教师培养策略的思考与实践

马志太

【摘 要】师资队伍建设为学校立校之本，优秀人才培养为学校质量之源。学校应以长期主义的视角，以变中求稳的心态，遵循“取势，明道，优术”策略，从持续组织变革、厚重师德建设、多元专业培养三个方面入手，推进学校人才资源的培养和开发。

【关键词】学校人力资源 人才培养 组织变革 师德建设 教师培训

发展和创新，是新时代的主题词。而实现发展和创新的前提，必然是建立在丰富多元、结构合理的人才资源基础之上。正如习近平总书记所强调：发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。教育更是如此。百年大计，教育为本;教育大计，教师为本。在《中共中央 国务院关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》中，就一再强调“坚持兴国必先强师”，把教师队伍建设放在中华民族复兴大业的优先地位。

学校的核心社会价值和责任担当，就是培养未来的人才，“培养未来社会主义建设者和接班人”。培养未来人才的人是谁？教师。如果不把教师队伍建设放在首位，没有一支优秀的教师队伍，又怎么去培养中国未来的各类人才？教育的目标就是“用优秀的人培养更优秀的人”，研究和落实人力资源优化，是学校面对的重大课题。从市场经济或者说企业管理的视角上来看，一所学校尤其是中小学谈人力资源的话题，好像不太喜闻乐见，大家听到更多的是一所学校谈教育质量如何提升、教育理念如何先进等话题，但事实上，人力资源建设，换个更贴切的词，教师队伍建设，其实是学校发展和管理当中首要的任务。

本文以北京交通大学附属中学（以下简称“交大附中”）为例，对公办中学推进人才培养工作的思考、策略与实践进行探讨和交流。

一、人才于名物，孰轻孰重

假如我们到访一所中小学，当迈进这所学校的大门，走入这所学校的校园校舍，在不了解这所学校具体办学成绩的前提下，我们会依据什么评价这所学校？看校园面积大小？看校园环境美化？看学校的设备、设施？还是看学校建筑设计？梅贻琦先生说：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”笔者认为，首先要看两点：一是看学生的风貌，二是看教师的风范。

有些学校，格外注重宣传校园环境如何美丽、设施如何先进、设计如何超前、设备如何高端，却常常忽略最重要的人的话题——人才队伍、教师队伍、干部队伍该是怎样、需要怎样、已经怎样……自古以来，无论中西，优秀人才在管理者眼里，始终都是任何力量、任何财富都无法代替的第一资源、珍贵宝藏。在中国历史和传统文化当中，人才观始终是社会发展与国家兴亡的主题。司马光在《资治通鉴》当中就记载着一个讨论人才与硬件孰轻孰重的史实场景，很有借鉴意义：周显王十四年，齐威王、魏惠王会田于郊。魏惠王讥讽齐威王无宝：“寡人国虽小，尚有径寸之珠，照车前后各十二乘者十枚。岂以齐大国而无宝乎？” 威王回答堪称经典：“寡人之所以为宝者与王异。吾臣有檀子者……吾臣有盼子者……吾吏有黔夫者……吾臣有种首者……此四臣者，将照千里，岂特十二乘哉！”按史中描述，“惠王有惭色”。今若有同惠王者，可否亦感惭意？

人力资源管理是指根据组织需求和发展目标，通过规划和招聘、培训和开发、绩效和薪酬、劳动关系管理等环节，有计划地对人力资源进行合理配置。事实上，对一所公办中学来说，在招聘、薪酬和劳动关系这些环节上，学校的可操作空间并不是很大，受到诸多政策制度的限制。真正能够体现“千校千面”、体现管理水平、给予学校充分自主和发展空间的环节，就是人力资源的“培训与开发”。

