学校变革中的文化领导共同体

摘 要 在学校变革的进程中，独特的学校文化总能吸引大量优质资源与生源，使学校的办学质量更高、影响力更强，成为当地教育的“标杆”。在现代多元文化的冲击之下，各地学校文化建设出现了差异大、不稳定、表面化等问题，而这些困境的出现大多缘于当前学校文化领导的主体较为单一。文化不是个体的现象，而是群体的过程。因此，倡导多方参与，构建学校文化领导共同体迫在眉睫。学校“文化领导共同体”强调文化的参与、认同与归属，其形成将有力促进学校文化的开放共生，推动文化人人参与、人人共享、人人负责。

关键词 学校文化 文化领导力 多主体参与 文化领导共同体

习近平总书记曾指出：“随着我国经济社会深刻变革、对外开放日益扩大、互联网技术和新媒体快速发展，各种思想文化交流交融交锋更加频繁，迫切需要深化对中华优秀传统文化重要性的认识，进一步增强文化自觉和文化自信。”文化不是个体概念，而是由具有相同或相似社会经验、秉持大体一致价值取向和思维方式的群体所共有的，它通常体现了组织成员所共同认可的价值理念、思维方式、行为模式和精神风貌。而学校，作为文化传承与创新的重要场所之一，其自身文化塑造的重要性也日益凸显。

一、学校特色文化与文化领导力简析

学校变革的进程，也是学校新文化不断生成的过程。学校文化的概念最早由美国社会学家华勒提出。1932年，他首次使用了“学校文化”的概念，并将其定义为“学校中形成的特别文化”。杨全印等人随后指出，学校文化凝聚的是成员的群体意识，体现的是多数人实际的做事方式，因此“仅由学校领导所倡导的‘精神文化未必就是一所学校真正的学校文化，只有在师生员工中逐渐形成的共同拥有的行为准则、做事方式等才是真正的学校文化”[1]。每一所不断创新发展的学校，一定是有特色的学校，其学校文化也一定是与众不同的，那么，这种特别的文化该由谁来领导呢？

首先，我们要明晰的是：“领导”即引领和导向，是“通过影响别人达到组织目标的相互认可的过程”。与“管理”不同，它更多地使人联系到创新、开发与鼓舞，关注长期、涉及影响与相互交往。同时，“领导”还涉及目标，领导者和被领导者具有一致的目标和共同为之奋斗的愿景。“领导力”不是简单的、被动的服从式约束，而是一种柔性的、带有价值导向却给他人以自由空间的价值引领。它突出“领导”可以在多个参与者之间共享，并且依靠于领导者、辅助者和追随者之间复杂的、有机的相互关系[2]。

诚然，一所学校在形成自己独有的文化过程中，需要多方面的引领，诸如课程、制度、组织管理、师资力量等等，但都离不开文化领导。较早提出“文化领导”这一概念的是美国著名研究者萨乔万尼（Sergiovanni），他认为领导是一系列力量的组合，具体表述为：技术力、人际力、教育力、象征力和文化力。文化领导则与象征力一起被认为是学校卓越的核心力量[3]。文化领导力（Cultural Leadership）的具体概念则在1991年被 Trice[4]等人提出，当时没有给出明确的定义。国内也涌现出大量此类研究。李春玲就曾提出，文化领导力是一种能力的集合，它分为文化识别能力、文化整合能力、文化培育能力和文化变革能力这四种具体的能力[5]。但笔者更倾向于Beyer等人在1999年所提出的“文化领导力是领导者对组织成员共享的理念体系——信念、价值观、准则——以及体现这一理念体系的文化载体的影响力”[6]。由此可见，文化领导力注重的是一种影响，是一种对理念的认同和共享体系的确立，而并不是主体本身。

