“入乎其内，出乎其外”：组织如何运用内外动机协同提升创造力

王天力

(吉林工程技术师范学院 工商管理学院，吉林 长春 130052)

“不是每个时代都有其‘坎坷’，而是我们就生活在一个不确定的世界”“在哲学意义上，‘难’是在任何领域前进道路上永恒的命题”[1-2]，组织与不确定性共处并不断解决困难的能力决定了组织的韧性，创造力就是这种韧性的体现。个体的创造力虽在个人，但一旦步入组织，其高低则全在组织，组织对创造力负有大的责任。创造力是“重审结构”与“重定中心”的能力，它能使组织在“难”中求“新”，在“困”中求“变”。在其他条件不变时，创造力受内外动机影响，而这种影响又容易被分离或对立起来。组织常常采取“非此即彼”的方式，关注单一动机对创造力的影响，或完全依靠内驱力，或单纯使用外在激励，而效果则往往并不理想。内、外动机到底是孤立还是对立，究竟应如何运用它们激发创造力，二者可否以及在什么条件下能够协同发挥最大效应，这些都是值得深入探讨的问题。本文梳理内外动机对创造力的影响，整合理论分野，弥合实践关切，采用内外动机协同理论，提出危机环境下组织激发创造力的策略，进一步丰富内外动机与创造力理论。

一、转“危”为“机”的创造力

(一)创造力是人的本质能力，是应对危机的根本驱动力

“在生产力的众多要素中，人是最重要的要素”[3]。人能预见、分析、判断、区分事物的可能性与现实性，这是人所具有的独特能力[4]。人在可能性中实现现实性，在现实性中发现新的可能性，在现实和不可能之间开辟创造性的空间。人的观念不是简单的事物的反映，而是现存事物各种因素加上人的目的需要的建构和重构，从而有了思维的创造性表现，表现为人具有创造的能力。创造是人的活动，是人运用感性和思维活动，通过实践创造对象世界的本质力量。“世界不会满足人，人决心以自己的行动来改变世界”[5]。创造是人的本质属性的体现，人正是在与外部世界交往的过程中发挥自身的能动性，创造人类存在的一切条件。美国著名心理学家、“创造学之父”吉尔福特(J.P.Guilford)认为，创造力是与人类智力相关的某种能力或品质，由多种因素建构而成，它不是由某种遗传天赋使然，而是广泛地、连续性地分布于普通人群之中。任何具有正常生理和心理能力的个人，都会拥有一定程度的创造力。那些具有特殊创造力的天才，只不过是“拥有的创造力比我们常人更多一些”(赵承福和陈泽河，2002)[6]。吉尔福特对创造力的描述简单而明确，阐释了创造力是普遍存在于创造主体中的本质能力。

当危机来临时，组织的很多经济活动可能停止或受限，但人的思维——创造性活动——却可以持续活动，人的创造性思维有着非常大的潜能，能够在各种变化和不确定性中发现和创造机会，帮助组织渡过难关。因而，人的创造性思维永远是最应该强调的因素。创造力这一具有能动性的要素可以重建其他要素，是组织应对危机最具能动性的驱动力量。

(二)创造力是解决问题的能力，是转化危机的关键作用力

创造力究竟是一种什么能力？很多学者对此有不同的定义①。狭义的创造力是“首创前所未有的事物的能力”[7]，广义的创造力是“产生出一切相对于创造主体而言的、有益社会发展的新的思维、行动或结果的能力”[8]。比较有代表性的观点有：Oldham和Cummings(1996)[9]定义的“为组织后续生产和发展所需的原材料、产品或程序提供新颖和有用想法的能力”；Runco和Jaeger(2012)[10]提出的“组织获得新产品或新服务的新颖、实用想法以实现组织目标的能力”；美国哈佛大学商学院著名教授Amabile等(1996)[11]提出的“创造力是在任何领域内产生新颖和有用想法的能力”。本文认为，创造力其实就是提出更有创见的想法或解决办法的能力，它是思维方式的转变，是善于从不同角度看世界的能力。这些创造力的定义揭示出，创造力的本质规定性是“创造性地解决问题”的能力。

