财务共享模式下集团公司战略财务转型的创新与实践

曹惠玲（副教授）

（常熟理工学院 江苏常熟 215500）

随着“大智物移云”时代的到来，信息技术的快速发展为企业实施业财融合提供了技术支持，我国许多大型集团公司纷纷建立了财务共享服务中心，逐步探索基于财务共享模式的财务转型道路。A集团公司是一家国际化综合性能源公司，经过十多年的发展，A集团公司财务共享服务中心（以下简称“共享中心”）经历了“共享财务——业财一体化——战略财务转型”三个发展阶段。通过一系列的创新举措，共享中心顺利完成战略财务转型，取得了丰富的实践经验。

一、A集团公司战略财务转型的目标

A集团公司战略财务转型的总体目标是落实战略管控载体，打造随需而变的财务共享平台，具体目标是实现业务转型、组织转型和人员转型。

（一）业务转型。业务转型是指由原共享财务向专业财务、战略财务过渡。A集团公司原有金字塔型的三种业务：最底层是业务财务，负责日常的营运成本控制和分析，提供现场决策支持；中间层是共享财务，提供会计核算与业务流程的标准化，为集团提供高效、合规的会计服务；最高层是战略财务，负责集团的业务转型和战略决策方面的财务支持。A集团公司战略财务转型的目标就是逐步缩减中间层的共享财务，提升最高层的战略财务。2018年之前，A集团公司的财务共享业务主要集中在费用报销、发票到付款、总账到报表、资金结算、成本核算等基础业务。2019年以来，A集团公司的价值型业务转型占比不断提升，税务分析、数据分析、审计业务、合并报表、业财分析等业务流程覆盖度大幅提升，同时资金管控和预算管控等集团管控落实载体。

（二）组织转型。随着A集团公司战略财务的转型，其组织架构也日趋简化，目前采取的是“一个平台，三个中心，五个法人体”的组织架构管理模式。“一个平台”是指财务信息共享平台，A集团公司采用去中心化的柔性管理方式，将工位设置在本板块财经管理中心所在地，方便进行业务交流，加强与板块财经的沟通，提升业务渗透度。“三个中心”包括业务中心、质量中心、数据中心。业务中心主要负责各大业务板块的往来业务、费用与资产、成本业务等；质量中心管控集团的经营管理、制定集团会计政策、完善集团内部控制，发布并解读最新政策；数据中心进行数据的治理和分析，编制合并报表。“五个法人体”是指A集团公司成立的五家法人主体，形成五个事业部，每个事业部根据需要设置业务部、资金部和数据部。A集团公司共享中心依靠信息化、智能化和自动化等强大推动力，不断调整财务组织架构和管控模式，以提升财务组织的效率性、敏捷性和预见性，从而帮助集团成员企业制定更精准的决策。

（三）人员转型。随着人工智能时代的到来，A集团公司财务共享业务从“多人工”模式向“人机协同”模式转变，因此基础业务财务人员要向管理型、复合型人才发展。2020年，A集团公司支持共享团队30%的员工进行转型，投入到高价值的数据管理和分析工作中，预计后续会支持50%以上的人员转型参与到集团的全面预算管控、合并报表、商业计划、信息化建设、财务政策管理等高价值的财经工作中。在人员培养方面，共享中心注重打通业务财务、共享财务、专业财务、战略财务的职业通道，进行综合能力培养；同时，强调和定期执行财经条线轮岗机制，对在同一岗位超过五年的财务人员，实行板块内部或跨板块的轮岗制度。

二、A集团公司战略财务转型的创新实践

（一）建立“大财经”信息智能平台，为财务转型提供技术保障。A集团公司构建了财经条线战略规划、垂直管理、整体合作的“大财经”管理体系，并形成了包括税务管理体系、共享服务体系和资金管理体系在内的“业财税金”一体化协同的“1+3”财务管理模式。“大财经”信息智能平台为A集团公司战略财务的顺利转型提供了有力的保障，该平台是包括主数据平台、业务管控平台、财务共享运营平台在内的财经大数据实时分析和建模平台，平台架构如图1所示。

