穿行光与影

张建卫 李海红 周愉凡 宣星宇 滑卫军

岁月流转，时光穿梭。国家在前行，企业在变革。陈昊来到宏安集团，转眼间已过了三十个春秋。他从普通员工到班组长，从经理到总经理兼董事长，个人的成长足迹和企业的发展轨迹紧密地交织在一起。在员工心中，陈昊是一位“故事大王”。但有一个故事，员工们都耳熟能详，而且也能像陈昊一样绘声绘色地讲出来：

蛹看着一只美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，十分妒嫉地问：“我能不能变得像你一样在阳光下自由地飞翔？”蝴蝶告诉它：“可以啊，但有三个条件，一是你必须渴望飞翔；二是你必须拥有脱离你那安全温暖的巢穴的勇气；三是要坚持下去。”蛹就问蝴蝶：“这是不是就意味着死亡？”蝴蝶告诉它：“从蛹的意义上说，你已经死亡了；但从蝴蝶的意义上说，你又获得了新生。”

宏安集团作为一家传统的大型国有企业，是国家“一五”期间156项重点工程之一，为我国环保事业和防护器材发展做出了重要的历史性贡献。从上个世纪90年代开始，伴随中国经济改革和开放的步伐，陈昊带领宏安集团脱离舒适区、进入受压区，后来坠入低谷区、又攀至成长区，而今正以宏大的理想和豪迈的姿态迈入创新区。事实上，陈昊领导宏安集团启航前行、蜕变创新的历程，演绎了一个鲜活而感人的“化蛹为蝶”故事。从陈昊起伏跌宕的叙述中，既能发觉到他眼前的光华，又能感知到他身后的阴影。下面，我们将以宏安集团的陈昊为例，探讨变革型领导的双刃剑效应、制约因素及优化路径。

何谓变革型领导

变革型领导是上世纪80年代提出的一种领导理论，现已被广泛应用于管理实践中。这类领导对工作富有激情，真抓敢管，敬业负责，关爱员工，以身作则，能够激励员工士气，引领组织向前发展。对于肩负着强国使命的大型国有企业而言，变革型领导的内涵见表1。

使命取向

使命取向即变革型领导怀抱国家使命感，其目标不仅致力于自我实现，更指向于企业发展，促进经济社会发展。宏安集团董事长陈昊心怀产业报国的使命感，在这家公司一干就是三十余年，此间从未想过要跳到更高的平台。正是这种使命信念，让陈昊能在企业里专注做事、踏实做人，带领企业从九十年代低谷挣扎到艰难跋涉，并于2008年后实现逆风翻盘、成功转型。

表1 大型国企变革型领导的内涵

德行垂范

德行垂范即变革型领导具有奉献精神，能够以身作则，牺牲自我利益，顾全大局。公司开会，陈昊总是先到会场；周末加班的员工，总会遇见他。领导品行如春风化雨一般，悄然塑造着员工的工作态度和行为。

领导魅力

领导魅力即变革型领导对工作高度投入，怀抱激情，真抓敢管，同时具备很強的业务能力。陈昊工作起来专注投入，和员工聊起天来常开怀大笑，企业遭遇挑战时号召大家要“敢打硬仗，能打胜仗”。此外，陈昊有扎实的业务能力和综合素质，“我搞过技术，搞过科研，搞过人事，搞过经营，搞过生产。领导到工厂视察，我一个人就能把工厂情况说明白”。正是其过硬的综合能力，才让员工信服并追随他前行。

愿景激励

愿景激励即变革型领导能为员工指明奋斗目标和前进方向，制定科学合理的企业规划，开掘员工潜能。陈昊常说，“没有什么能够阻挡我对企业的热爱、对目标的向往，同时我们十分重视企业规划，让规划带领企业一直走上坡路。”他强调公司要站在员工角度去制定战略发展规划，以调动员工的积极性。

智能激发

智能激发即变革型领导思想开明，创新意识强，鼓励员工多角度思考问题解决方法，在工作中不断推陈出新。在心智激发方面，宏安集团提出了“打造百万富翁”的政策，即员工若是能大胆创新，吃苦实干，就能年入百万，以此政策激励员工创新。这项举措在许多国企如石破天惊，在员工中也产生了惊人的涟漪效应。