创造性思维或创造性地解决问题，首先在于产生与以往不同的新的思维或新的解决问题的思维过程。格式塔学派的代表人物韦特海默(Wertheimer)给出了问题解决或创造性思维的步骤：关注全局并作重新组合→发现结构形式与任务之间的内在联系和内在需要→实现这种联系和需要并予以执行。在这一过程中，有一个非常重要的关键点，叫“重定中心”，即从一种片面的观点转向为情境的客观结构所需要的中心，其实质是以“切实的、实事求是的态度追寻明晰、透彻的结构并直达问题中心”[12]。其中，韦特海默认为，根据情境本质找到真正的问题中心，乃是思维中的有力因素或强大力量。

危机情境下，组织最期待和最需要的也是“重定中心”，即如何根据现有境况，重定问题结构，找出新的问题结构与目标任务的内在联系并寻求答案。那些传统的、常规的角度解决不了的问题，经过重定中心，看似没有办法就可能有了办法。重定中心是一种创造性思维，它鼓励打破藩篱，拓展性地去思考、审视、揣摩已有问题，换一个角度和方向，从当下不确定的、不适宜的、不清晰的结构关系中，试图建立确定性的、适宜的、清晰的新的情境结构，即找到创造性解决问题的方案，从而使组织摆脱困境，转化危机。

(三)创造力是联结与共享的能力，是共渡难关的核心聚合力

创造力是产生新想法、新观点和新的问题解决方案的能力，那么这种能力是从何而来的呢？一个重要的观点是从联结而来。信息交换理论认为，信息交换是获取和创造知识的重要方式，是创新的关键，它使团队成员全面、准确地理解团队目标，并在成员之间建立起联结机制(bonding mechanism)，激发成员系统的信息搜索、交换和加工能力[13-15]。通过信息交换，个体将自己置身于多样的想法中，联结以往散乱的、未联结的知识和想法,重组已经联结的想法，产生新知识和新想法[16]。知识联结理论指出[17]，创造力的产生是一种联结过程，新想法和新观点由于知识的联结而形成。事实上，创造力的起源本身就是一种知识联结的表现和反映[18]。

联结表明创造力是需要集体和他人的，创造力更容易在人际交流和互动中产生。由于个体感知、认知能力有限，个体的观察和认识只有和他人的观察与认识进行多方面的交流、互动、共享、合作时，才可能产生出更多新的观念和想法。与此同时，创造性想法需要组织的先前知识与现有知识联结，而个体不可能拥有全部的先前知识，那么一部分先前知识就需要来自组织的其他人，也就是知识共享。个体通过知识共享能够获得多种有关组织的先前知识，结合自身知识对组织先前知识进行多维加工和重组，最终产生出创造性想法。

危机情境下，团队的合力是取胜的关键。而创造力本质上是联结与共享的能力，联结与知识共享的关键是人际的交往和互动，信任是交往和互动的纽带[19]，从而联结与共享需要在相互信任的人际关系中实现。这就对组织的团队协作提出了更高要求，要求团队充分地合作与互动，经常性地进行知识联结与共享，在团队中建立一种合力。联结在人际网络的互动中实现，互动的网络需要每个人成为能动性的节点，这使得组织必须采取措施，变革组织结构，形成适应危机情境的能联结和可共享的聚合力，使组织成员凝聚起来，共渡难关。

二、内外动机对创造力的影响

组织要运用动机理论激发创造力，首先要了解什么是内外动机及其对创造力的影响。人的动机可分为两大类：内在动机(intrinsic motivation)和外在动机(extrinsic motivation)。内在动机是个人对工作本身的内在兴趣、挑战和价值所引发的动机[20]，是人们对某种工作所持有的相对稳定的意愿参与程度。换而言之，内在动机源于工作本身所具有的吸引力，产生于内在工作的价值感知，即工作对于个体而言是否有趣、令人愉悦、令人满意和充满积极的挑战性。内在动机具有决定性，其存在于人的内在，是人固有的一种禀赋，其对某种领域工作的兴趣感和成就感具有相对稳定性。

