联勤保障部队医院一院多区统分结合管理模式

张益明

(解放军联勤保障部队第908医院院部，南昌 330002)

多家联勤保障部队医院都面临一院多区的管理现状，这种新的组织架构给医院发展带来整合优势医疗资源的良好契机[1]，同时也面临许多问题，必须积极研究，认真对待。本院党委在建设“打仗型”医院的前提下，紧紧依托信息化手段，积极探索统分结合管理模式，带动多医疗区融合发展，努力达到一院多区的管理一体化、质量同质化、发展特色化[2]，实现一加一大于二的溢出效应。

1 军队改革后一院多区面临的新问题

1.1 各医疗区日常管理不协调各医疗区地理位置、发展历史、医疗资源、当地影响力、既往职能定位、保障任务、建设发展方向各不相同，重组时往往处于不同的起跑线，日常管理流程和水平大相径庭，多医疗区重组不能做简单合并。在不同医疗区做到求同存异和一体化管理，达到一加一大于二的目标，是医院建设需要面对的首要难题。

1.2 医疗运行要求不同质各医疗区之间的空间距离导致相互之间难以建立合适的人力、物力资源共享机制，大型医疗设备在各医疗区无法重复配备，设备难以同质化；各医疗区布局已经形成且各不相同，医院运行标准难以同质化；医护技的技术水平无法复制，人才队伍难以同质化。这些矛盾都是实现医疗工作同质化需要解决的核心问题。

1.3 信息技术交流不通畅各医疗区信息化建设没有参考依据和统一标准，信息系统使用的接口、编码、数据难以实现良好的互联互通，制约一院多区的融合发展。建立可共享的信息工作平台是多医疗区提高工作效率和减少资源浪费的基础工程。

1.4 学科建设发展不平衡新编制对联勤保障部队医院科室设置和人力资源配备重新定位，重组后有的学科存在资源重复配置，而有的学科出现人才缺口，各医疗区不能形成有效的学科互补。重新定位和培育与卫勤保障建设、军地融合发展相适应的学科特色是提升医院整体实力的关键环节。

1.5 区域卫生规划不一致各医疗区所在的当地医疗体制改革、医疗保障制度改革工作进度和具体要求不同，军队医院离不开地方医疗系统大环境。精准协调各医疗区发展和地方区域卫生规划相适应是必须面对的重点内容。

2 一院多区统分结合管理模式的可行性和必要性

2.1 与军队后勤保障任务相适应一院多区是为适应现代社会日益增长的医疗需求而出现的新医院组织架构[3]。联勤保障部队医院的一院多区形成有其特殊的历史背景和保障任务需要，不能等同于地方医院一院多区的管理方式。联勤保障部队医院的主责主业是“姓军为战”，首要任务是想方设法整合组建后的所有力量和资源，建立顺畅高效的卫勤保障体系。联勤保障部队医院实施统分结合管理模式有利于实现联战联训联保一体化，有利于解决以往卫勤保障体制不顺、力量分散、管理粗放等问题，有利于全面实施体系保障、联合保障、精准保障，增强卫勤保障的针对性和时效性。

2.2 与地方医疗体制改革相适应联勤保障部队医院重组后，继续承担国家赋予的社会医疗保障任务[4]。当前国家医疗卫生系统改革正紧锣密鼓地进行着，医疗系统资源配置集约化、基本保障规范化、行政管理精细化、服务网络协同化是改革大趋势[5]。军队医院必须严格遵守国家医疗制度改革的各种新规定，同时由于军队医院的特殊性质，不能享受当地政府给予的政策倾斜，在医联体、医共体建设上与地方医疗系统相比，也处于相对滞后的状态[6]。联勤保障部队医院实施统分结合管理模式有利于军队医院各医疗区内部对地方医改政策产生联动效应；有利于改善以往无序、低效、碎片化的医疗服务流程；有利于构建有序、高效、优质的军地联合发展体系，提高驻地患者就医“获得感”。

2.3 与军队医院转型发展相适应很多军队医院在多年积累下，医教研综合发展有着优秀传统和骄人业绩。但是随着新形势、新任务的明确，以往军队医院所存在的定位不准、任务不清、保障不力、为战不强现象不同程度凸显出来。当前联勤保障部队医院重塑的核心目标是顺应使命任务，从“研究型医院”往“打仗型医院”转型发展[7]。联勤保障部队医院实施统分结合管理模式有利于各院区融合发展，带动整体发展；有利于统筹规划学科建设方向，有所为、有所不为；有利于兼顾院区职能定位和发展实际，提升精准化发展水平。

3 本院实行一院多区统分结合管理模式的实践

3.1 健全两级党组织领导核心首先按照组织原则，建立医疗区基层党委，加强党务、院务公开，强化民主管理和民主监督。年初制定《医院党委工作意见》，坚持全年主题教育统抓统管，集中落实教育实施方案，把全院工作人员的思想统一到医院建设的大局中。凡属重大问题都由党委集体讨论，作出决定，并按照分工抓好组织实施。

3.2 建立一体化行政管理体系开办机关夜校，着力加强行政管理人员能力素质培训，统一机关行政工作标准、办文办事规范和请示报告制度，把人、财、物管理纳入统一的行政管理体系。坚持垂直管理，院本部机关在医疗区对应设置办公室，其他医疗区不再单独设立机关，由院本部机关对医疗区办公室进行行政业务对接；注意条块结合，各医疗区根据各自的任务定位和保障需求，对相关业务科室进行属地化平行管理，有创造性地开展日常工作；强化履职尽责，注重简政高效，鼓励问题反馈，建立问效机制，提升管理效能。