个性化关怀

个性化关怀即变革型领导能根据员工实际，采取合宜的管理方法，既引导员工心系工作，又能帮助员工解决生活和家庭困难。陈昊主张，管理要坚持原则不死板，灵活应对不越格。

变革型领导的双刃剑效应：促进VS抑制

变革型领导之所以备受关注，是因其能够显著促进组织绩效和组织创新。但变革型领导所引发的下属认知和关系感知，也能对组织绩效产生抑制作用。换言之，变革型领导对组织发展具有双刃剑作用（见图1）。

图1 变革型领导双刃剑效应图

变革型领导的促进效应

认知层面：促进自我效能感和组织认同感。认知是信息加工的过程，变革型领导善于引导员工对任务情境进行积极思考，使企业朝健康方向发展。一方面，变革型领导能够促进员工自我效能感发展，使员工相信自己有能力实现工作目标。研究表明，员工自我效能是企业迈向成功的重要标志。陈昊常用“两弹一星”奇迹启发员工，“中国人不信邪，不服输，就是坚信自力更生、艰苦奋斗”。他身上的豪迈之情也潜移默化为员工内心的自信，激发了员工战胜困难的斗志。

另一方面，变革型领导也十分尊重员工，重视人才，能够增强员工的责任感和归属感，即产生组织认同感。组织认同理论表明，当员工对其组织产生认同感时，会积极向组织靠拢，并将组织利益置于个人利益之上，会主动工作和奉献。陈昊特别敬重科研人员，每次讨论时，他会让大家先发言，悉心聆听完后再发表自己见解；年终开大会时他常请科研骨干坐在台前，并重奖研发人员。他的这些举动会使员工肯定自我价值，对组织更有归属感，更愿意担当责任。

动机层面：强化内部动机和心理安全感。内部动机是促进个体工作的重要内驱力，变革型领导注重激发员工内驱力。一方面，变革型领导善于激励员工内在工作动机，众多研究发现，内部动机能显著促进组织创新及绩效。面对国企相对保守的薪酬激励体系，陈昊率先提出基于“人才库”建设的考评与激励系统，在经营管理、专业技术、专业技能三大领域中分别设置岗位序列，建立与责任、能力、贡献相匹配的市场化和个性化激励机制，实现了人才价值创造与其薪酬激励相挂钩，并促进了员工职业生涯个性化发展。

另一方面，变革型领导还能为员工营造心理安全感，鼓励其勇于表达个人想法。研究发现，心理安全感会显著影响员工工作绩效和创造力。陈昊初到企业任职时，公司里有一条请假规定，一年七天假必须集中休完，否则无奖金。当时一位年轻员工恰遇两件大事，即妻子生育和妹妹结婚，而且这两件事是分隔开的，所以该员工大胆提出分开休假的想法，即每次只休三四天，还能保全奖金。该想法一经提出便遭到众人反对，认为是钻制度漏洞，可陈昊选择支持这位员工，允许他分开休假且奖金照发。他后来说，“最初规定并非为了保障员工合法权益，而是防范小偷的做法。从员工福祉出发，应该让员工畅所欲言，只要合情合理，就应支持。”

情绪层面：增进积极情绪。研究表明，组织内员工积极情绪可以相互感染和传递，能够提升工作绩效和组织效能，而消极情绪则会产生阻碍作用。变革型领导有助于激发员工积极情绪，进而促进工作绩效。陈昊早期担任研发中心主任时，有位员工携带三千元经费去广州出差，不幸遭遇抢劫。当时职工月薪寥寥数十元，三千元对该员工简直是个天文数字，使他一下子处于崩溃状态。陈昊决定让他去当地派出所开证明，随后免除其责任。员工对此十分感激并迸发出创造激情，后来在某项关键核心技术上取得了重要突破。

变革型领导的抑制效应

认知层面：增强下属依赖。下属依赖是员工因崇拜或过度信任领导而产生的认知或动机上渴望领导认同、引导的心理状态。若领导比下属更为强大和有能耐，下属可能像儿童粘附父母一样粘附领导。在领导-下属关系中，某些颇具吸引力的领导风格如魅力型领导、变革型领导极易唤醒下属上述依赖性需求，也因此被称作“领导的阴暗面”，不利于组织效能提升。研究证实，变革型领导在提升下属创造力的同时，也会通过增强依赖性而降低其创造力。

