数字化与后疫情时代的管理变革

罗莎贝斯·莫斯·坎特教授（Rosabeth Moss Kanter，以下简称坎特教授）是哈佛商学院首席管理教授，是当今最负盛名的管理作家之一，也是世界上少有的几位得到公众认可的女性管理学家之一。德鲁克曾高度评价她的管理思想为“既看到树木，又看到森林，这在我们管理学者中是惟一的。”

坎特教授的主要研究领域是变革管理、创新与领导力。自20世纪80年代以来，她的管理学著作，如《变革大师》（《The Change Masters》）、《巨人学舞》（《When Giants Learn to Dance》）和《世界级：区域性企业也能竞逐全球》（《World Class：Thriving Locally in the Global Economy》）引领了主要大企业的改革。

坎特教授同时还是哈佛大学先进领导力中心（Advanced Leadership Initiative，ALI）的创建者和前任主任。这一中心先后培养了众多优秀的世界企业领导者。2020年，坎特教授出版了《跳出思维定式》（《Think Outside the Building： How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time》）一书，总结了该中心的经验，并提出了应对变革的先进领导力。

笔者有幸就数字化与后疫情时代的企业管理变革对坎特教授进行了专访，讨论了她对企业管理的最新思想，以飨读者。

数字时代的管理巨变

吕文晶：教授，很高兴您给予我们这次访谈的机会。这次访谈主要针对于数字化转型与后疫情时代的管理变革，以及企业家领导者应该如何应对这一切。您是变革管理的先驱，在这一领域的研究时间有数十年之久。当前我们正在步入数字时代，许多企业面临数字化转型的挑战。您认为数字时代带来的管理变革有哪些？

坎特教授：数字时代很久之前就已经到来。数字化给管理带来了巨大的变化。第一点是使交流方式变得更加直接、等级制度更加扁平化、部门间的沟通及与客户的沟通变得更加顺畅。对企业员工来说，完成工作比所处的职级高低更为重要，这对生产力与创新非常有利。

但同时这也意味着人们的行为更加透明。数字化转型意味着企业要处理的不仅仅是客户的数据，还有随之而来的隐私问题和数据安全问题。

数字化同时也使得合作更加重要，并改变了工作的协作方式。这一现象在整个21世纪一直在凸显。各类数字化工具的普遍存在使得远程工作成为可能。事实上，在疫情之前就有这样的趋势。许多领先的科技企业通过远程团队及全球团队得到了巨大的发展。我注意到，世界上其他经济体也正在努力赶上数字化的浪潮。

下一个数字化带来的管理变革是对企业的重组。以我研究的一家跨国企业为例，这家企业以前有不同的业务部门和品牌，现在这家企业想通过一个数字平台把这些分散的东西都整合起来。员工可以选择在企业的任何部门工作。这使得管理跨国企业时地理要素的重要性也发生变化。跨国企业的整合过程中，有的子企业会摆脱所在国家层面业务部门的管理，试图直接寻求全球业务部门的支持。这就意味着企业内部组织结构未来会发生更多的变化，企业需要通过快速不断的重组以获得平衡。

后疫情时代的管理变革

吕文晶：非常感谢。下一个问题是关于新冠疫情带来的管理变革。疫情给我们带来了一场痛苦的灾难。目前，不少学者都认为疫情几乎改变了一切，或者永久改变了世界的某些方面。正如基辛格所说，我们正在进入后疫情时代。您对此怎么看？您认为疫情会改变管理的哪些方面？

坎特教授：我非常同意后疫情时代这个说法。疫情已造成了巨大的损失，导致许多人失业，甚至失去生命。特别在美国这样的国家，疫情使得全国人民的健康差距变得更加明显。即使在今天，一些国家获得疫苗的速度也比其他国家快。我认为，疫情带来的第一个影响就是使各国更加相互依存，因为你无处可躲，即使新西兰也无法控制疫情侵入国界。因此，疫情使全球化的重要性更加凸显。各国对可以自由流动的供应链的依赖也更加明显。所以，要跳出思维定式，不能再仅仅依靠行业智慧，货物和订单不会凭空而来，要考虑供应链的问题。

