新时代企业人才培养模式研究与实践

徐恬恬，田漪，撒玲，袁光宇，卫鹏

（国网江苏省电力有限公司电力科学研究院，江苏 南京 210000）

一、绪论

随着知识经济时代的快速发展，企业对人才的要求日新月异，创新人才成为企业提高核心竞争力重要法宝［1］。党的十九届五中全会将坚持创新摆在我国现代化建设全局中核心位置，深入实施人才强国战略、创新驱动发展战略。为落实和践行国家科研人才发展战略，须充分调动科研人才的积极性，激发创新活力。

目前尽管很多企业在人才培养与激励方面采取多种措施，但重视度还有待提高，特别是在创新人才管理的科学化、规范化和制度化方面有待改进，存在人才发展方向不明确、人才培育体系不完备等问题，使得各类人才难以结合兴趣、特长与优势，长期聚焦某一方向［2］，不能专注提升个人价值，则会影响人才核心竞争力的保持，也会阻碍企业的发展和进步。

为优化企业人才培养模式，文章以国内外先进企业为案例，具体分析人才培养与发展、绩效管理与激励机制，从具体案例实践出发，提炼总结适用于企业的做法和模式，为企业人才培养模式创新提供理论支撑。

二、国内外企业典型培养发展模式

（一）中国石油六路并进培养青年科技人才

中国石化作为国有特大型骨干能源企业，注重青年科技人才的培养，针对不同层次人才以及企业人才成长阶段，提出“六路”并进人才培养模式。

1.人才强企战略统领科技人才发展路。以实施人才强企战略为统领，将科技人才优先发展作为人才强企战略“四大人才计划”的重中之重，在企业发展过程中将青年科技人才的培养与企业创新相结合。同时关注和调查企业各类人才的需求和发展障碍，进行深入调查和分析。了解青年科技人才培养和发展的痛点和着力点，为其构建新型发展模式。

2.人才成长通道为牵引畅通青年科技人才晋升路。启动人才成长通道建设，建立以企业管理、专业技术、技能操作为导向的三项科技人才成长通道，其中将科技人才并入专业技术序列的技术子序列管理，建立三层11级的企业科技人才成长通道。此外，对于青年科技人才培养和发展，可结合企业发展和自身的职业生涯规划，为其提供横向的管理路线和纵向的技术路线，进而为青年科技人才提供双向多层的晋升发展道路。

3.加强实践锻炼为主线创新青年科技人才开发路。遵循青年科技人才成长规律，保证科技人才在培养中使用、在使用中提升。首先，为科技人才创造发展平台。促进优秀科技人才科学家工作室建设，建立以科研设计单位、生产单位、销售企业为主的科研团队，加强协同创新和融合，从而打破企业内部团队间的沟通壁垒。其次，建立青年科技人才专项课题基金，有效激发和鼓励青年科技人才进行创新。

4.健全分类评价为导向拓宽科技人才激励路。为避免企业人才评价的滞后性问题，满足技术创新要求，建立和优化以创新能力、工作实效、贡献为导向的人才评价激励机制，制定适宜的激励措施。主要手段为优化科技人员绩效考核、薪酬激励制度，实施骨干员工持股、超额利润分享、跟投等中长期激励政策，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的激励模式，加大对企业重要领域的科技人才的激励力度，创新荣誉表彰体系。

5.梯次开发储备为保障夯实青年科技人才接替路。实施“未来科学家”培育计划，通过“人才+项目”形式挑选科研能力强、创新潜力大的青年科技人才，同时落实人才海外储备计划，鼓励优秀青年科技人才到国外学习和访问，加强实战培养。

6.弘扬科学家精神为支撑牵引青年科技人才成长路。将企业内部院士和专家群体实践经验与优良作风传承相融合，坚持“导师带徒”模式，以传帮带方法培养青年科技人才。

（二）阿里巴巴的专家人才绩效考核

1.等级鲜明的岗位层级。阿里巴巴岗位层级分为管理序列（M）和专业序列（P）。阿里巴巴将岗位层级分得非常明确，用等级鲜明的岗位层级来为员工定岗、定编、定薪酬，并规划员工发展路径（见表1）。

表1 阿里巴巴岗位层级

2.坚持传统的绩效管理模式。在很多企业都决定放弃KPI考核，放弃强制分布时，阿里巴巴仍坚持传统的绩效考核方式，用传统的2-7-1制度，对员工的表现进行评价，坚持奖优罚劣。拒绝“大锅饭主义”“平行模式”。绩效考核过程中对绩效排名前20的员工进行奖励，对后10名进行问责。在企业内形成“勤奋工作”“注重实效”的工作氛围。