(一)内在动机对创造力的影响

Amabile(1993，1997)[20-21]的创造力组成理论指出，任务内在动机对创造力最为关键，它是创造力最重要的组成成分。内在动机最早受到企业的关注，其正向影响创造力已经成为不争的事实。

1.内在动机产生的原因

内在动机的产生及其对创造力的影响可以从对环境认知的视角加以解释，一定的环境可以影响甚至改变内在动机特质或倾向(motivational traits/orientation)。Deci和Ryan(1985)[22]提出个体在对外部环境或事物进行认知评价时，如果外部环境或事物是信息性的(informative)，即为参与者提供和增加信息，那么，这种环境或事物就会保持或增强个体的内在兴趣，使个体在活动的过程中感受到乐趣和价值。由于人类天生都具有追求乐趣和价值的特质或倾向，信息性的活动能够促进个体释放这种特质，从而在活动中增加感知的内在价值和乐趣，也就是增加了内在动机。可见，兴趣是产生内在动机的关键要素。信息性环境或事物还会赋予人主动参与的热情，使参与者处于非支配和被指挥的境地，参与者拥有了“自治(autonomy)”和“能力”(competence)②，就容易产生内在动机。相反，控制性的环境或事物侵蚀个体的内在兴趣，减少感知价值，剥夺参与者的自治和能力，不易产生内在动机[23]。

2.内在动机影响创造力的理论解释

许多研究都阐述了内在动机是创造力的重要驱动因素，内在动机影响创造力最普遍的解释来自认知心理学。根据认知心理学，思维流动性、认知灵活性、认知复杂性是创造力的最主要源泉，高内在动机时这三者最容易形成。内在动机强的人对事物本身而非外界激励更感兴趣，强烈的兴趣与参与度、任务难度以及技能程度相配合，人们就会感受到一种思维的“流动”，思维流动与行动高度契合，就会产生创造力。个体内在动机强，就会倾向于更好奇，愿意主动探索而非被动接受，喜欢尝试新的方法。其认知更灵活、更复杂，对新知识持更开放和更主动的态度，尤其更愿意使用非传统的方法去解决问题，从而使人更有创造力。Amabile(1997)[21]在她的创造力组成理论中也论述了内在动机对创造力的影响，她指出，在创造力的三个组成部分中，任务的内在动机对创造力的作用几乎是决定性的。

3.内在动机影响创造力的实证研究

有关实证研究从多个角度验证了内在动机对创造力的影响。内在动机可以直接影响创造力，如De Jesus等(2013)[24]、Zhang等(2015)[25]、Ryan等(2020)[26]的研究证明了内在动机是创造力的前因变量；内在动机还可以通过其他中介变量影响创造力，如Zhang等(2015)[25]验证了内在动机可以通过组织公平、创新自我效能、个人技能(如知识、能力等)、信任关系、知识共享意愿等中介变量间接影响创造力；内在动机自身还可以作为中介变量影响创造力，如Wang和Noe(2009)[19]、Yoonh等(2015)[27]、Zhang等(2015)[28]及Houy等(2017)[29]发现了内在动机的许多前因变量，如绩效评价激励、不可见的报酬、工作疏远(负相关)、情绪创造力等，它们通过提高或降低内在动机的水平间接影响创造力，即内在动机起到传递前因变量影响创造力的作用。总之，内在动机作用于创造力的方式很多，都能够起到正向影响创造力的作用。

(二)外在动机对创造力的影响

外在动机是个体、团队或组织不是出于工作本身，而是受实现任务本身之外的目标、成果所驱动而产生的动机[20]。外在动机来自社会和工作环境中的外部限制和外在因素，具有情境性、多样性和动态性，如时间期限、报酬奖励、评价反馈、工作流程、领导风格、组织公平、资源和监督等，这些因素有时会对任务本身起到辅助促进作用，从而激发创造力，但通常这些外在因素又对任务本身有一定的要求，因而，其又有着某种程度的“控制性(controlling)”，从而在某种程度上会减弱创造力[30]。由此，外在动机对创造力的影响较为复杂，通常存在以下两种作用：