现实中，变革型领导往往展现出超强的工作能力和领导魅力，能够躬行践履并为下属提供愿景激励，容易引发下属强烈的依赖感和崇拜感。这种心理的产生，从认知角度看，易使下属无条件忠诚上司，无批判地接受领导观点；从动机角度看，会使下属极力寻求领导赞赏和认可，不会公开表达差异性或批判性观点，当领导缺位时易丧失方向感。变革型领导的这一负面效应在宏安集团发展中也有体现，如一项战略性投资，因陈昊未能全程盯紧，所派法人领导无方而损失上千万元；公司发展规划多以陈昊思想为主，在某些能力偏低的下属身上容易滋长推诿扯皮、等靠要等现象。

关系层面：增加员工被信任的代价。员工感知被信任是指员工对上级的行为进行风险承担的意愿感知。如果员工感知到上级赋予其一项十分重要的任務，该任务攸关企业发展命运，这就意味着感知被信任。上级信任下属时，会展现出依赖其知识能力、愿与其分享敏感信息、坦诚相见等特征。主流观点认为员工感知被信任能带来行为驱动力等积极效应，但新近研究指出，被信任是一把双刃剑，既让下属感到骄傲，也给下属带来工作压力，进而导致情绪耗竭。陈昊迷惘地谈到，新疆子公司总经理因过度信任而出现项目意外失败，其中便涉及“被信任”问题。研究发现，变革型领导也会对下属造成上述关系感知产生负面效应。原因在于，变革型领导的粲然魅力和强烈信念会迫使下属不断按照领导期望改变自身行为，渐失自己的行事风格和工作禀赋，易导致压力倍增，出现角色模糊与超载，从而抑制了领导效能。

变革型领导的制约因素

变革型领导并非总是那么有效。我们可以从外部环境、组织、下属和领导四个层面对其制约因素作一分析，具体见表2。

表2 变革型领导的制约因素

外部环境层面：国家政策。政策因素在很大程度上影响着变革型领导作用的发挥效果。如果某一时期国家实施了有利于国企发展的支持性政策，变革型领导对组织效能的影响将更强。国家政策与其他因素共同催生了国企的变革型领导，强化了变革型领导对员工绩效和企业发展的影响，这在宏安集团发展中也有显著体现。20世纪80年代中期后，宏安集团经历了很长一段低谷徘徊期，纵使陈昊如何展现变革型领导行为，也很难使企业容颜焕发。直到2000年后，国家实施高新工程、分离破产、加大产品订货等政策，才为公司发展提供了契机。

组织层面：企业发展阶段。企业发展阶段是变革型领导效能发挥的重要影响因素。在企业不同发展阶段，战略目标与发展特点不同，下属工作需求与态度各异，变革型领导对员工和组织绩效的影响也会存在差异。在企业初创期，发展方向和员工需求尚不明晰，管理效果更多取决于领导者的个人魅力与愿景激励；而在企业成熟期，发展增速放缓，员工组织认同感和素质能力得到提升，需要领导者通过德行垂范、愿景激励、智力激发和个性化关怀等留住人心，为企业发展创造更多新动能。

企业文化。领导是企业文化形成的重要推动力，但企业文化反过来也会影响领导效能。领导者要主动运用企业文化去凝聚员工和提升组织绩效。研究显示，变革型领导在革新型和支持型企业文化中具有更高效能，故与这两种文化更具适配性。在革新和支持导向较强的文化情境中，变革型领导勇于创新、善于激励等行为特征更能有效发挥；反之，在规则和目标导向水平较高的文化情境中，变革型领导行为则难以有效实施。宏安集团在陈昊带领下形成了“敢打硬仗，能打胜仗”的企业文化，崇尚创新、以人为本，支持一切有利于实现组织目标的创新行为，这种文化氛围有助于强化变革型领导行为的实施效果。

人力资源管理系统。该系统是企业实现战略目标的一系列人力资源管理实践的“捆绑”，包括高绩效工作系统、承诺型人力资源管理系统、薪酬激励等内容。研究发现，人力资源管理实践会强化领导行为与组织效能间的关联。具体来说，在人力资源管理实践强化下，员工会将领导影响更多地归因于领导作为组织代表这一角色上，从而强化领导力作用。如近年来宏安集团为激发人才创新积极性，根据企业发展战略和产业发展方向，推行了“人才库”建设政策，即在经营管理、专业技术和专业技能三大领域分别设置岗位序列，通过实行动态考核机制聘任上述岗位，并与薪酬激励相挂钩。这一人力资源管理政策的深入实施，显著地增强了陈昊作为变革型领导者的影响力和号召力。

