场价值。

1.5 集约协同的科技管理

国际大石油公司普遍高度重视科技研发，一是通过一体化的研发管理体系进行集成创新。二是通过持续增加研发经费投入、吸引优秀高端人才，掌握业务相关领域的领先核心技术。三是将合作开发与联合研究作为自主创新的补充。四是世界一流能源化工公司的全过程动态管理保证科技创新成果快速转化。科技创新大多采用项目管理方式，从立项、设计、试验、中试到现场应用均由项目组长统一管理，项目组由生产、销售和研发人员共同构成。在科研立项阶段，注重对研发成果转化前景的评估，防止技术研发与市场脱节。在项目研发过程中，注重技术的中试、现场效果以及技术普及的时效性。在研发项目取得成果后，在公司全球业务单元积极地推广应用，根据后评估完善前期成果。

1.6 全面预警的风险管理

国际能源公司将风险管理提升到了公司战略的高度进行重视。一是普遍按照COSO发布的风险管理框架建立起了适合自身的风险管理流程框架，普遍建立了风险信息化管理系统，在理论及实践方面走在了前列。二是建立了风险预警体系，提前研判重大风险，增强危机应对能力。三是世界一流企业开展合规管理具有很强的计划性和全面性，覆盖经营管理的各领域和各层级。明确了合规管理机构来确保合规管理的深入推进，在重要区域和子企业相应地设置机构或人员甚至是开展独立工作，从而保证合规管理工作自上而下、全面贯通。将合规评估纳入对员工业绩考核，以确保合规管理的有效性。

1.7 理念先进的人力资源管理

国际一流能源化工公司都强调人才在企业发展中的重要作用，把人力资源管理作为现代企业制度建设的核心。一是保持人力资源管理的先进性，与公司经营理念一脉相承。二是先进科学的人才选拔评估和培养机制，世界一流公司通过搭建潜质招聘模型，对标国际最佳实践，多变量建模为人才画像，帮助公司识别人才需求；搭造全流程的制度化职业生涯设计，建立起了高水平的人才队伍。三是基于“因国制宜”“因项目制宜”等原则，通过市场化与人文关怀有机结合的激励保障机制，保证人才活力十足。

1.8 系统集成的信息化管理

世界一流公司依靠先进的信息化、数字化技术等推动石油石化产业技术创新和运营管理模式实现新突破。一是围绕生产现场数字化、产业运营协同化、市场营销平台化、研究开发智能化等方面，促进数字化、智能化技术与生产经营管理深度融合。二是通过在整个集团内，系统地使用和捕获信息化、数字化、智能化带来的巨大优势和潜力，包含数据管理、规模化和人工智能等，并将其智能地运用于生产、技术、市场和数字化领域，形成数字一体化网络。

2 世界一流能源化工公司的管理新变革

当前，世界能源行业处于百年未有之大变局中，新冠疫情和国际原油价格大幅下跌，促使世界一流能源化工公司加速能源转型步伐，特别是欧洲公司如BP、壳牌、道达尔等将打造绿色低碳综合性能源公司作为新的战略目标。美国公司如埃克森美孚等也调整了业务板块的战略以提升转型压力。为此，世界一流能源化工公司主动变革集团及业务管理构架和商业运营模式，借助数字化、智能化等手段，推进了管理结构重组与创新，同时推出了一系列具体管理举措以应对疫情影响、油价大跌、环境约束等导致的经营困局。

战略管理方面：2019年，埃克森美孚把上游业务重组为3家公司，分别专注于油气资产管理、战略开发、技术与研究服务。此次重组打破了上游产业链条块分割、不同油气资源分类运作和独立管理的限制、更加突出组织管理的集约、统筹作用，平衡和优化多样化投资组合，提高上游业务整体盈利能力。为了更好推动天然气、新能源、电力等业务发展，壳牌和道达尔早在2016年就成立了一体化天然气、可再生能源和电力板块；BP于2020年成立了新天然气与低碳能源板块；埃尼公司于2020年成立了能源进化板块，着重发展电力、生物化可循环转型业务。

组织管理方面：BP通过组织架构调整配合其转型战略，颠覆了传统能源公司的组织构架设计。BP于2020年2月宣布放弃原有的上下游传统结构，在全球范围内重组；新的组织架构由11个部门构成，包括四大业务板块（生产与运营、客户与产品、天然气与低碳能源、创新与工程）、三大集成组织（战略与可持续发展、地区事务与城市低碳解决方案、贸易与航运）和四大核心职能（财务、法务、人才与文化、企业传播与政府事务）。

运营管理方面：世界一流能源化工公司都进行了精益运营，以最小投入获取最大产出。2020年初，一流公司如埃克森美孚、壳牌、BP等普遍削减了20%的资本支出，暂停、推迟或退出部分高成本、高风险、低成本的项目以及短期可决断的灵活项目来保证尽快收回投资；加速或持续推进剥离非核心资产计划等以加大资产优化力度，提升资产创效能力。品牌管理方面，雪佛龙于2018年宣布在中国全面整合旗下“加德士”与“雪佛龙”品牌，旨在优化资源配置，实现更高效的产品研发以及更集中的品牌投入，加速在华发展。