交大附中正是把学校人力资源培训和开发工作作为学校党政共同面对的重大课题和关键任务，坚持以师资队伍建设为立校之本、以优秀人才培养为质量之源，一以贯之、持续探索、科学设计、合理规划、坚定行动。近年来，学校根据教育发展的趋势和教育政策的变化，以长期主义的视角，以变中求稳的心态，从三个方面入手，推进学校人才资源的培养和开发，即持续的组织变革、厚重的师德建设、多元的专业培养。学校将这个过程称为“取势、明道、优术”。这个起源于《道德经》的管理思维方法，经常作为一种方法论在企业管理和商业运营当中被广泛运用，实际上，它对学校人力资源的建设也同样具有较强的指导意义。

二、“取势”于改革，相机而动

“取势”包含两个层面的含义。首先就是依据区域教育背景政策，也就是学校所属区域的上级教育部门围绕教育发展目标搭建的人才发展机制、人才培养体系和人力资源平台来制订学校自身的人才建设规划。区域资源、机制和平台是基层学校人力资源建设强有力的导向、支持和保障。

在这个基础上，交大附中重点展开“取势”第二个层面的行动，即针对人才培养和开发进行“持续的组织变革”。也就是说，上级政策、平台、机制、资源是外支持，大家一碗水端平;学校组织、机制、平台的内重构、內创新、内建设，才决定了自家这碗水怎么用得好。

要开展一项工作，我们首先就得问一个关键问题：谁去做？明确主体、负起责任，这是实现工作目标的关键。这必然不是一两个人的事，而应该是一个部门、一个团队的事。人才培养工作更是如此。传统的学校组织结构设置包括办公室、教学处、德育处、总务处、教科室等。哪些部门有人才培养的责任？办公室有，教学处有，德育处有，科研处有。谁都有，谁都不负责;于是乎，谁都不在乎。

为此，交大附中首先成立“教师发展中心”，专门致力于学校教师队伍专业化发展的研究和行动，负责五大任务，包括培训、评价、学术指导、课题应用以及专业晋升阶梯建设。它实际上是把所有部门关于人才培养的工作全部提取出来，做系统化和科学化的梳理、整合、优化和设计。但这只是第一步，因为在原有组织结构中增加一个部门，的确能够满足专项工作的专业化，但也是组织机构臃肿、沟通成本增加、效率降低的开始。所以第二步，在这个工作系统运行平稳、取得预期的效果之后，学校把“教师发展中心”与教学处合并，成立“教学管理中心”，把教学处传统的听评课等实战培养，整合到人才培养建设系统里，作为新部门绩效考核的重要内容。第三步，平稳运行一年后，学校把“教学管理中心”与德育处合并，成立“学生发展中心”，把德育处传统的班主任实战培养整合到人才培养建设系统里，同样作为新部门绩效考核的重要内容。

在这个组织变革的过程中，“教师发展中心”实际上就是学校人才培养战略和系统建设的孵化器，并且在孵化的过程中，学校也完成了阶段性的组织结构变革。为什么说是阶段性变革呢？学校认为，当前工作依然是走在探索和调整的道路上。时代与社会人才需求的变革，永远没有尽头。尤其是新课改背景下教师专业标准、课程标准、学生评价方式的变化，对学校人才培养策略和内容持续提出了新的需求。目前，学校又成立“课程研究院”，开始系统设计和建设教师培养课程与评价体系;同时随着集团化办学新模式的推进，学校同时成立集团人力资源部，统筹规划和管理各校区和分校的干部和教师。在交大附中看来，未来学校组织结构的变革和演化，只有进行时，没有完成时。

三、“明道”于师德，一脉相承

“明道”，具体到操作层面上，主要就是指教师队伍的师德建设。2020年9月7日的全国教师发展大会和同年10月中共中央、国务院印发的《深化新时代教育评价改革总体方案》一锤定音，坚定了国家全面建设高素质专业化创新型教师队伍的五大原则，其中第一原则就是加强师德师风建设，让有信仰的人讲信仰，明确提出师德师风是评价教师队伍素质的第一标准。

交大附中教师队伍的师德建设过程，实际上就是交大附中传统师道文化的继承、发展和制度化的过程。这个过程包括“传承自生”和“制度规范”两种建设途径，对应的工作理念就是“以道为源，师德自生”和“以道为源，以法为常”。