第二个影响是疫情对工作环境的改变，包括更灵活的工作时间和新型工作场所。疫情时期交通也是个需要担心的问题。员工可以跨国旅行吗？如何重新给员工分配工作？企业必须探索新的模式，要重新考虑组织单元的基本业务和功能。如此而言，在后疫情时代，创新性更强、思维面更广的企业将更加成功。

与之相关的是，企业现在必须更加关心员工的生活环境。员工不只是随时待命参加远程会议，他们也有工作以外的生活。很多企业都忽略了这一点，如其中的一些制造型企业。几十年前的美国企业就是这样，现在一些配备员工宿舍的中国企业也是如此。这些企业认为，员工离开家人，在宿舍生活，就可以把所有的时间都用在工作上。但事实并不是这样，员工的生活环境包括家庭、生活、交通、医疗等。比如疫情之下，企业需要关心的问题是员工是否真的有医疗保障。这一点是另一种思维方式，是商业之外的社会学思维方式。

再回到远程工作的问题上。远程工作和工作场所的改变早在疫情之前就已发生，疫情加速了这一趋势。使用数字工具会带来巨额财富，但要保证经济发展，就要面临许多困难。如果这些困难在互联网及各类数字平台广泛使用之前发生，我们可能会觉得很折磨。但通过各类数字平台，大量的工作得以高效完成。互联网的发展也在加速远程工作的普及。一些企业，特别是大企业很长时间以来都在抵制远程工作。远程工作使工作时间变得非常灵活，这一点毋庸置疑。几十年来人们都想解决交通拥堵的问题，交通拥堵会导致上班时间或早或晚。更多跨国企业为了保证更高生产力，并随时与世界各地沟通交流，员工必须在晚上工作，可能会到凌晨才能休息。灵活的远程工作能解决上述问题，IBM的員工中有46.47%的人在办公室以外的地方工作。

当然，也并非所有的工作都能远程完成。很多员工会在办公室和会议室会见客户。当然办公室工作也有许多企业必须要处理的问题。比如，如何建立团结、付出、良好的关系。这也很容易做到。前雅虎CEO玛利莎·梅耶尔曾要求雅虎员工都在办公室工作。她说“雅虎工作不仅仅是每天的例行任务，更是交流与经验，而这些只有在办公室才能获得。”确实，员工与客户经常需要在办公室会面，这是为了合作和创新，但同时也是一种企业控制员工的手段。办公室是很棒的聚会场所，但可能并非工作效率最高的地方。我认识的很多人都说在家里工作效率更高，在家里可以腾出整块时间，这表明远程工作不仅有用，而且很有必要。

当然，企业不会完全进行远程办公，但我认为，疫情后工作时间和工作地点都会变得更加灵活。企业设立卫星办公室（Satellite offices）是很正常的。这样员工就不必长时间通勤到企业总部上班，他们可以在附近的卫星办公室工作。企业可能需要给各卫星办公室设计更多的交付和服务机制。疫情之前，一些企业就开始建立为卫星办公室配备服务人员的服务中心，还配备卫星仓库来负责运输。这些都属于新型工作场所，我知道海尔已经做了一些这方面的工作。

这些都是疫情带来的改变。但疫情之后，仍有一些不会改变或者不应该改变的东西，如企业文化和领导力。积极向上、互帮互助的企业文化在疫情后仍然十分重要，而领导力则更为重要。领导力能让员工保有参与感和动力，能帮助员工在疫情后迎接新的机会。我认为，领导力可以建立积极的企业文化，让员工参与其中，这一直是企业的当务之急，也是商业界的当务之急。