财务管理方面：2020年，国际能源公司遭遇需求油价供给两侧“双杀”，经营业绩大幅下滑，除壳牌激进的削减股利及停止股票收购计划政策之外，埃克森美孚和BP维持其股利政策不变，道达尔、雪佛龙、Equinor、康菲等公司都仅采取了更为灵活的股票回购计划，以减少对公司股价及市值的影响。同时，国际能源公司纷纷通过发债再融资等方式保证现金流稳定。2020年4月，埃克森美孚发布5年期至31年期不等的美元债5只，从资本市场筹集资金95亿美元。2020年5月5日，壳牌大笔借债，分别发布利率为1.125%、1.5%、1.25%和3.25%的4年期、8年期、12年期、30年期的欧元债各10亿欧元。

科技管理方面：世界一流能源化工公司为推进集成创新能力，逐步在业务板块层面，甚至集团公司层面对科技部门进行整合，以增强科技创新的集约协同，推动技术共享，进一步提升科研转化能力。埃克森美孚于2019年在上游业务领域重组，成立了上游一体化解决方案，公司负责为全球业务提供相关技术和商业技能支持，统一全球资源部署方案。BP于2020年在集团公司层面成立了创新与工程板块，以支持整个集团的科技创新。

风险管理方面：BP受到墨西哥漏油事件的影响，对风险管理高度重视，其风险管控系统在公司战略转型中发挥了重要作用。如2020年疫情暴发，公司风险管理部敏锐地认识到疫情将催化能源转型，将风险管理的重点放在了有效应对疫情风险，以及疫情之后与气候相关的转型风险上，并将其在战略的高度充分重视，风险应对举措通过战略规划、投资计划、资金计划等实现落地，以确保公司能够在困境中生存发展。

人力资源管理方面：国际一流能源化工公司虽然有非常灵活高效的人力资源管理机制，但在疫情导致经营业绩大幅下滑时，不仅会采取降薪的形式，也会进行大规模的裁员以应对冲击，具有非常强的不确定性。

信息化管理方面：道达尔2018年在公司战略与创新部门内增设了首席数字官职能，2019年又增加了数字工厂管理职能，并于2020年初在法国巴黎开设数字工厂。巴斯夫的目标是到2022年在全球超过350座生产装置实现数字化。因此，巴斯夫坚持数字化一体化发展，包含数据管理、规模化和人工智能等，并将其智能地运用于生产、技术、市场和数字化领域，为公司资产管理的整个生命周期提供了前所未有的机遇。

3 一流管理特征及管理对标的关键点

一流的战略管理特征，表现为能够充分发挥战略统领作用，坚守核心价值和目标，同时具有高度灵活性和适应性。主业精干突出，能够带动相关业务协同发展，促进布局结构优化调整。占据全球产业链中高端位置，推动行业发展，能够引领战略性新兴产业发展方向，并强调可持续发展。因此，可从规模实力、盈利能力、国际化经营、战略统筹、规划、执行等方面进行对标。

一流的组织管理特征，表现为具有科学的决策机制、有效制衡的公司治理机制，能够为股东带来优异的回报，资产保值增值。对分子公司能够有效管控，使其具有效率、活力、竞争力。因此，可从股东回报、资产保值增值、管控模式、管理流程、决策机制等方面进行对标。

一流的管理运营特征，表现为具有极强的业务竞争力，业务运营规模、效率、效益等都处于行业领先水平，实现了精益管理，精益管理的理念深入人心。协同高效、持续改善、精益求精的运营管理能够有效贯穿研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程、全链条。因此，可从业务竞争力、一体化统筹、专业化运营、精益管理等方面进行对标。

一流的财务管理特征，表现为公司全面预算管理与战略、投资、生产等有效衔接，产融深度结合。实现了从“资金管控”向“价值创造”的转变，能够有效控制财务风险，助力公司战略目标实现。因此，可从现金管控、财务风险管控、市值管理、成本管控等方面进行对标。

一流的科技管理特征，表现为掌握具有自主知识产权的关键核心技术，突破制约行业发展的技术瓶颈，引领行业技术进步。高效的科技创新成果商业化转换能力，能够显著增加企业价值。因此，可从研发投入、研发投入强度、创新成效等方面进行对标。

一流的风险管理特征，表现为具有完备的全面风险管理体系，严控合规管理等。全员参与风险管理，风险管理评价指标定量化，具有风险预警机制，风险管理实现了“事后应对”向“事前预防”转变。因此，可从安全环保、法律合规、量化风险防控等方面进行对标。