图1 “大财经”信息智能平台架构

1.主数据平台。主数据平台是指主数据的系统建设，并辅助于机器人流程自动化系统（RPA）。主数据平台的功能是完善财务主数据系统建设，包括用友NC和SAP两个系统，并辅以财务机器人建设，形成大量的底层数据，快速推动业务数字化、智能化变革。A集团公司自2017年起引入RPA财务机器人，提高了工作效率，节省了人力资源成本。如针对银企对账并补充差额的业务，财务机器人可以利用员工下班后的时间运行100个银企直联账户，合并报表的时间也由原来的两天缩短至半天。

2.业务管控平台。业务管控平台包括对生产管理和经营管理两方面的管控。生产管理依赖于供应链协同的建立，要求供应链中各节点企业形成网络式联合体，在协同网络中，供应商、客户、制造商和分销商可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展，同时，完善的生产管理措施能够促进集团供应链的协同发展；经营管理的管控取决于客户价值管理，客户价值管理是指根据主数据平台提供的客户交易数据，发现最有价值的客户，通过满足其个性化的需求，提高客户的忠诚度和保持率，更好地服务于企业的经营管理。

3.财务共享运营平台。财务共享运营平台是承接ERP和最终输出界面之间的一个平台，主要用于解决用户切换各类账套、系统以及前端业务系统的问题。财务共享运营平台不但包括NC和SAP业财一体化两个核心平台，而且与商旅平台、影像平台、税务平台、资金平台等外围平台进行无缝对接，负责运营管理、影像管理、档案管理和数据处理，打通不同系统、不同板块之间的业务通道，真正实现“业财税金”一体化。A集团公司员工出差时通过商旅系统可统一预订机票和酒店，同时嵌套了预算管理功能，可发挥预算管控职能。员工出差的相关单据可以通过影像系统进行扫描、OCR（光学字符识别）识别，商旅系统还具备增值税管理、发票校验、电子印章管理、影像系统存储等功能。商旅平台和影像技术的使用实现了全面无纸化审批，借助云计算，可以帮助企业财务人员节省时间投入。随着国家税制改革的不断推进，2018年A集团公司打造了税务平台，以“小投入、高产出、解政策、享红利”为主要特点，包括信息、合规、筹划、协同和学习五个方面，提升了税务业务的处理效率。同时，数字化资金管理平台可以实现集团资金管理的静态可视与动态可控，提升资金使用效率。

（二）创新运营模式，为财务转型提供政策支持。A集团公司给予共享中心独立法人地位，实现了成本中心向利润中心的转变，不断创新运营模式，为财务转型提供了强有力的政策支持。

1.市场化运营模式。A集团公司共享中心通过市场化运营模式，形成标准化的服务产品，提供标准化解决方案，与市场对接，将共享中心打造成为财务解决方案提供商。首先，实行市场化的收费标准，改变传统的“以支定收”模式，将共享中心对集团成员提供的服务按照市场价格进行收费，便于衡量企业价值的大小，计量企业工作效率的高低。其次，实施绩效管理，对于标准型工作，划定业务处理标准时间，作为评价员工绩效的主要标准。对于非标准型工作，平台开发了“非标派工管理表单”，从派工、完成、考核多个维度进行系统性评价。再次，实行奖励分配自主化，A集团公司将奖励分配的自主权交给各个部门，每个部门可以自行制定奖励分配的细则和实施方案。一方面，强化团队实力，以员工培训和公平激励为主要措施；另一方面，给予“薪酬包”等激励政策支持，“薪酬包”是指共享中心各个部门的薪酬总额，包括基本薪酬、基本绩效薪酬和调节绩效薪酬等。最后，对外提供共享整体解决方案，不但可以满足A集团公司内部的企业需求，还可以走向市场，为集团外部的企业提供财务共享服务。

2.自动派单和抢单模式。A集团公司的共享运营平台将各个板块的业务数据传递到Fior（i一种计算机语言）、共享中心任务池和EPIC（嵌入式平台）的PC端或移动端，平台通过自动派单和抢单模式的结合，建立派单和抢单分配原则，实行层级管理，将任务分配给成本往来组或资金组。该模式的创新主要体现在以下三个方面：第一，实行任务池管理。共享运营平台将不同板块的采购、费用、报销、往来、资产等业务数据传递到任务池汇总。第二，自动派单和抢单模式。任务池支持自动派单、PC端抢单等多维度派单规则管理。自动派单是指通过专业化划分的手段，将具体的工作任务、单据分配给指定的团队；抢单模式是指由员工主动抢单，为鼓励员工承担更多的工作量和任务，对于抢到单的员工有一定金额的奖励，可以实现更多的月度奖金。通过统一分配、统一调度，发挥共享中心的规模效应，提升工作效率。第三，绩效查询。根据任务池和ERP系统数据，在SAP系统中可以查询绩效报表，查询单人的工作量，实施绩效考核等，保障共享中心精细化、智能化高效运营。

