修炼“三力”，从“一个人”到“一群人”

陈忠好

摘要：作为学校“脊梁”的中层干部迫切需要提升管理水平，需要自觉修炼“思想引领力”“战略行动力”“组织治理力”，“一个人”带领“一群人”，一起实现学校发展蓝图。

关键词：一个人 一群人 思想引领力 战略行动力 组织治理力

学校中层干部在其负责的领域里聚集着“一群人”，而干部则是这“一群人”中关键的“一个人”，干部领导力问题，实质就是如何从“一个人”到“一群人”的问题。为了解决这一问题，学校中层干部要努力修炼“三力”，做有思想引领力的“一个人”、有战略行动力的“一个人”、有组织治理力的“一个人”。

一、修炼思想引领力

一般认为，校长要出思想，负责定方向、筑愿景、谋战略;中层干部要出战术，负责传指令、抓落实、出效果。我认为这种看法不全对，中层干部也是一定要有自己的思想，没有思想的中层干部怎能准确理解校长的思想？贯彻落实怎能不出偏差？中层干部作为所在群体的领头雁，没有思想如何“领飞”群雁？

（一）不断丰富学识、增长见识

我们常说，见贤思齐;又说，欲达人者先自达。中层之“贤”，之“达”，于德而外，一为学识，二为见识。学生非常喜欢学识渊博的老师，同样，老师景仰有学识的领路人。要丰富学识，就要不断学习，博览群书，而且尽量要“杂”一点。而有见识的人，对事物的判断会更明智、更准确，能更好地带领团队“对在方向”“赢在策略”;“见多”未必“识广”，因为大脑接收信息时很容易屏蔽“异见”、筛选“同意”来不断强化自己已有的思想，于是，就产生了“偏见”，自己还浑然不觉。因此，“见多”，不能仅是单纯数量的“多”，关键要倾听“多”家思想、了解“多”派观点，如此才能真正“识广”。

（二）加强基于人格影响的团队文化建设

火车站大厅里候车的一群人不叫“团队”，因为没有共同的文化来凝聚他们，他们没有向心力。有学者指出，“领导力”本质是文化“影响力”，核心是人格影响力。因此，我们要重视加强基于人格影响的团队文化建设。干部首先要加强自身的人格修养，三年困难时期，毛泽东半年不吃肉，带领全国人民共渡难关，这就是人格修养的影响力量。干部同时要带领“一群人”建设基于人格影响的团队文化，比尔·盖茨主动进取、喜欢竞争、敢于冒险，基于这一人格影响，带领微软公司建设了“勇于进取创新，敢于冒险”的企业文化。

（三）基于成就目标的问题思考意识与问题解决能力

“一群人”走到一起，就是为了实现一个共同目标;管理就是为了解决“一群人”实现共同目标过程中出现的问题。团队中关键的“一个人”的价值就在于，他有不同于一般“成员”的基于成就目标的问题思考意识与问题解决能力。先有问题后有办法，没有思路就没有出路，中层干部在管理中不要怕问题，慎说不可能，要对影响实现目标的关键问题寻根究底，找出真正病因，提出有效的应对策略，并坚决予以解决。

二、修炼战略行动力

中层干部“行动力”非常重要，但不能成为“机器人”，按照死板的程序，简单地下达、机械地落实（形式主义就是这么产生的），要有“战略行动力”，即主动行动，有智慧地行动，有效益地行动。

（一）“校长这么说，我来这样干”

管理者在上面要求人、在后面推动人，都不如在前面带动人。学校中层干部的身体力行，做好表率，打好头阵，是管理的第一要务。“怎么做”比“怎么说”重要，张瑞敏信奉“领导要是坐下，部下就躺下了”，郭台铭的管理“诀窍”在于“主管带头做，底下照着做”。“无我”的中层管理者，“校长这样说的”，你们看着干吧;但“有我”的中层管理者会“我认为校长说的是”，然后撸起袖子，“我来这样干”，教师自然不令而从之。

（二）遵循两个“二八定律”