1.外在动机促进创造力——叠加效应(additive effect)

Perry-Smith和Shalley(2003)[31]研究认为，外在动机不全是损害创造力的，某些外在动机也可以通过改善内在动机而影响创造力，如变革型领导、学习型组织、明确阐明的任务目标、激励性评价、提高能力的工作反馈、自治和能力的资源支持、组织整体的创新氛围等，一些积极的组织环境因素所形成的外在动机，会塑造一种“期待”，这种期待增加“自我决定”和“绩效压力(performance pressure)”，从而部分地增强内在动机，激发员工创造力。这些外在动机类型的共同特点是：给员工提供有价值的信息，使个体或增加参与度与自主控制，或帮助个体提高改善能力。这种“信息式(informational extrinsic motivator)”或“能力式(enabling extrinsic motivator)”的外在动机可以和主体内在动机产生协同，进一步增强内在动机强度，进而提升创造力[32]。

研究发现，外在动机可以通过内在动机的中介变量直接作用于创造力，也可以通过调节内在动机变量本身影响创造力。如有实证研究检验了变革型领导环境下产生的外在动机(situational extrinsic motivation)的作用，发现它经由创造性自我效能(CSE，creative self-efficacy)对员工创造力起到正向影响[33]。外在动机是不可见激励与内在动机的中介变量，其受不可见激励的直接影响，对内在动机有显著的正向影响。Houy等(2017)[29]的研究发现，绩效评价激励产生的外在动机就正向调节了内在动机对创造力的促进作用。当然，这一调节是倒U形曲线，即绩效评价激励不是一直正向影响创造力，在达到一个拐点后，再继续增加绩效评价激励，创造力不会再升高，而是反而下降。张勇等(2014)[34]发现员工绩效薪酬产生的外在动机通过对内在动机的调节作用对渐进性创新起到正向影响。Choi(2004)[35]在研究中指出，几乎所有不可见的报酬如精神奖励、对创新想法的认可和关注度、口头表扬、同事的赞许和鼓励、真诚的感谢等引起的外在动机都能够促进创造力，原因是它们都具有很少的控制性和很强的支持性。“欣赏和信息提供(appreciative and informative)”能使个体感受到工作的成就感、信任感和安全感，从而内在动机得到激发，创造力水平得到提高。即使是可见的报酬(tangible rewards)，如果它们确实具有“欣赏和信息提供”的功能，能促进认可、鼓励、信息增加和能力改善，也能促进创造力的提高。也就是说，当经济激励不是用来控制而是用来增强能力时，人们对待它的态度就像对待要得到的精神奖励一样[36]。事实也证明，很多知名公司如IBM、Apple、Tyco、华为等都成功地使用了经济激励而并没有影响创造力。

2.外在动机阻碍创造力——挤出效应(crowding-out effect)

也有很多研究发现某些情境下外在动机与内在动机是对立的，外在动机的增加导致内在动机减少，如Lepper和Greene(2015)[37]以及Amabile(1979)[38]的研究很早就证明，当出现外在动机时，较之没有外在动机时，内在动机会直接被削弱，个体创造力水平会下降。其主要机理是：在外部环境基础上产生的外在动机本质上具有“控制性”或“限制性”意图，它会通过持续作用“挤出(crowd out)”一部分内在动机，外在动机通过抑制内在动机间接地降低了创造力。这也是为什么很多学者坚持认为经济激励(economic incentives)对创造力有负面影响的原因[39]。“无论怎样调整公司薪酬计划，只要员工感受到了外在的激励，这种激励就具有了控制性，那么外在动机就会‘毫不留情’地发挥作用，降低创造力”[40]。认知理论中的过度理由理论也提供了这方面的解释，认为外在奖励会降低员工对工作内蕴价值的感知水平，降低内在工作兴趣，抑制个体创造的投入。这一解释从间接上呼应了外在动机对创造力的“挤出”效应。