学校特色文化及学校文化领导力是伴随着实实在在的实践变革过程而生成的，不仅需要有意识地策划与培育，还需要直面问题、克服障碍、破除困境，走出一条独特的转化生成之路。

二、学校变革面临的文化建设困境

在我国当下如火如荼的学校文化建设中，固然涌现出许多成果与经验，但也出现了不少值得反思的问题和误区。

1.學校文化缺乏个体特色及整体规划

现代社会是一个文化多元的社会，我们每天都在接受着各色各样的文化冲击。尽管身处多元文化之中，学校文化却难以实现真正的多元发展。笔者在各地调研中发现，学校文化建设的区域差异明显，经济较发达地区的学校文化建设明显领先于经济较为落后的地区。而导致这些差异的原因则是复杂的，它和学校及地区重视程度、文化开发与建设的专业水平、经济发展程度、师生文化素养等各个方面都息息相关。一些文化建设较为领先的学校懂得总结和挖掘学校发展历程中所产生的独有的人或物作为一种文化载体，将其赋予独特的文化内涵和意义，同时结合本地区区域文化进行开发创造，并融合进学校教育活动的方方面面，形成一个整体的文化系统。但大多数学校却并没有这样的系统规划能力，对文化建设的理解较为单薄，只是单纯地将学校发展的教育理念融合进各项教学及日常活动的开展中，文化零散，缺乏一个文化核心理念将学校文化真正树立起来。班级中，“勤学、好问、多思、求解”的标语被延用了十几年，这的确是学生所应该具备的素养及能力，但若仅仅将文化建设停留在这里，终会使学生缺乏社会所需要的核心竞争力。

学校文化的建设大到学校小到班级，都不是孤立的，它与所处在的区域文化、国家文化、民族文化都息息相关。而在实际发展的过程中，区域与学校文化互动的脱节也成为了一些地区学校文化缺乏特色的重要原因之一。

2.学校管理层更换导致学校文化不稳定

国家在2014年曾颁布“校长轮岗制度”，在很大程度上推动了区域教育水平的均衡发展。但区域在实行教师、校长及中层轮岗人员调动的同时，也会给学校发展带来一些新的问题。

以学校文化建设为例，文化是一所学校得以长存和延续的精神内核。这意味着文化是稳定和长期的，不能轻易改变。在学校办学过程中，一项制度的革新，尚且需要经过长时间的考验，更何况文化了。而学校管理层的人员调动和工作交接过程中，难免存在学校文化理解和认同的困难。在校长更替之际，最常见的就是之前的学校文化建设还未见成效就有可能会没落甚至被改变，鉴于某些新校长的教育理念不同，或是某些其他原因，直接将前校长提倡的文化或者学校传统摒弃，这对学校文化建设和创新而言无疑也是一种资源浪费。而这样的人员调动对教职员工也是一种考验，更有甚者，会使教职工们对学校未来发展感到迷茫和无所适从，以至于到最后学校文化难以建立，学校发展也举步维艰。

3.学校文化载体与教育活动脱节

在众多特色学校之中，一些学校会根据自身师生、历史及地域特色等遴选出具有代表性意义的文化载体作为学校文化发展的一个符号，例如上海天一小学的“小蚂蚁”、建平实验中学的“小苹果”、杭州夏衍小学的“种子”等等。这种做法在学校文化建设的实际过程中是值得借鉴和推广的。正如德国哲学家卡西尔曾提出的观点，人运用符号创造了文化。文化在一定意义上可以通过一个载体使人们进一步认识、理解和认同。但是，建立在文化实体之上的学校文化符号的开发需要一定的专业和经验。其理解与实际操作易被表面化。对载体的文化内涵理解与剖析不到位，会导致其与学校教学、管理、生活、实践等各项活动脱节，成为悬在空中的一个理论，无法真正融入到师生群体和学校文化体系中去。

因此，若文化载体仅作为一种孤立的实体存在，没有被赋予充分的学校精神及文化，与师生经验和生活脱离，未被广泛认同和内化，它就无法真正起到通过文化载体创造文化的作用。

三、学校文化建设的多方参与

学校文化形成的过程中所出现的一系列问题，很大程度是因为当下学校文化建设的主体较为单一。文化建设变为一种指令式的上传下达，而没有自下而上的创生和凝聚。文化不是个体的现象，而是群体的过程，因此，倡导学校文化建设的多方参与变得尤为重要。

