新型冠状病毒肺炎专科医院运营管理

梁永刚，卢 伟， 余浩杰，何子安，陈 勇，郑溪水

(1.武汉泰康同济医院医务部，武汉 430022；2.解放军联勤保障部队第900医院卫勤部，福州 350025；3.南部战区总医院卫勤部，广州 510016；4.解放军联勤保障部队第980医院，石家庄 050010，5.解放军疾病预防控制中心应急处置大队，北京 100071 6.武汉泰康同济医院，武汉 430022；7.解放军疾病预防控制中心，北京 100071)

2020年2月13日，泰康同济医院正式组建，深刻理解总书记的“四早”“四个集中”“四率”“四道防线”等一系列决策指示，坚定信心、同舟共济，科学防治、精准施策，共收治患者2 060人，出院2 030人。2020年4月5日，最后13名患者出院，圆满完成救治任务。

1 运行管理模式机制

1.1 机关设置编设院长、政委各1名，副院长4名，副政委兼纪委书记1名。机关设医务部、政治工作部、保障部、护理部、办公室5个部门。其中，医务部与护理部分别下设计划、医疗(护理)、科训、感控、质控、药材、信息7个组；政治工作部下设组织、干部、宣传、保卫纪检、群联5个组；保障部下设综合管理、军需财务、运输营房、勤务保障4个组，另设1个勤务保障分队。

1.2 科室设置区分轻症、普通和重症三个层次，设置感染1科至17科和重症医学1科、2科，共19个病区。编设接诊中心、感染控制科、消毒供应科、检验科、放射诊断科、药剂科、特诊科、医学工程科、信息科、心理科、病友服务中心11个辅诊保障科室。结合救治实际，抽组成立院内、感控、中医、心理等各类专家组以及危重症抢救、急救、护心、护肝、ECMO(体外膜肺氧合)、CRRT(连续性肾脏替代治疗)等各类救治小组。

1.3 管理模式构建“三纵三横”条块分明的管理网络。党内链条:按照基层党委、党支部、党小组的模式展开，建立12个临时基层党委和35个临时党支部；行政链条:采取医院党委总负责、大单位区域统管、各小组具体分管的模式进行；责任链条:党委委员挂钩包干，实现党委委员、机关部门、科室的管理链路。

1.4 患者收治医院成立由医疗、护理、感控、保障等多部门组成的指挥组，与武汉市(汉阳区)卫健委、疾病预防控制中心、120急救中心、公安、原院方建立军地协同联动机制，实施院前、院内、病区三级分诊导调，军地协调制定转运计划，明确现场接诊处置流程，精细做好物资、设备配置，形成“指挥组-接诊中心-病区”的全程分诊导调链路。

1.5 感染控制设立1名专职副院长分管感控工作，构建由医院感控工作领导小组、感控专家组、科室感控小组组成的三级组织体系。成立医院防疫消杀分队，负责办公区、病区消杀工作。原院方组织物业公司成立防疫消杀队，主要负责医疗区外围的消杀工作。

1.6 运行保障总体按照军方管理、地方保障的模式运行。医院与汉阳区联合成立疫情防控指挥部,下设综合协调、医疗救护、后勤保障、医疗物资保障、工程运营维护、应急安全、宣传教育、财务捐赠8个小组，具体负责医院经费、物资、运行、后勤等保障工作。

1.7 安全保卫完善军地联防联控机制，构建警察、保安、战士三位一体军警民安全防线。驻地公安主要负责院区外围安全警戒，战士主要负责院区内重要点位驻点执勤，保安主要负责内部安全保卫工作。建立视频监控系统对病区重要部位进行实时监管。

2 主要工作做法

2.1 锻造坚强有力善于落实的指挥队伍一是快速搭建组织架构。建立临时党委和临时党支部，业务上实行以科室单元为主的垂直管理，日常管理上实行以建制单位为主的条块管理。二是迅速建立运行机制。建立值班、交班、信息报送等8项机关工作制度，制定80余项医院管理规章制度和工作流程，建立军地协调联动机制，每日合署交班解决矛盾问题。三是狠抓工作落实落细。建立院领导、机关干部、科室“三级分片包干帮带”制度，定期下科室进行医疗行政查房，战斗在一线，解决问题在一线，确保事不过夜。