当然，不当的人力资源管理实践也可能会削弱变革型领导的积极影响，如评价型绩效考核。宏安集团的“人才库”政策实际上是评价型与发展型相结合的绩效管理方式，既将绩效考核结果直接与薪酬相关联，又通过为员工设定未来发展方向提供绩效反馈和相应支持，为员工成长创造“最近发展区”。但当员工对考核排名过度重视或是考核受挫时，其注意力会转向如何应付组织评价，更加看重过去的考评结果而不关心未来职业发展，这将一定程度上削弱变革型领导的有效性。因此，对员工认知重塑要给予重视。

下属层面：下属绩效能力。绩效能力即下属是否具有较强的专业知识和熟练的技术能力来实现绩效目标。研究表明，当一个团队拥有能力很强的成员时，领导更能提升绩效水平，因为此时领导可以更有效地利用强大的人才库；反之，即使拥有超强的领导力也达不到最佳效果。因此，我们认为下属绩效能力是变革型领导影响员工和组织绩效的重要调节因素。例如，宏安集团曾实施一项战略性投资项目，虽然陈昊给下属指明了工作目标和方向，也时常鼓励下属多角度思考问题，但最终还是因派去的总经理绩效能力不足（表现为系统思维能力弱，办事缺乏轻重权衡）而宣告失败，最终导致公司损失了上千万元。

领导自身层面：领导者能力。领导者能力是指领导者为实现目标所需具备的知识、能力和工作经验。变革型领导在被下属认为具有充足能力时才会达到理想效果。能力低的领导者推行变革可能会加强员工对其背后行为动机的怀疑，认为领导魅力、愿景激励等行为不过是领导者为了美化自身形象而采用的印象管理措施，员工的认同感自然较低。相反，当能力强的领导者展示变革领导行为时，因其独特性魅力和实际性支持，能大大提高员工认同感并增强变革型领导效果。

关系强度。美国社会学家马克·格兰诺维特按照互动频率、情感强度、亲密程度以及互惠行动四个维度，将人与人之间连接分为强关系连接和弱关系连接。强关系连接是一种稳定深厚的社会关系，而弱关系连接是一种灵活广泛的社会关系。研究发现，由于弱关系构成的社会网络更为广泛，跨越社会团体和阶层，因而有利于获取有价值的信息；而强关系在中国社会网络中比弱关系更有效果。还有研究认为，在关系强度与创新的关系中，弱关系在创意形成阶段更有效，而强关系在创意实施阶段更有效。因此，作为领导的社会关系网络，两种连接均能在不同阶段强化变革型领导行为的实施效果。如陈昊在领导宏安集团期间，既能充分运用弱关系获取企业规划、产品创新所需要的信息和资源支持，又能快速调动强关系推动规划实施和项目开展，明显增强了其领导效能。

如何发挥变革型领导的积极作用

培育优良企业文化，完善人力资源管理实践

首先，营造革新型和支持型企业文化。变革型领导行为特征与革新型和支持型文化导向具有契合性，二者对组织效能起到互为强化效应。为此，领导要重视营造创新型企业文化，鼓励员工尤其是研发人员要畅所欲言、包容互赏、无错评判并给予自主权等，不断激发其内在创新动机；建立扁平化组织架构，制定开放而公平的项目申报、绩效评价和晋升激励等管理流程，减少员工创新的制约性因素。还应加强培育支持型企业文化，如强调员工参与、互相协作，赋予员工责任义务并给予培养指导，关注每位员工成长发展并给与个性化关怀，增强员工对组织和职业的认同感。

其次，构建高承诺型人力资源管理系统。研究表明，人力资源管理实践与领导行为存在联合、替代和强化等多重效应。为强化变革型领导效果，企业应着力构建体现员工投入、激发员工潜能和提高其胜任力的人力资源管理系统，如强调潜能的招聘模式、注重专业素养的培训计划、强调员工发展的绩效管理及激发员工潜能的绩效薪酬等管理举措。同时，还应畅通管理沟通渠道，及时知晓员工心声并适时反馈，确保制度实施与员工需求相一致，从而强化变革型领导对员工行为的积极影响。