同时，阿里巴巴的绩效考核分两块：50%价值观+50%业绩。严把招聘关，招聘优秀的人才，所以价值观考核在阿里巴巴显得尤为重要（见表2）。

表2 绩效考核打分表

（三）华为建立人才发展双通道

为了更好地培养和留住专业人才，华为在借鉴西方先进管理经验的基础上，设计并建立了人才发展双通道，为员工提供了明确的职业发展方向，以鼓励员工不断提高其职业技能。为解决制约技术人员发展通道的问题，华为为员工的晋升设计了两条途径，建立职业双通道，优化职业化发展路径。不同的员工根据个人能力有两条职业发展通道可以选择：一条是管理晋升路线，另一条是技术专家路线。对于企业而言，这种晋升方式不但能够充分调动起技术人才的能动性，也不会导致企业管理层出现冗官冗员。双职业通道如下图所示。

职业发展通道图

华为在晋升偏向管理生涯通道时，打开技术生涯通道，结合多种激励性措施，引导技术人员走向技术型专家的道路。另外，华为在管理生涯的通道上，以“能力”而非“职位”定位职业晋升道路，不断压缩编制，实现管理最优化。

（四）腾讯各类人才发展培养体系

1.全面多样的经理人领导力发展培养体系。腾讯公司以领导力模型为基础，构建基于企业人才特征的领导力发展培养体系。各个层级干部都可以在该培养体系中找到与其相匹配的培训成长体系。腾讯的人才培养体系既全面兼顾，又根据不同人才的需求各有侧重，竖起了行业人才培养的标杆。

2.产品技术人员和产品经理的培养体系。腾讯将产品技术人员和产品经理分为不同级别，精准构建用户画像。根据人员等级，创建具有针对性的培养项目和培养体系。如为了保证公司基层干部队伍的发展壮大，制定了“育龙计划”和“潜龙计划”；对于公司储备中层干部力量推行了“飞龙计划”，为其提供对外交流机会并加强实践；每年年底对高层后备干部进行盘点，根据情况制定改进计划。在专业发展通道方面，设计技术、产品、市场、职能四大类别，推出“新攀登计划”。

三、新时代企业人才培养的创新模式

（一）构建系统化的人才发展体系

建设优秀的人才梯队，能够使企业有更坚实的内核，发展既快又稳。企业通过建设人才梯队，并针对不同梯队的人员采取不同的管理和培训策略，更好地发挥人力资源的作用。可将人才梯队建设分为人才定位、人才赋能和人才激励三阶体系。人才定位让人才了解角色与组织之间的关系，明确要求与期待；通过任务分工明确岗位胜任能力标准，对照自身找出差距以提升自己。人才赋能通过培训、项目管理、分享交流、轮值轮岗等形式进行能力固化。人才激励以培养员工高敬业度为方向，在物质激励、精神激励两大方面为员工提供既公平、公正，又呈现个性定制的激励手段［3］。

（二）健全人才引育用留机制

在人才引育方面，首先以战略引领力度。首先，从组织战略发展的视角重新定位人才需求，明确人才价值发挥的目标。加大高层次科技人才的引进力度，鼓励柔性引才、引智。其次，突出资源支撑力度。建立以生产要素如技能、管理能力、知识储备为主，以贡献和价值为基础的薪资体系，对于科研技术人才，可探索科技创新人才薪酬激励机制以及高层次人才工资总额单列等政策。最后，突出不同层次人才教育培训力度。着力实施重点领域关键岗位人才知识更新，开展好新提任干部培训，企业家、科技专家专项培训，加快推进现有人才引育机制建设。

在人才用留方面，丰富人才考核手段，构建多元化激励机制。首先，构建职业发展体系。构建专业技术和技能人才相互连接的新发展通道，在企业重要的技术领域打通高技能人才与技术人才的职业发展通道。其次，构建业绩评价体系。聚焦工作经历、工作成果和产生价值三个方面，坚持以企业人才创新能力、工作实效、贡献为导向的人才评价体系。最后，构建考核激励体系。兼顾短期激励与中长期激励，健全完善与能力、贡献相关联的人才绩效考核和激励模式，对于不同层次的人才采用分类分层激励手段。同时，注重精神激励［4］，通过表彰、宣传企业优秀人才等方式，强化荣誉激励、精神激励的导向［5-6］。

四、结语

文章以国内外先进企业为案例，对标企业先进人才培养模式，提炼总结适用于企业的做法和模式，为企业人才培养模式创新提供理论支撑。面对新时代背景下的企业人才发展环境，企业需要构建系统化的人才发展体系，建立人才储备池；健全人才引育用留机制，创新人才培养模式和路径，提升人才可持续发展的动力和潜力。