（三）遵从柔性管理理念，为财务转型提供管理服务。A集团公司不断创新企业管理模式，无论是企业运营管理还是人员管理都遵从柔性的管理理念，为集团财务转型提供了良好的管理服务。柔性管理理念主要体现在以下两个方面：一是打造随需而变的财务共享平台。是指其形式随业务需求的改变可以随时调整。A集团公司的共享中心采用去中心化的创新柔性管理方式，改变传统共享中心一成不变的规则和流程，根据业务需求随时进行平台模块的调整。二是扁平、互联互通的管理模式。该模式加快了各部门之间的信息沟通，提升了服务质量。A集团公司倡导“以人为中心”的管理思想，精减组织中不必要的环节，充分发挥组织成员的能动性和创造性。在员工激励方面，不仅提高了浮动工资占比，而且采用了薪酬包和奖金包的形式，极大地提高了员工的积极性。A集团公司共享中心在制度、数据以及业财融合方面的优势，为打造柔性管理、做到随需而变奠定了坚实的基础。

（四）加强复合型人才培养，为财务转型提供人才补给。A集团公司建立了系统的、与共享中心发展相适应的人才培育体系。一方面，建立完善的人才培育体系。A集团公司的人才培育体系包括集团大学和内部培训两方面。集团大学将员工分成五类，针对不同类型的人员设置相应的课程，进行系统、全方位的职业培训。内部培训主要从两个角度进行：专业能力方面，共享中心鼓励骨干型员工分享经验给新入职员工，包括业务培训、专业财务培训、职称考试等；综合素养方面，对员工进行企业文化的塑造，加强对组织策划、沟通协调、项目管理等领导能力的培养，确保人员的能力与岗位相匹配。另一方面，组建分析师团队。为了实现业务和人员转型，A集团公司共享中心以数据质量中心为基础，建立具有类投行思维能力的分析团队，对外协助集团向类投行转型，对宏观经济、行业状况、竞争对手等进行全面分析，对内形成具备资源配置、商业洞察力、风险控制、行业分析等财务思维能力的分析团队。

三、A集团公司战略财务转型的效果

A集团公司运用一系列创新举措，在战略财务转型的道路上不断探索实践，最终顺利完成了转型目标，并取得了良好的战略财务转型效果。

（一）降低成本，提高效率。A集团公司通过组织转型，精简部门设置，集中处理财务工作，降低了管理成本。随着财务共享业务由“多人工”模式向“人机协同”模式转变，财务人员数量大幅减少，大大节约了人力成本。同时，“大财经”信息智能平台的搭建和财务机器人的引入提高了自动化程度，共享中心能够顺利完成集团1 200家公司的财务工作，大幅提高了财务工作效率。

（二）提升质量，保障服务。A集团公司通过业务转型，不断提高战略财务的占比，缩减中间的共享财务和底层的业务财务占比，提高了会计信息的准确性和可比性，同时落实战略管控载体，强化质量管控，提升了财务工作的质量。A集团公司在财务转型中不断创新管理方式，共享中心运用市场化运营的模式，与市场对接，形成标准化的财务解决方案，任务分配采取自动派单和抢单模式，极大地提高了员工的积极性，无论是企业运营管理还是人员管理都遵从柔性管理理念，不但保障了集团内部企业的服务质量，还为集团外部企业提供了优质的财务共享服务。

（三）整合业务，推动转型。A集团公司建立了“大财经”信息智能平台，在主数据平台中完善财务主数据系统建设，在业务管控平台中加强供产销管控。在财务共享运营平台中将NC和SAP业财一体化平台与商旅平台、影像平台、税务平台、资金平台等外围平台无缝对接，整合业务，打通了不同系统之间的业务通道，真正实现了“业财税金”一体化。共享中心繁冗的组织架构向“一个平台、三个中心、五个法人体”简化，基础业务人员向管理型、复合型人才转型，从而推动了整个集团的战略财务转型。