2.2 确立多收精治生命第一的救治目标一是突出规范。健全医疗质量体系，成立医院质量管理委员会、药事会、伦理委员会、科委会、科室质控小组等，制订新冠肺炎治疗规范、中医药诊疗方案等，建立医疗行政查房、三级值班、住院总医师制等制度。成立医疗、护理、心理、中医治疗专家组，逐一对重症、新入、出院患者进行会诊、评估、诊疗指导。二是突出重点。坚持把危重患者救治摆在首位，重点在“两个预警”“三级把关”“三个施策”上下功夫。“两个预警”。一是病情发生前预警。将年龄高龄、双侧多肺叶受累、重度吸烟、重要脏器功能不全等均纳入普通型转重型、重型转危重型的高危因素，对患者进行充分评估，提前发现病情加重的高危患者，前移治疗窗口，积极增强患者免疫力。二是病情转变预警。设置“轻转普”“普转重”“重转危”“危趋亡”4个病情变化拐点,通过信息化手段自动提取关键核心指标，实时动态监控，病情加重第一时间预警，病情好转系统分析掌握，精准对症实施临床干预。 “三级把关”：科室、院内专家组、军队前方专家组。实时区分对象，进行会诊评估,组织全院多学科联合会诊40余次120余例，死亡病例讨论10次30例。“三个施策”：早施策、早预警、早评估。重点关注普通型转重型、重型转危重型的预警，及时发现高危患者，第一时间采取干预措施。综合施策，采取中西医结合、医疗护理结合、基础医学和临床应用结合、一线救治和联合会诊等多种模式综合施治。精准施策，分清新冠肺炎分型和基础疾病类别，根据病情变化实行“一人一案”“一情一策”，制定个性化诊疗方案。三是突出新技术。积极开展各种新技术新疗法，中医治疗100%覆盖，托珠单抗治疗16例，康复者恢复期血浆治疗8例，ECMO技术治疗1例，间充质干细胞技术治疗35例。

2.3 织密全员覆盖问题瞬清的感染防控体系一是规范制度。成立医院感染管理委员会，设立22人的感控科，每个科室设专职院感督导员。出台感控行为“十个严禁”，制定24项感染控制核心制度，制作感控公共标识33类4万余张。二是全员培训。院科两级常态化开展技能培训，开展全员理论和技能考核，突出呕吐、晕厥等意外暴露处置演练，提高应急反应能力，规范行为习惯养成，对不合格者停岗培训，组织专项整治。三是全域管控。持续改进红绿区流程，对营区红绿交界10余处全面隔断，添置消毒、新风、排风设施设备，加装红外测温仪，成立医院消杀队，落实人、车、物和环境消杀措施，定期对清洁区及红区的空气质量、地表、物表等104个采样点进行动态卫生监测。四是全时监督。落实红区四小时工作制，病区关键部位架设监控，专人值守，确保第一时间发现安全隐患苗头；成立医院健康保健领导小组，加强驻地防控，建立巡诊、体温检测“零报告”制度；感控专家一对一分区包干，全时全方位为科室提供感控会诊和技术支持。

2.4 创建应激管控人性服务的心理支援机制注重人文关怀，身心并重，优化服务。成立“病友服务中心”，通过开通“病友热线”、创建“微信联络群”、开设“健康讲堂”、播报“泰康之声”、建立便民服务站等措施，为患者提供“一站式”24小时服务，及时解决病友病情和生活需求，宣讲疾病防控知识，追踪随访出院患者。开展心理咨询服务，抽组13名专家组成心理服务队，每日与重点患者进行沟通交流，累计对400余名患者进行心理干预；开通“心理在线我帮您”微信公众号、服务热线电话和视频问诊系统；对全院医务人员实施网格式心理管理，建立联络员报告制度，完成线上咨询200余人次，现场干预40余人次。

2.5 搭建优质高效服务中心的业务保障平台一是主动作为，精准高效保战力。针对初期物资储量不足、部分品种紧缺的现状，积极摸清底数，认真研判需求缺口，努力打通供应保障链路，迅速建立“政府主供、军队补充、捐赠加强、泰康应急”的四方统筹供应网络，构建定期配送与应急补充并行的双线互补机制，共计配发安装设备5 900余台套，补充药品340个品规270万余盒(支/瓶)，耗材及防护物资730余个品规260万余件(套/包)，实现基本物资10日储量。二是积极推进，全面支撑保中心。医技辅诊科室以满足临床需求为目标，以“边筹划、边建设、边保障、边完善”的工作思路，克服基础条件不足的硬伤，迅速完成设施改造与设备调试，在临床科室开科收治的同时，实现应急检验检查保障，全面支撑起临床中心工作。三是科学管理，优质规范保运营。规范运营流程，制定多项物资管理制度，通过引入信息化管理手段，逐步构建“先期提单、打包出库、分时领用”和超市自选式申领模式，实现按需领用，最大限度地节约资源，将物资管理引向规范，确保“来源清、库存清、去向清”。