定律一：在达成目标的过程中，往往80%的成果要在之后20%的时间和努力中获得。量变到质变，是普遍原理，但有耐心者少、能坚持者寡，所以最终成功的总是少数人。有战略执行力的中層干部，坚信“对在方向，赢在坚持”，往往用80%的精力来思考如何完成后面20%的工作，带领“一群人”坚持跑完“最后一公里”。

定律二：一个团队里80%左右的人是“随大流”型，20%左右的人中，有的冲在前面，有的落在后面。管理者往往把80%以上的时间和精力放在不到20%的人身上，尤其是落在后面的少数人身上。但学校不同于企业，慎用所谓“末位淘汰”，而多“善待”暂时“后进”教师。如果团队文化建设好了，制度完善了，管理到位了，培训扎实了，督导和评价跟上了，会有几个故意“掉队”？管理者要目中有人，要以走心来唤醒其内驱力，用真情来陪伴其融入团队。

（三）从“三常”出发，求实求精

日常管理的要义是，尊重常识，不做违背教育教学规律的事;抓实常规，让常规见诸师生行为而非师生手册;形成常态，管理系统自动化，组织运行有条不紊。从“三常”出发，各项工作务必“求实”，从实际出发，求实际效果;“求精”，要有精品思维，把简单的事情做得不简单，把平凡的事情做得不平凡。要始终坚持目标导向，努力把问题变为机遇，把不可能变为可能，坚持在关键细节上比同类学校好1%。

三、修炼组织治理力

团队即组织。从管理学的角度看，所谓组织，应该具有明确的目标诉求、有清晰地为达成目标的结构系统和运行系统。因此，凡有组织，必有治理的需求。学校中层干部的组织治理力，体现在三个方面的工作中：规划共同愿景、制定工作流程、做好过程督导。

（一）规划共同愿景

上下同欲者胜，同舟共济者赢，一个组织有了普遍认可的共同愿景，团队成员才能“上下同欲”“同舟共济”。部门中层干部和年级中层干部，都要在学校发展规划的大框架下，带领团队成员规划共同愿景，并努力让每位成员的个人目标与团队愿景紧密结合起来。美国管理大师德鲁克说：“在组织而言，需要个人提供其贡献;在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。”

（二）制定工作流程

管理，对象是人，目标是事。人，要靠制度来管;事，要用流程来理。流程基于制度，补充完善制度，明确做事先后顺序，清晰方法要领，保证目标有效达成。学校的作息时间表、各班级的一周课程表，其实就是工作流程化的例子。一般而言，制定制度是学校层面的事，部门和年级则主要解决流程管事方面的问题。“上面千根线，下面一根针”，一线管理事务多、压力大，中层善于根据相关制度来制定流程、在实际操作中不断优化流程，做对的事情，把事情做对。

（三）做好过程督导

学校管理要有结果的评价反馈，更要有过程的跟进督导。

“督”是抓过程。过程管理的精髓是“严、实、精、细”，一切规章制度从“严”要求，每个工作流程落到“实”处，所有质量标准力求“精”品，做好每一个关键“细”节;其关键是“凡有任务，必有跟进;凡有布置，必有检查;凡有问题，必有反馈”，如此，过程管理必能产生效益。

“导”是促提升。前文说管理者要有学识和见识，就是因为管理离不开有效指导和引导。工作落实过程中，一定会遇到未曾想到的困难，一定会出现新的问题，如果在问题刚有苗头时，甚至只是隐约有要发生的迹象时，就能提前干预，“治未病”，效果当然最好。因此，智慧的管理者一定要善于“望闻问切”，善于诊断问题，及时开出处方，不是为完成任务而工作，而是为达成目标而努力。

德鲁克认为，“在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。”管理就是让决策付诸行动，让意愿成为效果，中层干部就是要解决这个行动过程中种种无效无序，最终导致目标无法实现。因此，中层干部不断修炼思想引领力、战略行动力和组织治理力非常重要。而在这个修炼的实践中不断挑战自己、突破自己、成就自己，最终成为一名卓越的学校管理者。

参考文献：

德鲁克.卓有成效的管理者（珍藏版）[M].许是祥，译.北京：机械工业出版社，2009.