非支持性的外在环境(工作环境)所产生的外在动机能够降低创造力，如匮乏的资源、高度控制的组织结构、内部争斗、不鼓励创造的气氛、可预见的负面评价、教条式的组织结构、开展工作的种种限制、紧迫的时间压力以及保守的组织氛围等，都会影响个体创造力的发挥。时间期限压力对创造力有影响，在科技型企业中，过急、过短的工作期限容易使员工感到压力感、紧张感和沮丧感，随之带来的则是创造力的下降。导致这一结果可能的原因是：大脑中要完成联结想法需要一定时间，且联结在相对宽松的时间和放松的场域下更容易产生；相反，在局促的时间里，联结则不易建立。当然，有些人在较短的时间里也能完成创造性的工作，但这很可能是联结的想法早已在大脑中大量存在，联结能够“一触即发”形成创造想法。

综上，内外动机对创造力的作用交织而复杂，内外动机是否存在相互作用均衡点，二者可否实现协同以及实现协同应具备的条件怎样，这些尚需要深入探讨。

三、内外动机协同的条件

长期以来，很多组织都在寻求运用内外动机以提升员工的创造力。一些企业非常注重甄选初始内在动机，即在招聘与录用时“选中对的人”，他们认为内在动机或内驱力才是创造力的根本。还有一些组织将外在动机视为决定性因素，专注于使用外在激励手段，尤其将薪酬、经济和物质刺激作为激发创造力的主要途径，对所有员工施予相似的激励手段[41]。然而，这两种情况都存在一定问题，因为甄别内在动机通常是不容易的，且即使是筛选出来内在动机较高的员工，如果没有合适的外在环境，其内在动机也很难维持，甚至衰减。同时，新入职员工毕竟仅占员工总数的一部分，原有老员工中一定会存在内在动机水平偏低的人，针对这部分人显然不适用初始甄别方法。因而，仅强调初始阶段的内在动机的甄别，而不注重相应环境的匹配，则创造力激发效果也达不到最佳。而外在经济手段的刺激虽然会在某种程度上提高工作绩效，但工作绩效并不能完全涵盖创造力绩效，由于“挤出”效应，创造力和创新绩效很可能会受外在动机影响而下降，甚至外在动机越多，越可能“挤出”内在动机，致使创造力下降。

由于单独使用某种动机对提升创造力都存在这样那样的缺陷，人们开始寻求内外动机是否可以实现协同整合，内外动机协同理论就是在这一问题基础上的研究成果。Hackman和Oldham(1976)[42]认为，外在动机能增加某些内在动机，如“完成一项挑战性工作的满足感”，但不能增加特定的内在动机，如“兴趣感和享受工作本身”。Amabile提出了内外动机可以协同的理论。她指出，任务内在动机与外在动机不是对立的关系，而是能够实现协同，人们可以同时受这两种动机支配，“既享受挑战，又享受物质和精神激励”，产生较高水平的创造力。一定条件下二者可以产生叠加递增效应，一旦基本的外在动机得到满足，内在动机就开始发挥作用，导致较高的满足感和创造力。与此同时，内在动机也可以决定外在动机强弱，内在动机越强，所需要的外在动机越弱，当内在动机强大到一定程度后，外在动机可能就根本不起作用。一定水平的清晰、稳定、具有一定强度的初始内在动机，容易和一定范围的外在动机达成正向协同，朝着某一目标产生高创造力。

Amabile认为，内外动机实现协同需要三个条件：一是内在动机在一定水平下才能实现协同；二是一定类型的外在动机能与内在动机协同；三是外在动机参与的时机或阶段是协同效果的关键因素。

首先，因为内在动机是创造力的决定因素，因而，个体初始内在动机越高，创造力也会越高。同时，当人本身的内在动机非常强的时候，不仅个体会积极地适应环境，而且还会主动地提出对环境的改进意见，并对外部施予的目标要求和激励刺激形成理性平和的认识，从认知上降低外在动机“挤出”内在动机的程度，使外在动机的负面作用减弱，正向作用增强，从而起到对创造力的协同增效作用。