应对管理变革的先进领导力

吕文晶：您讲了很多疫情带来的管理变革。但一些企业，特别是大企业，往往会产生变革的阻力（Resistance to change）。您也是研究如何应对变革阻力的专家。您能为这些企业提供一些建议吗？

坎特教授：我认为，这些抗拒改变的企业，表现也不会好。这些企业是无法进行创新的，因为变革是创新的条件。员工们在企业中必须有动力，有人指挥。控制欲太强和拒绝变革的管理者在当前很难成功，因为员工可以选择去别的锐意变革的企业工作。

另一种形式的抗拒表现在企业把每位员工都当做合同工，这是很不明智的。只有当员工觉得自己与企业有真正的联系，当员工认为企业真正关心他们的幸福时，员工才会用心工作。工会的复苏就说明了这一点，虽然美国并不是一个非常有利于工会的环境。我在疫情期间与几位CEO和高管交谈过，他们正在积极探索新的商业模式，也在花时间和员工直接联系，哪怕是之前他们不认识的员工。

我知道企业领导者也在考虑新的商业模式，商业模式从哪来呢？商业模式通常不都是领导者自己的想法吗？他们怕变革超出自己的控制，害怕变革的不确定性，或者想事事都由自己掌控，这也是导致企业抗拒变革的原因之一。但疫情可能会让人们懂得放手。要知道，生活中有很多不确定性。作为领导者，既要能忍受不确定性，也要能让员工知道不确定性的存在也是一种重要的领导力。

吕文晶：所以，企业需要依靠有效的领导力来克服变革的阻力。在领导力方面，您创办的哈佛大学先进领导力中心培养了许多卓越的企业领导者。我们知道，您去年出版了一本关于领导力的书——《跳出思维定式》（《Think Outside the Building： How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time》），您能向中国读者介绍一下这本书吗？

坎特教授：非常感谢。跳出思维定式，就是要作出超出你直接控制范围的改变。这种改变，是要改变一些超出你控制范围的东西——比你的职能与企业更广大的东西，可能需要改变你的商业模式。

但这种改变是因人而异的，因种族、民族和性别等各异。比如，气候变化是个大问题，战争和冲突也是年轻一代非常关心的事。因此，年轻人，也就是企业新员工和学生们，是真正关心这些问题、解决这些问题的人。企业领导者必须考虑这些年轻人的想法。一方面是因为新员工的思维值得重视，另一方面也是因为他们关注的问题也通常是创新点。比如，共享汽车目前带来了巨大的商机，本质上通过技术来匹配可用的资源，在用户出行需求和车之间进行实时匹配。这听上去很简单，但这就是跳出思维定式，跳出出租车企业和高端汽车服务的思维定式。这也是交通问题的解决方案。这种创新来自于对既定路径之外的思考。

再以教育为例，每个教育机构都有各自的模式。但当前，教育不仅仅在学校里，甚至不一定在教室里。虽然我们希望孩子们回到教室，但我们也要学会通过技术在家里、在卫星教学中心等其他场所给孩子们提供教育。高等教育也是如此，也在涌现一些新的模式。这些都是商机。

再举一个例子，现在健康和医疗服务不仅仅局限于医院。比如疫情期间，我们必须在药房和其他许多不同地方提供疫苗和医疗服务。许多医生可能认为药房不属于传统的医疗体系。这就需要他们跳出思维定式。

这些例子都说明跳出思维定式是先进的领导力。未来，管理者将不仅仅领导所在的部门、所在的单位和所在的企业，领导力不再局限于自己能掌控的事情。比如，当前各国都在讨论气候变化解决方案，但目前还没有明确的目标。提出的口号是“我们想要一个更加绿色的星球”，但这究竟是什么意思？在这种情况下，目标存在巨大的争议，许多利益相关者和利益集团的观点相互矛盾。这种复杂的情况其实企业中也经常遇到。比如一个重要的流程涉及多个部门和多个利益相关者，需要所有利益相关者都同意才能进行。领导者如何在这种情况下进行创新？因此，我提出，先进领导力要懂得：如何鼓舞人心，如何展示梦想。通过这种能力可以建立起跨部门和跨利益相关者的联盟，让政府、竞争企业，乃至公民、社会都可以参与到问题的讨论和解决中。但前提是领导者要懂得重新进行资源配置。就像我们摇动万花筒，让万花筒里的碎片形成一个图案。改变碎片的角度和方向，就会得到完全不同的圖案。拥有先进领导力的管理者就是塑造图案的人。