2.6 开展全员普训聚力攻关的科研训练工作一是科学施策，全面开展战中训练。在组建初期，摸底各抽组单位战前训练情况，针对性地制定训练考核管理制度和训练计划，按照先急后缓的原则，采取远程教学、现场指导、线上自学的方式，逐步开展个人防护、基础医疗操作、基础护理、信息化系统操作、新技术开展、重症患者救治等10余个训练科目40余场训练。二是严格把关，落实考核上岗机制。制定个人防护考核上岗机制，在组建初期对所有医务人员进行拉网式考核，共组织1 000余人进行穿脱防护服考核，在收治中期对重点人员进行多轮补考，开展感控知识理论考核，分两次共2 500人次参考，落实考后通报及合格上岗制度，确保训考一致、边训边考、以考促训。三是创新思维，积极开展科研工作。迅速成立医院科委会和伦理委员会，积极开展应用托珠单抗、康复者恢复期血浆、干细胞等7项新疗法新技术，评审立项150余项院内科研课题，累计采集900余人份血液样本，为后续研究工作提供和保留第一手资料数据。

2.7 建立要素覆盖全面掌控的信息化支撑一是维护基础信息环境。及时制定信息保障方案，完成全院基础网络建设，硬件设备安装，HIS(医院信息系统)、LIS(实验室管理信息系统)、PACS(区域医学影像存储与传输系统)等主要核心系统部署，每日安排科室人员24小时技术保障值班，采取线上视频培训、骨干现场培训、实时在线指导三种方式，组织全院医务人员进行系统操作培训，升级网络防火墙、签署保密协议，确保网络信息安全。二是全面建成指挥通联网络。研发信息发布平台，结合FTP、网盘、飞秋等信息手段，构建以信息化为基础的通联体系，完成院内会诊和查房体系搭建，及院外远程会诊体系构建，实现与国内、军队各医院及各专家团队的远程会诊，购置公网对讲机及红区污染手机，实现有线、无线等多维通信网络。三是积极研发特色信息系统。结合新冠肺炎疫情实际，在基础信息网络架构下，研发战“疫”指挥平台、远程可视化感控体系、短信通、预警指标体系、电子出院证、出院患者随访、满意度调查信息系统等数十套特色信息系统，为临床救治工作增添动力。

3 思考与建议

3.1 传染病预防救治体系化论证军队医院传染病救治能力建设方案，每个战区建设一个传染病专科医院，其他所有军队医院均建立传染病病区或科室，并具备整建制转变为传染病专科医院的能力[1]。同时，要加强传染病救治便携式装备、移动微生物检验车、传染病重症救治方舱、负压救护车、现场洗消等模块配置与建设。

3.2 军地协作刚性化军队应对突发事件主要依据《国防动员法》等，宏观规范多，可操作性不强，刚性约束不够，军地联动协作、体系合成和信息融合不够，要统筹考虑军地因素，整体运筹、军地兼顾，加强军地之间协商、交流与协作，在指挥、协同、保障等方面实现有效链接。

3.3 方案预案实案化以重大疫情和重大自然灾害导致的突发公共卫生事件为背景，区分不同规模突发公共卫生应急事件和应急响应类别，制定不同类别的应急方案预案，重点加强全国范围、多个方向、整建制医疗防疫救援力量抽组和运用方案[2]。

3.4 内部运行野战化尽快研发军队战时信息化操作系统，或是发布军字一号单机版、局域网版，并且结合战时特点，进行适当简化。将平、战时操作系统进行融合，缩短战时应急情况下医务人员对操作系统的适应期。

3.5 救治水平同质化建立全军医院军事训练大纲体系，减少出现各军兵种医院大纲不同、训练效果不一的情况。加大院校培训、轮训、复训机制，让更好的教学资源服务基层医院[3]。建立完善的医院训练考核机制，将医院各类医疗数据纳入训练考核体系中，重点考核医疗救治能力。

3.6 质量控制信息化研究战时医疗质量控制体系，实现数据自动采集，充分运用电子伤票、个人保障卡、表格病历等，将电子伤票系统和地方医保、身份证系统进行对接，自动录入信息，数据进行共享，最大限度地解放人力，以救治患者[4]。