其次，一些外在动机类型，即那些提供有价值的信息、增加个体的参与度和自主控制、帮助个体提高或改善能力的“信息式”或“能力式”外在动机，如对创新想法的鼓励、清晰全面的任务目标、鼓励式的监督、工作范围内的较大自主权、建设性的评价、有帮助意义的反馈、可利用的充足资源、来自工作挑战的外部压力、恰到好处的奖励等能与内在动机产生协同[43]。而那些“控制式(controlling)”和“非协同(non-synergistic)”的外在动机不仅不能提供信息和能力的改善，而且还会使人感到一种控制性、紧张感和压力感，不能与内在动机产生协同。如杨涛(2016)[44]就发现绩效薪酬引致的外在动机可以和软性激励挤入的内在动机协同共同促进创造力。“它们(外在动机)会从内到外改变员工的心理状态，激活蛰伏的内在动机，而内在动机又使人重新认识面对的外在动机，外在动机与内在动机实现协同。”

最后，在创造力的特定阶段进行协同才能够提升创造力。创造力的形成阶段有五个：问题界定、准备、想法产生、想法证实、想法沟通。其中，在前两个阶段，创造性、新颖性是最主要的任务，新颖性对思维的“流动性”和“复杂性”有更高要求，也就是此时内在动机占主导地位，最为关键。在这两个阶段，外在动机最好不介入或尽量少介入。而在其他三个阶段，由于工作的创造性、新颖性不再占据主要地位，适用性的检验成为主要内容，那么，此时适当介入一些外在条件要求，可以起到与内在动机协同提高工作任务的完备性的作用，如期限、预期的奖励、评价反馈等，其对创造性工作不仅不会造成损害，相反，还会对工作的适宜性和更好地达到工作要求起到详细指导和规范性完成的作用。

四、内外动机协同提升创造力的策略

首先，要注重内在动机的决定作用。内在动机对创造力具有决定性，对外在动机具有塑造和改变作用，因而，组织应“入乎其内”，即深入员工内心，了解其真实的兴趣偏好和事业倾向，做好两件事：第一，找到和组织相匹配的、具有较高内在动机水平的“对的人”。根据协同理论，只有一定水平的内在动机才能和外在动机协同，而较高水平的内在动机足以“抵制”不良外在动机的“侵扰”，更不容易被“挤出”。这样的内在动机与外在动机在一起，产生的是“叠加效应”，而非“挤出效应”。例如，组织通过自愿报名方式组成项目组，而不是根据职能部门指派或工作量要求组成项目组，并给予相应的激励和条件配置，这样就容易形成“叠加”而不是“挤出”。第二，深入发现、发掘和激发现有员工的内在动机。由于内在动机有时深藏于内，招聘选录时并不能够直接加以甄别，因而，组织中可能会有一些内在动机水平不是很高，但经过挖掘和调动、内在动机可能会被激发出来的那些人。针对这部分员工，组织也需要“入乎其内”，考查和体察每一个员工的真实内在动机，同时通过调整外在条件来“挖掘内在动机的宝藏”，如通过有奖在线问答开展想法创意竞赛，通过游戏、论坛、作品等形式开展业务竞赛，通过“博客小说”开展文案竞赛等，来找到员工的兴趣点和关注点，找到员工创造力的打开方式[45]。一般地，每个人的内在动机水平不同，适应的情境和发挥条件也不尽相同，要使其最大化发挥作用，组织应当运用智慧，找到每个员工内在动机的“火苗”，然后点燃它们。在激发内在动机时组织不使用“大一统”而是使用“量体裁衣”的方式，可以大大提高激发创造力的效果[46]。这要求组织可以有不一样的环境条件，如不同部门的工作要求和评价机制可以不一样，甚至在同一部门，团队间的绩效奖励和工作机制也可以有所不同。外在动机应服务于内在动机并与之协同促进创造力。