最后，发挥核心竞争优势。一个变革型领导能否取得良好的组织成效，还在于其能够紧抓企业核心竞争优势，找准突破口推进针对性改革。在当前创新驱动发展战略的引领下，国企领导更要从全面、辩证和长远的眼光看待市场环境，要在危机中育新机、于变局中开新局，要在创新上下功夫，发挥和壮大企业的核心竞争力。宏安集团之所以能够从积重难返的困境期中浴火重生，也与企业善用核心竞争优势密切相关，公司多年来一直聚焦核心技术优势发展民品，持续推进科技创新，这不仅直接有利于组织效能提升，还能有力强化变革型领导的实施效果。

提升积极领导力

“行有不得，反求诸己”。面对管理困境，领导者贵在提升自身积极领导力。一是坚持使命驱动。与一般企业相比，大型国有企业肩负崇高使命，其發展状况与国家竞争力和科技创新水平紧密关联，而且生产、经营和研发活动具有高艰苦性、高保密性、高可靠性和高创新性等特征。因此，需要高层领导者坚持使命驱动，坚持国家利益高于一切，爱国强企；坚持大局观，不急功近利、沽名钓誉。

二是培养变革型领导品性。作为变革型领导者应德行垂范，做到品德高尚、公平公正，以身作则、无私奉献；怀抱信念和激情投入工作，砥砺奋行；善于愿景激励，持续向员工描述愿景、传达使命，营造“上下同欲者胜”氛围；通过智力激发，鼓励员工打破固定型心智模式，锻造成长型心智模式；采取差异化管理方式，给予员工个性化关怀，关注员工工作-家庭平衡。

三是提升专业技术能力。在科技型企业，变革型领导的专业能力被下属认同时，其效应才能最大化发挥。陈昊卓有成效的领导与其扎实的专业能力密不可分。因此，作为变革型领导者一方面要尽力深入生产、经营、科研一线，掌握各岗位所需要的基本能力素质；另一方面还应善于学习，不断追踪行业领域前沿，不断向标杆企业学习，提升自身专业素养。

关注下属心理状态

变革型领导通过下属心理状态（认知、动机、情绪及关系感知等）进而影响到组织效能。因此，欲发挥变革型领导的积极作用，就要密切关注下属的心理状态。一是激发下属内部动机。领导者要及时体察下属情感及资源需求，给予下属必要的设备、信息、人员及情感支持，使其体验到工作自主感；为员工提供挑战性与胜任力相匹配的工作，使其体验到工作福流（flow）和胜任感；从员工需要出发，规划职业生涯目标，不断强化个人目标与组织目标契合，激发员工的问题解决与参与意识。

二是提升下属角色认同和自我效能感。组织要通过愿景设立和职场精神力塑造，促使员工工作价值取向从“谋生型”向“事业型”和“使命型”转变，进一步挖掘工作意义和影响力，从而强化其角色认同感；同时，领导者可通过凝练成功经验、树立替代性榜样、启发引导等途径增强员工的自我效能感。

三是调动下属积极情绪。美国心理学家弗雷德里克森的情绪拓展建构理论认为，积极情绪富有拓展和建构功能，既能拓展人们的注意、认知和行为范围，还能帮助个体构建持久的身心、智能和社会资源。为此，变革型领导一方面要通过企业文化建设、团队建设和工作重塑等途径，为下属营造一种开放欣悦、生机蓬勃的工作环境；另一方面要发挥积极领导力，强化下属积极情感，善于转化其消极情绪。

四是防范下属依赖和被信任的负面效应。通过提倡参与式管理、适当授权等，营造开放、平等和充满关怀的氛围，激发员工工作主动性，减少社会惰化和旁观者效应。同时，感知到过强的上级信任，有可能造成下属的压力过重和角色超载。为此，领导应尽量减少零碎性事务由同一被信任的下属承担，还应确保工作任务的明晰性和可操作性，从而减少下属角色模糊和尴尬。

（本研究受到国家自然科学基金应急管理项目[72041002]资助；十分感谢黄健董事长和吴正伟处长的大力支持！）