1.校长的理念领导

校长是学校各项活动的组织者与决策者，其教育理想及价值观念在很大程度上决定了学校的办学理念及办学风格，影响着学校的物质文化、制度文化和学校精神的培育。具体来看，一所学校之所以生成区别于他校的独特文化，是与校长自身的教育信仰、道德、人格和治校、办校经历等分不开的。校长在制定学校规划、办学愿景时，不免依据个人对于教育的理解。而这样的领导方式究其本质，更多的是一种理念层面的领导，其对学校文化的影响体现在价值层面。正如马健生教授所提出的，所谓文化领导是指校长带领全体师生进行价值选择，并在这种价值引领下对学校的发展进行系统思考，制定战略蓝图，创造有品位的美好学校生活的过程[7]。由此可见，校长的文化领导力是一种价值的引领，是在理念层面的影响。它强调的是校长在学校规划和管理的过程中在价值观层面对全体师生的道德追求、人格发展、精神培育、人生理想的方向造成深远的影响，从而形成一种理念的引领。

2.高校专家的专业领导

U-S（University-School）合作模式在近几年的基础教育发展过程中并不少见，中小学聘请高校专家为学校做文化建设咨询及学校规划在一定程度上减轻了学校实践工作者的负担，更多的则是提升了学校发展及规划的理论水准。高校教育理论研究者作为专业人士，积累了丰富的教育理论，在与中小学合作进行学校文化建设的时候，可以更好地将实践与理论相融合，让理论更好地指导实践，让教育理论更具针对性和实用性。

学校文化建设本就是一个需要系统化、高位引领的工作。中小学教育工作者很难超越具体问题去思考学校究竟需要怎样的文化，并找到自己独有的文化。久而久之，还易出现“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的窘迫困境。而高校专家作为旁观者，更易站在一个高位去思考学校的整体文化，跳出学校的教育实践本身去思考教育问题，从而协助学校找到适合自身发展的独特文化。

3.全体师生的活动领导

学校文化是群体的文化，是生活在这个场域内的所有人所共通、共享、共有的文化。因此，学校文化的建设不只是校长或是核心管理层一个人、几个人在学校活动中的“独舞”，而应该是面向全校师生日常教学、生活的“集体叙事”。他们用一种活动的方式在实践中创造和引领着独特的学校文化。

以班主任为例，班级文化的创建过程亦是一个文化领导过程，在这个过程中班主任、学生以及其他利益相关者都可以是领导者。师生共同参与教室布置、开展班会活动、班级实践及日常教学等等，在活动中，师生的多元特质影响着彼此，也寻找着某种“思想默契”即文化共识。我们将这些与班级文化创建有关的主体称之为“文化共同体”[8]。在活动中形成的多元班级文化自下而上地演变为独特的班风、学风，从这种风气中又逐渐催生出统一的文化氛围，进而最终凝练成学校师生间的一种价值认同和归属感，生成学校文化。

4.家庭及社会的环境领导

文化不是孤立的存在，个人经验即是个人与他周围所经历的一切人、事、物所发生交互而产生的影响。因此，学校文化的生成也绝不仅仅是学校内部的自我生成和自我领导，而是与学校外部环境也有着密切的联系。

家庭及社会，具体来看是师生们放学后所进入的两个场域。从每天走出学校的那一刻起，师生们就以另一种身份走入了两个更为广阔的天地。而这两个天地中所发生的一切都会成为师生们个体经验的一部分，这种来源于学校外部的个体经验又会因为他们自身的流动而从外部流入学校内，在他们无意识的情况下给学校生活带来影响和改变。这种影响即是外部环境所带来的某种“领导力”，它牵引着学校师生形成个人的世界观、人生观、价值观进而影响学校内部的价值传递，对学校文化的形成造成一定的影响。

四、学校文化领导共同体的构建

近年来，学界关于“共同体”的探讨不在少数，社会学家波普兰曾将其定义为“为了特定目的而聚合在一起生活的群体、组织或团队”，突出了其共同目的的属性。也有研究者将其分为血缘、地缘及精神共同体三个层次。而文化领导共同体则是建立在共同目标与信念基础上的实践参与、文化认同与归属。