我在书中提到几位管理者正在从事针对难民危机的工作，他们提出了一套新的解决方案。难民危机是个大问题，是人道主义问题。我们如何向难民提供援助？我们怎么安置难民？我前些天刚和他们交谈过。他们重新定义了难民问题，从难民的技能出发，建立了新的数字平台，对难民的技能与需要这些技能并与政府合作的雇主进行匹配，让雇主能更快雇佣到有技能的难民。这个想法目前已经付诸实践。这个企业与许多利益相关者进行了结盟与合作，目前这一機制运转良好。难民已在加拿大、澳大利亚、英国、摩洛哥等国找到工作。这是一个很好的解决方案。它将单纯的人道主义问题转换成商机，通过经济手段解决问题。

吕文晶：下一个问题依然是关于领导力的。您认为后疫情时代对管理者提出了哪些新的要求？

坎特教授：正如我所说的，疫情后，唯一不应该改变的是具有关怀之心的领导人。关怀他人是人性，是文化。当你的员工有更多职业选择时，关怀就变得更加重要。其次，我认为领导者必须更具创业精神，并且鼓励员工也拥有这种精神。比如海尔通过精进其家电产品，让用户觉得自己才是企业的主人，并让用户根据自己的想法设计产品。拥有先进领导力的管理者不需要自己提出很多想法，但他们必须尊重、鼓励和赞扬这些想法和创意。尤其是在疫情后，各个行业都发生了许多变化。先进领导力要求管理者更富有想象力，与尽可能多的员工共同讨论解决方案，集思广益。另外，很重要的一点是，当企业宣布进行变革时，员工要愿意接受这种改变。企业需要一批有责任感并且愿意积极参与的员工。只有当员工参与变革方案的讨论和设计，他们才不会抗拒改变。

给中国管理者的建议

吕文晶：非常感谢。最后一个问题，您能否为我们中国企业和管理者提供一些应对当前管理变革的建议？

坎特教授：我了解到中国现在有很多领先企业。在哈佛大学，我们有一个非常全球化的小组讨论中国企业，包括国有企业和新兴科技企业，其中一位同事威廉·柯比（William C. Kirby），更是哈佛大学的中国问题专家。我认为，很多中国企业现在很成功，有人会说这是因为与政府有联系，但我想不是这样。中国企业的一个优势是关系文化，最后成败与否可能取决于和谁关系好而不是产品如何。虽然关系文化也可能发展出不好的地方，但总体来看，关系文化对未来的合作伙伴很重要。企业要以真诚的态度对待合作伙伴，尊重他们，倾听他们，并向他们学习。这样管理者、领导者的想象力就会提升，也就是我先前提到的先进领导力所强调的的跳出思维定式。

我认为，外国跨国企业也是中国企业可以合作的对象。我和一些外国跨国企业的中国分部合作过，我认为中国本土企业，哪怕小供应商也可以和这些大型跨国企业合作，从而一起走向国际市场。中国企业仍然需要从强大而开放的合作伙伴关系中学习。同时，这些合作中，英语很重要，因为英语是经商的通用语言。目前，中国可能讲英语的人数超过了全英国的人口，这是未来巨大的优势。当然，在与外国跨国企业的关系中，现在依然存在文化差异。因此，我另一个建议是人性化的管理。中国管理者需要看到的是，无论来自哪个国家的员工，都关心自己的家人和生活。因此，管理者和领导者不应再指挥一切，而是应让员工参与到企业发展中来。