一流的人力资源管理特征，表现为能够聚焦企业战略性增长点及产业链核心价值创造环节选聘、管理、培养人才，能够以富使命感的文化和事业平台吸引激发人才，实现人企一体、人企共进，相互成就。因此，可从劳动生产率、人才队伍建设、市场化选用育留机制、薪酬分配机制等方面进行对标。

一流的信息化管理特征，表现为能够合理部署恰当的数字化能力，不断升级完善信息管理平台，打破信息孤岛，打通数据通路，将运营与数字化合二为一，迅速将信息化、数字化技术转化为自身生产力，推动数字化转型。因此，可从开展信息化项目的数量及类型、平台化建设、数据资产与标准体系等方面进行对标。

4 对国有能源化工公司管理提升的建议

4.1 加强战略管理，提升战略引领能力

国有能源化工公司战略管理的经营规模、投资回报等处于较好水平，战略统筹性、国际化经营等还有待提升，加强战略管理，提升战略引领力。一是增强战略管理的统筹性。考虑借鉴埃克森美孚统一管理各类资源的生产和价值链等，对战略投资进行统筹管理。二是增强国际化经营统筹管理。借鉴国际一流能源化工公司发展国际化业务的经验，进行全产业链的一体化布局。据海外业务不同阶段的发展需要，健全配套的体制机制，助力国际化发展。

4.2 加强组织管理，提升科学管控能力

为了落实“管资本”的要求，针对现有管控模式与提高资源优化配置效率和效益的发展要求还有一定差距等问题，要加强组织管理，提升科学管控能力。一是明确总部定位，厘清权责界面。落实“管资本”的要求，按照现代产权制度与现代企业制度的规定，强化集团总部在战略决策、资本运作、资源配置等方面的职能。二是加大授权放权，激发企业活力。“一企一策”，制定授权清单，进一步激发微观市场主体的活力。

4.3 加强运营管理，提升精益运营能力

对于各个产业链内部而言，国有能源化工公司的精益管理尚处于起步阶段，存在较大优化空间；对于产业链之间而言，跨业务、跨区域、跨部门等的经营协同还有待加强。一是参考国际一流公司经验按“精益生产、精益管理、精益价值链、精益智能化”4个阶段依次推进企业向精益管理迈进，逐步建立精益管理系统，实现卓越运营管理。二是考虑建立大协同机制。主要职能是对外开展战略合作，对内资源整合。横向建立区域协同平台，地区业务协同联席会议机制，形成国际化、客户与渠道、产业链、区域业务和项目等协同。

4.4 加强财务管理，提升价值创造能力

国有能源化工公司在财务管理中成本费用管理、价值管理有待进一步提升。一是坚持财务“价值创造”策略。未来对资本运作能力提出更高要求，财务管理要实现从“资金管控”向“价值创造”的转变，财务管控要从事后核算向事前分析引领转变，为集团整体决策和战略规划提供强有力支持。二是深化价值管理理念，综合运用多种价值管理方式。依托上市公司平台，充分整合、盘活资产；采取回购、举债融资等方式维护公司市值。

4.5 加强科技管理，提升自主创新能力

国有能源化工公司科技管理存在的主要问题是科技支撑引领作用有待进一步发挥、科研成果的商业化应用效果还不够显著等，要加强科技管理，提升自主创新能力。一是参考国际一流能源化工公司的一体化科技管理体制，推进科技管理集成创新，打造发展新动能。二是强化创新激励力度，完善考核约束机制。着力强化对突出贡献科研人员的激励，加强对突破性重大基础研究、产业化技术攻关等方面的考核。

4.6 加强风险管理，提升合规经营能力

国有能源化工公司在风险管理方面存在量化管理不足、合规管理尚待完善等问题，要加强风险管理，提升合规经营能力。一是建立风险预警信息系统促进全面风险管理现代化。通过预警信息系统将业务数据、风险预警指标与战略经营目标整合，及时为公司展示风险状况以及战略目标偏离度，实现风险管控与业务的融合。二是完善合规管理体系、健全合规管理制度。将合规评估纳入对员工业绩考核，以确保合规管理的有效性。

4.7 加强人力资源管理，提升科学选人用人能力

国有能源化工公司人力资源管理存在的主要问题是劳动效率不高、人才活力不足等，要加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。一是深化落实三项制度改革，健全以干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减为主要内容的三能机制，提高人力资源对战略目标的支撑作用。二是借鉴世界一流能源化工公司经验，深化分配制度改革，建立“市场化、有竞争力”的薪酬激励机制。

4.8 加强信息化管理，提升系统集成能力

国有能源化工公司信息化管理存在的主要问题是一定程度上还存在信息化孤岛，数据资产、信息化标准还未有效整合完善等，要加强信息化管理，提升系统集成能力。一是打破信息孤岛，建立贯穿于整个业务流程。二是打造统一规范的数据治理体系和信息标准化体系。通过充分挖掘和利用数据资源，发挥数据资源对决策的指导优化和对生产经营的效率提升作用，进一步推动产业升级和提高核心竞争力。