“建设一所富有生命动力的幸福学校”是交大附中人的共同愿景。在办学过程中，交大附中将学校的传统文化梳理精练为16个幸福要素，包括“感恩”“做事”“克难”“爱人”“给予”等。每个要素都代表交大附中师道师德传统中的一种优秀品质，每个要素背后都蕴含着交大附中历史上的师德模范的故事。如“做事”要素中吴希慧老师“课比天大”的故事、“爱人”要素中王新华老师的“仁爱仁心”的故事。这些故事和优秀传统品质在交大附中得到了代代传承与发扬，已成为交大附中特有的师道文化和师德精神。此所谓“以道为源，师德自生”。

为保障这些文化和精神真正在一代代交大附中教师的生命中一脉相承、历久弥新，学校在自内而外的美德养成基础上，自外而内地进行规范约束，也就是完善师德建设制度规范，营造文化氛围。从党建维度，交大附中建立党员教师队伍“六带头”示范标准，包括带头立德树人、带头传递正能量等;从管理维度，自下而上和自上而下相结合，干部教师共同制订、承诺《干部公约十则》和《交大附中教师公约》，弘扬正气、形成共识;从活动维度，学校开展系列体验式、参与式教师活动，包括“因我而不同”教师榜样展示系列活动、年度“幸福我来说”教师十大演讲活动、每学期“老中青三代教师”交流拓展活动等。学校通过一系列制度规范和文化建设，持续不断地维护和强化学校师德文化场。此所谓“以道为源，以法为常”。

四、“优术”于建构，系统设计

“术”，是教师的专业能力;“优术”，就是学校在教师队伍专业化发展上的行动策略、机制建设和平台搭建。

教师归根到底是要靠自身的专业能力站在讲台上。朗平说过一句话：“不要因为胜利就谈女排精神，也要看到我们努力的过程。女排精神一直在，单靠精神不能赢球，还必须技术过硬。”教师何尝不是如此？不仅要师德高尚，专业能力也必须过硬。在做好“取势”和“明道”两方面工作的前提下，“优术”之术就是让教师专业化发展和人才结构优化工作实实在在落地的机制保障。

学校近年来根据组织结构变革，将人才培养相关责任主体进行重组，形成“1+3”人才培养“责任塔”，逐步明晰集团范围内人才建设责任分工和协作模式;同时根据“责任塔”分工方向，我们将党建课程和培养体系相融合，将常规教研与专题研训相呼应，将短期项目与长期课题相补充，将传统项目与创新机制相结合，形成教师队伍建设和优秀人才培养相统一的“1+4”人才培养“项目环”。

1.“1+3”人才培养“责任塔”

学校人才培养工作按照“循责求事，循事求绩，循绩求变”的行动思路和策略，在组织结构设计中，主要涉及四方面责任主体，分别是党政两委、课程研究院、学生发展中心和人力资源部，当然各责任主体开展工作的层级、视角不同，我们把它称作“‘1+3人才培养工作‘责任塔”（见图1）。

其中，党政两委担负领导责任，对集团的人力资源建设工程进行系统规划、全面指导和整体评估;课程研究院在学校课程体系建设的基础上，在教师培养的方向上主要是负责课题研究类、系列培训类和调研评价类工作;学生发展中心作为学校教育教学管理部门，在教师培养的方向上主要负责指导教师聚焦实际情境、面对实践问题进行解决方案研究的具体教研类活动;人力资源部作为集团人力资源统筹部门，联合课程研究院和学生发展中心，负责集团人力资源数据库建设和集团人力资源统筹与管理，负责教师专业发展晋升通道设计、管理和指導工作。各个责任主体方向明确，各司其职而又密不可分、浑然一体。

2.“1+4”人才培养“项目环”

根据中小学干部教师队伍建设和教师专业化发展的基本规律，我们把学校的人才培养工作设计为四个实施环节，它们分别是“需求评估”“课程培养”“聚焦情境”以及“评价反馈”（见图2）。