3.3 打通数据兼容互通平台重视发挥医院信息管理委员会的职能，充分了解各医疗区现有硬件设施情况，本着“设备利旧、经济实用、满足业务量”的原则，做好系统整合需求分析和整合方案，制定实施时间轴和实施步骤，有条不紊地配置信息化硬件设施。各医疗区信息系统按照优势互补原则同质化建设HIS(医院信息系统)、PACS(区域医学影像存储与传输系统)、LIS(实验室管理信息系统)、手麻系统、体检系统等各业务模块，逐步实现医疗卫生信息的互联互通、资源共享，为患者提供分级、节约、高效的医疗服务[8]。

3.4 统筹人力物力资源配置根据任务要求，由院本部对人力物力资源统一配置。大型医疗设备相对固定，统一管理调度，做到应用尽用；根据科室工作量核定科室规模，对工作量不大的科室进行充分论证后实施合并重组，防止出现闲置浪费现象；建立统一的人力资源管理信息化平台，合理制定医院中长期人力资源发展规划，建立统一的晋升体系，调动人员工作积极性。

3.5 统一医疗区医疗质量标准发挥好院本部职能科室的医疗质量管理作用，完善和规范质量科、医保科、感控科、经管科管理制度，各医疗区设置相同的服务质量标准，实现多医疗区之间医疗质量同质化；统一各医疗区挂号、收费、诊疗、检查、取药等服务流程，实现服务模式同质化；建立双向坐诊制度，优势学科做到互通有无，共同提高医疗质量。

3.6 平衡学科发展和规模效益根据各医疗区学科发展规模实际情况，坚持融合互补、特色带动、协调发展、突出重点的原则，整体规划各医疗区学科建设方向，建立医院内部的分级医疗救治体系。院本部为三级甲等医院，重点做好所属单位危重疑难杂症患者的会诊、转诊和收治工作；各医疗区结合优势学科，按照“大专科、小综合”的发展模式，发展一到两个重点科室，重点科室具有处理本学科疑难杂症的能力，同时又能完成日常诊治收容任务；外派门诊部则重点做好前出保障，提供必需的医疗保障和完成疾病预防康复任务。

3.7 完善绩效激励运行体系建立统一的具有激励机制的绩效体系，既体现公平合理，又有所偏重，在平衡各医疗区利益关系的基础上，适当关注重点建设专业的薪酬福利待遇，体现经济杠杆对医院业务发展方向的校正和推动作用；针对多医疗区医院成本控制难度增加的矛盾问题，强化预算和成本管理考核制度，制定综合目标管理考核指标，发挥绩效管理成本控制作用。

3.8 加强医疗区文化融合交流一方面在各医疗区医院建立贴近实际、继承创新、符合自己特色的文化体系，营造“求大同、存小异”的文化格局，促进医院文化融合，产生品牌效应，在潜移默化中形成强大的社会责任感和使命感；另一方面加强医德医风建设，纯净行业风气，树立主人翁意识，加强医院人员的文化认同感，达成文化共识。

4 体会和思考

4.1 坚持从实际情况出发 做到该统则统 该分则分统分结合管理模式是介于统一管理模式和独立运行模式之间的一种管理模式[9]。一院多区的联勤保障部队医院是由原来平级独立的多家医院调整组建而成，客观上要求打破原来多个领导机关“小而全”的机构设置，实现“统”的基本任务，发挥好规模效应。同时一院多区往往比较分散，各医疗区有各自的卫勤保障范围和任务，“分”的内容不能减。如物资采购部门发挥好医用耗材管理委员会、医疗设备管理委员会、药事管理和药物治疗学委员会的作用，对物资统一编目、统一采购，而各医疗区对于医疗设备管理使用各负其责，既防止多头支出，又为实现医疗同质化创造条件。

4.2 坚持运用辩证的观点 做到统中有分 分中有统统分结合的管理模式中无论是统还是分，都不是绝对的，而是相对的、辩证的。统和分是一对矛盾，既对立又统一，不能在统分划定上走极端，要做到有机结合，才能做到统而不僵；搞好分中有统，才能实现分而不乱。如院本部修订统一的绩效方案和经济管理措施，将各医疗区作为一个整体进行考核和管理，有利于医院发展的整体设计和成本控制，但是也应该看到弱势医疗区发展滞后可能影响员工的工作积极性，因此在多医疗区运行初期采取统一方案下的适度倾斜，并想方设法挖掘优势医疗区的资源，带动整体学科建设步入轨道，达到共同发展进步的总目标。

4.3 坚持发挥主观能动性 做到统筹兼顾 分类指导现代管理学的权变理论认为在管理实践中要根据内外部条件的发展变化随机应变，没有一成不变的、普适的管理方法，强调针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法[10]。联勤保障部队医院一院多区的管理方案没有现成的经验可以套用，必须从自己的具体实践出发，大胆探索、不断总结，注意发掘典型，营造积极向上的良好氛围，同时加强规范监督，及时总结经验，充分调动大家的积极性、主动性和创造性，促使新时期的联勤保障部队医院管理见成效、出实效。