1.注重学校文化参与

文化，是一种人与人的互动，它强调的始终是一個群体间的交往而不只是孤立的个体，共同体的概念更是产生于个体的群聚。因此，学校文化在走向共同体文化的过程中，首先需要重视和保障的就是多主体的文化参与，让全校师生及社会各界有充分的渠道和丰富的途径去实现参与。师生们自身也应意识到校内外的每一个群体对于学校文化的形成都是有意义的，自己不仅是文化的体验者、见证者、影响者与创造者。同时，学校应致力于营造一种开放共生的文化领导氛围。开放，是指用一种接纳和包容的态度面对多元文化世界的冲击，不仅仅承认校内个体的成长及发展的多样性，也要以一种开放的姿态学习和借鉴校外优秀传统文化及地域文化，将学校与社会紧密联系起来。共生，即共同生长，形成一种同呼吸共命运的文化情结。只有学校的每一个参与个体真正与学校形成一种共生的文化认同感，才能充分发挥主观能动性，自觉、自发地投入到文化领导中来。

2.培养学校文化认同

要使无形的学校文化落地并形成文化领导共同体，除了需要学校中的每个人参与到学校文化建设中成为文化的引领者和创造者，并适时寻找社会帮助之外，更需要进一步培养参与者的文化认同。许多专家学者都在相关研究中指出，实现学校群体的价值认同、文化认同是建立起一种稳定的学校文化所必不可少也是至关重要的一点。认同，顾名思义是在认识的基础上同意，即基于文化理解之上的内化。这种认同是个体对个体的认同、个体对群体的认同，也是群体对群体的认同。在一个文化领导共同体中，当学校全体与社会各界共同参与其中，必会产生多元的个体文化冲突与碰撞。在矛盾之下寻求共识，多方沟通与交流在平衡和综合各方建议后最终达成一致，使共同体参与者首先认同自己，然后认同他人最后认同整体，形成的文化才具有群体的认同感。

3.形成学校文化归属

在有关学校的共同体研究中，归属感是一个极为重要的概念。斯贝迪认为，共同体感是一种“社会性融合”[9]，包括对学校主观的归属与嵌入感、感觉到人际间的温暖以及没有因差异而带来压力。在文化参与、认同和理解的基础之上，共同体文化最终将带给身处其中的人以“家”的血缘归属感和情感归属意义，它是个体对群体的认同、满意和依恋程度的情感體验，也是共同体得以长期稳固发展的精神纽带。当师生们将自己与学校文化紧密联结起来时，感受到自身的价值、意识、观念被接纳和认可，是学校的一员，是其不可分割的重要部分，才能形成深层次的文化归属感，进一步激发参与学校文化领导的热情使学校文化的创造与发展进入一个“参与—认同—归属—参与”的良性循环。

学校，不是校长的学校，也不仅仅是一个实施和接受教育的场域。学校，应该是富有生命的，而这种生命力是独特的文化赋予的。它由每一所学校的全部个体共同创造，也属于学校里的每一个人。因此，正是身处学校的每一个人引领了学校文化，而不仅仅是某一个或是某一群人。每一个人都是文化的参与者也是影响文化的领导者，学校文化建设离不开任何一个鲜活的人和我们所处的这个世界。

参考文献

[1] 杨全印，赵中建.学校文化的课程开发[M].合肥：安徽教育出版社，2008：15.

[2] 墨菲，戈德林，艾略特，等.范德堡教育领导力评估：以学习为中心的评估方式[J].华东师范大学学报：教育科学版，2011（03）：1-10.

[3] Sergiovanni.Thomas J.Leadership and Excellence in Schooling[J].1984（05）：6.

[4] Trice，Beyer，Cultural Leadership in Organizations.[J].Organization Science，1991，2（02）：149-170.

[5] 李春玲.当代校长的文化领导力[J].教学月刊：小学版，2011（11）：3-4.

[6] Beyer，Browning. Transforming and Industry in Crisis： Charisma，Routinization，and Supportive Cultural Leadership[J].The Leadership Quarterly，1999，10（03）： 483-520.

[7] 马健生.学校文化建设即校长文化领导的过程[J].教育科学研究，2014（05）：11.

[8] 乐淮辉，黄甫全.班级文化领导力：班主任核心素养初探[J].中小学德育，2018（08）：27-30.

[9] Spady.Dropouts from higher education： toward an empirical model[J].Interchang，1972（02）：38-62.

[作者：孟宇婕（1995-），女，浙江绍兴人，华东师范大学教育学系，硕士生。]

【责任编辑 郑雪凌】