行为视角的精益供应链管理探索

尹方

本文基于行为视角讨论了精益供应链管理，精益/准时化运作的程度和成功实施取决于产品变量、产量、产品标准化和需求变化。而高绩效的关系管理要素则取决于关系的时间长短、组织的特点以及双方认为值得信赖和公平的政策和做法。在精益供应链管理中，信任是一个重要的因素，成功地运作高度依赖于互信和公平的强大供应关系。设计一个有效和可持续的精益供应链时，必需考虑所有与产品和组织因素相关的变量。

20世纪50年代末，日本制造业出现了一种独特的生产系统，到90年代末，该系统对整个运营管理和供应链领域带来了变革。这种独特高效的生产/供应系统是由丰田汽车公司首创并加以改进，因此最初被称为丰田生产系统。1980年10月，福特汽车全球总部举办了第一届日本生产力研讨会，准时制（JIT）一词引起了西方世界的关注。

精益一词后来由John Krafcik创造来描述丰田生产系统的基本理念。JIT和精益生产理念的基础是：制造商和供应商需要共同努力，以正确的时间和准确的数量提供无缺陷的组件。

日本供应链管理的演变

与西方式的供应链管理相比，日本式的供应链管理是从一种截然不同的财务模式演变而来的。日本工业化的第一个时代是家族性控股公司——财阀，控制着由钢铁、造船、建筑、保险、金融等各大行业的大公司组成的工业帝国。这些财阀，连同他们的资产，在二战后美国占领日本期间被解散。

在1931年至1939年期间，丰田公司通过直接从美国公司购买零部件，拆解并寻求当地公司仿制，来发展自己的供应基础。此时与供应商之间没有长期合作关系，创新和质量很差。随着分包变得越来越普遍，采购变得越来越重要。丰田和日产在此期间都建立了采购部门。

供应商协会（kyoryokukai）是政府战时计划的产物，该计划将分包商组织成渠道集团（keiretsui）。与财阀的金融控股不同，keiretsui的成员是通过交叉锁定的股权结构来维系在一起。丰田的kyoryokuka成立于1943年，由丰田和20个主要分包商组成。直到20世纪60年代，在政府干预以防止不公平做法之前，总承包商一直在压低价格。

1960年代日本开始广泛从离散采购转变为针对特定资产的复杂工业合同。供应商和分包商研究了通过共同改进、分享利益和买方供应商利润分享规则来降低成本的方法，并且将传统的单边价格确定转移到了双边价格协议。随着价格谈判的这种转变，人们开始参与新产品的开发和创新。 Nishigushi将其描述为“合同关系的逻辑从开发转移到协作制造”，即通过供应商的全面支持和合作来实现新产品的制造，精益供应链的概念就产生了。

精益供应链管理

从本质上讲，供應链是一种的商业关系，并受到许多因素的影响。精益思想不是从生产过程开始或结束的。在一个组织内，它需要从分散的部门进行根本性的改变，所有部门都谨慎地维护自己的职责范围、角色、思想、信息，并直接向新的“协作式”组织机构报告。必须打破沟通障碍，使信息透明并易于获得。这需要向跨职能团队的流程视角转变，致力于解决问题和消除浪费，以提高价值和优化价值链。精益供应链管理者的目标是找到一个解决方案，将外包和内购的产品和服务结合起来，从而节约生产、交易和管理成本的总和。一种方法是选择成本最小化的组织形式；二是发展基于信任的合作贸易关系，并开发经济上可行的战略网络。

协作式供应链有两个或两个以上的独立公司共同计划执行供应链运营，是一种分享风险和回报的手段，从而导致比企业单独实现更高的业务绩效。上游和下游活动是精益企业的一部分，如果产品要从原材料无缝地流向客户，则与供应商和客户的协作与沟通至关重要。供应链管理在四个方面不同于传统的生产和材料管理。

1.供应链管理将供应链视为一个整体，而不是零散的个体；

2.它发起并最终取决于统一的战略方针；

3.它对库存提供了不同的观点；

4.采用系统方法。

高绩效供应链中的行为视角

传统的采购和供应管理一般是采购商和供应商就价格进行谈判，双方几乎没有发展密切关系的需要或愿望。表1比较了传统的供应关系和供应链伙伴关系，显示出短期合同关系将被少数供应商的长期联盟所取代。信任、承诺和权力影响伙伴关系的强度和质量。