“需求评估”环节主要包括教师专业化成长现状调研项目（定期）、指定专题式调研项目（不定期）和两委主导的“聊吧”座谈制项目。学校党委在党的群众路线主题实践活动时设置的党群、干群交流空间，衍生发展成一种听取建议和意见的常设机制，即“聊吧”。每周的固定时间，校长、书记、两委委员轮流值班，在“聊吧”接待随时到访或提前预约的学生、教师、党员、家长，在品茗座谈中营造轻松、愉悦、无障碍的交流氛围，让领导干部倾听群众心声，了解师生需求，征求师生意见。现在，“聊吧”项目已经作为一种思想工作和群众工作理念在集团各校区分校中推广开来。

“课程培养”环节是指学校建设并持续完善校本课程培养体系，包括以问题为导向，以课题为牵引的三级课题牵引课程;传承与创新相结合的“老带新”“校区间教师结对”“总校浸入式交流”等系列“传帮带”类课程;依据年龄、学科、年级三个维度，按照教育理论培训、文化精神培训、专业技术培训、通用技术培训、思想政治培训五类范畴，逐步优化和积累的“三众五类”培训课程体系。

“聚焦情境”环节就是在系统课程与理论的培训基础上，引导教师在教育实践中学习，在具体行动中提升，促进教师队伍工作中理论与应用相结合，认知与实践相结合。在此环节，学校重点开展针对教研组的大教研活动、针对备课组的小教研活动、针对青年教师和班主任队伍的“工作坊”制度，以及以解决教师日常教育教学真实问题和困惑为导向的备课组“微项目”行动研究等。

“1+4”人才培养“项目环”建构的初衷和理想状态，应该是一个完整的闭环系统。“闭环”这个词最早出现在管理学中，是来源于美国管理学家戴明博士提出的“戴明环”模型，这个模型的闭环包括计划、执行、检查、行动四个环节，是一个螺旋上升的知识增长模式，每次循环都要把上一次循环的结果作为已知条件，越来越接近螺旋结构顶端的终极目标。而以“三位一体”评价、集团督巡视导和双满意测评为主要素的“评价反馈”环节，就是为了实现“把上一次循环的结果作为已知条件”，给这个培养系统的科学运行、进化提供动力和参考。

学校在每个环节中实施项目化管理，将其中的人才工作梳理为多个实施项目;四个环节内容相互独立、相互關联，形成前后联结、首尾相连、环环相扣的“增加回路”系统结构。这个系统推动运行起来之后逐渐形成理想的“飞轮效应”，每一个环节的强化和优化都会推动整个“项目环”运转的效率和效益。正如管理学者吉姆·柯林斯所说：“没有单一的决定性行动，没有宏大的计划，没有一招致胜的创新，没有单独的幸运突破，也没有什么奇迹时刻。相反，这个过程就像持续地推动一个巨大而沉重的飞轮，让它一圈接着一圈旋转，不断增加动能，直至达到突破点，甚至超越。”同时，学校建立集团人力资源库，设计干部教师专业化发展晋升通道，通过统一的集团人力资源管理和统筹，为这个工作“项目环”的顺利运行提供强有力的基础和支持。

当然，在这个系统运行中，有一支关键力量不容忽视，即高效、务实、创新的管理队伍。选、学、炼、引分别代表一种干部培养的策略和途径，限于篇幅，不再赘述。

最后，我们还需要认识到，教育是个慢功夫，人才培养也同样是一个慢功夫。“取势、明道、优术”的过程需要我们不断探索、不断调整、不断优化，人才队伍的成长和成势，更需要我们以坚韧的恒心做耐心的等待。著名的投资家贝佐斯曾问巴菲特：“你的投资理念如此简单，而且事实证明你已经是世界第二富有的人，为什么大家不直接复制你的做法？”巴菲特的回答发人深省：“因为没有人愿意慢慢地变富。”如果人才培养工作讲求一种风格的话，我认为它就应该是“从容稳健，相机而变”。

（作者系北京交通大学附属中学党委书记）

责任编辑：孙昕

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