其次，建立支持性的工作环境。对于外在环境，组织应能够“出乎其外”，即离开原有的内在动机水平，跳出内在动机去调整和匹配外在环境。根据协同理论，组织应尽可能选择那些能够与内在动机协同的外在动机类型作为工作环境改善的方向，营造“信息式”“协同式”组织环境，团队成员自由度较高，员工的控制能力增强，其内在动机就会不断被触发、被激活，并与外在动机耦合在一起，从而产生协同叠加效应，员工创造力得到提升。与此同时，组织应尽量改善那些“控制式”“侵蚀性”“非协同”的外在环境，如对创新想法的批评、过度的工作限制、比预期减低的报酬、针对人而非工作本身的负面反馈和评价、小团体争斗、非赢即输的内部竞争以及过度紧张的时间期限等，因为这些外在环境通常会挤出内在动机进而阻碍创造力的发挥。

“出乎其外”要求组织科学布置外在环境，系统地设计组织氛围和文化，使其与内在动机产生协同，促进创造力发展。应当尽量将环境设计为非控制性的、支持性的、环境友好的和资源充足的。在不确定环境下，组织还应当适当调整外在环境，使其具有更大的弹性和韧性，如组织在疫情特殊时期给予员工一定的自主工作选择权，如可选择在线办公和灵活居家工作形式[47]；组织应更多地给员工精神鼓舞和动力支持，增强聚合心态；组织为员工提供更多疫灾特殊时期的生存能力和机会，如加大直播培训力度，帮助员工掌握更多技能，为员工赋能；组织还应更多地共享信息，为员工提供创造力的土壤——信任与联结等。对于那些可能会降低创造力的外在条件，则应当尽量改善。从内心深处调动起员工的热情和动机，再辅之以尽量公平合理的外界条件和物质激励，这是持久激发员工创造力的有效方法。

最后，组合设计特定工作阶段。根据协同理论，对不同的创造力阶段可以安排给予不同的自主性和选择性。比如，在创造性想法形成阶段，可以提供员工更多交流、沟通的便利条件，如可以一段时间居家办公、在线工作，使用腾讯或钉钉定期会晤、研讨，形成方案，反复磋商，在小组间、部门间甚至跨部门和组织外进行调研、讨论，目的是使想法更多地“共享”与“联结”，产生更多“思想的小球”，给员工创造条件界定问题，重定中心，使那些稍纵即逝的创造性想法快速转化为有效方案。而当想法形成后，则可以给员工提供较为宽松的环境，使其对想法验证，之后设定好时间节点和反馈评估。对创造力不同阶段进行分别管理，可以促进前两个阶段的创造性想法的形成与提炼，有效提高管理效率，提升创造力。

五、结语

在以不确定性为主要特征的时代，员工创造力成为组织具有创造力的决定性的关键能力。面对各种“黑天鹅”事件，组织比以往任何时候都更需要创造力，因为创造力能“重定中心”，能在无路中构造出新路。动机协同理论认为，内外动机对创造力各有其影响，任何单独一方都不能最好地促进创造力，二者在一定条件下的协同才能共同促进创造力的提高；而且越是资源稀缺，协同越能达到集体最优。单一传统的创造力激励手段将不再奏效，组织必须寻求调动和整合内外动机，尊重、挖掘内在动机，设计、转化外在动机。有效协同内外动机决定了组织员工创造力能企及的高度。组织只有既“入乎其内”，知晓人的内心，了解、探究员工可能“深藏不露”的内在动机，又“出乎其外”，站在“旁观者”的视角，为员工做好外在支持服务，才能管理好创造力各阶段。未来学习如何协同内外动机以共同促进创造力的提升，打造成为一个“处变不惊”的组织，将是管理者面临的重大挑战。

注 释：

① 从不同的角度定义，这也是关于“创造力”定义较多的原因之一。

② 社会心理学家和人格心理学家认为自治和能力是最重要的两个内在动机因素。