Sako将两种形式的合同关系描述为公平合同关系（ACR）和义务合同关系（OCR），它们代表多维频谱的两端。ACR以离散的经济交易为代表，在交易结束时结算帐户。 任何一方均无义务继续这种关系，也不受另一方的控制。 所有交易都是公平交易，如果发生不可预见的问题，则应通过法律或其他规则解决。 相反，OCR涉及嵌入互信的合同，其特点是高度相互依赖。

权 力

对买方和供应商关系至关重要的因素如信任、承诺、合作、合规、冲突和解决冲突等，都受到权力的强烈影响。Lukes将权力定义为“行为人A使行为人B以全新方式做事的能力”。根据支配方如何选择使用权力依赖关系，采购策略可以描述为竞争、合作和指挥。

买方和供应商之间的权力既是促进作用，也是制约作用。主导方的预期结果将得到促进，而从属方的预期结果将受到限制。

根据Benton和Maloni的观点，具有强大实力的公司可能没有必要建立双赢联盟，因为它可以通过控制供应商（依赖者）来实现自身的盈利和效率。在寻求自己的盈利和成功时，只在权力平衡所要求的范围内，服从联合规划部门的领导下，占主导地位的公司可能更倾向于追求自己的供应链议程。

信 任

信任在减少经济交易中的不确定性和风险，从而降低交易成本方面具有重要作用。 Mari Sako在她的书《价格、质量和信任》中定义了三类信任：

1.合同信任。双方都有履行义务的道德义务。合同可以是书面的形式，但也可以是口头的。合同信任依赖于信守承诺，并涵盖显式和隐式协议。

2.能力信任。 期望贸易伙伴在技术上有能力执行交易。代表供应商提供符合要求规格的产品或服务，并由買方完全指定并进行交易和付款。

3.商誉信任。表示愿意做超出预期的事情的信任。

ACR和OCR关系都依赖于合同信任和能力信任，商誉信任仅存在于OCR关系中。信任可以是资产专用性的前提，也可以是资产专用性的结果。在资产专用性较高的地方，机会主义行为的风险较大，而信任度较低，从而导致较高的交易成本。 在信任度较高的地方，对特定资产进行投资的意愿也较高； 但是随着这些资产的增加，对供应链合作伙伴的依赖性也会增加。

权 益

供应链网络由各个公司的链接和节点组成，网络链或网络的强度依赖于供应链最弱的一环，满意度在加强关系中起着关键作用。供应链管理（SCM）涉及供应链内企业之间的战略协调过程，以竞争的方式向最终客户交付产品或服务。他们将供应链中的供应商满意度定义为“无论买卖双方之间存在何种权力失衡，供应链关系的公平感”。

“平等”（equity）的概念与法律上的公正（justice）与社会意义上的公平（fairness）有关。 个人从根本上认为，与其他人所得到的相比，他们得到的待遇是公平的。Adams （1963）提出了这样一个命题：我们每个人在为满足我们的需要而行动时，都要评估我们所感知到的结果的公平或公正性。Adams公平理论可以应用于制造商和供应商二元系统中，激励合作伙伴为整个供应链的优化工作。

低信任关系存在于人们觉得自己没有得到公平对待的地方。这意味着，当强大的商业客户不公平地行使他们的权力时，供应商认为公平的回报就会减少，信任就会受到损害。

结 语

精益供应链管理由两个要素构成：运营精益采购和高绩效关系管理。JIT/精益运营实践依赖于支持它们的供应关系，并且只能在精益运营环境中完全实施。信任似乎是关系型和运营型精益供应链管理的一个重要因素。

一个强大的客户有权控制一个较小的或依赖的供应商，并能迫使供应商遵守客户的要求。然而，强制力并不会引起长期的承诺，并影响关系中的信任和公平水平。供应商在强制性权力关系中表现为机会主义的风险很高，这种关系可能无法长期持续下去。

总之，精益供应链管理是一个庞大的系统工程，其设计取决于产品变量、所有合作伙伴的社会技术组织特征以及支持它们的组织结构。权力、平等、信任等行为因素对于高绩效精益供应链管理具有重要意义。精益供应链的实施和改进，要求整个组织了解并具有学习的能力，也取决于组织的领导者、组织的结构、以及组织对新思想的开放性。

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