高星级酒店人力资源管理问题与对策建议

李茂华，肖文锋

(岭南师范学院 基础教育学院，广东 湛江 524300；东莞洲际酒店 人力资源部，广东 东莞 523000)

一、引言

2020年9月4日，文化和旅游部在其官方网站发布了《2020年第一季度全国星级饭店统计报告》，在通过审核的7101家星级饭店中，四星级酒店有2066家，五星级酒店有709家(1)中华人民共和国文化和旅游部：《2020年第一季度全国星级饭店统计报告》，http：//zwgk.mct.gov.cn/zfxxgkml/tjxx/202012/t20201204_906494.html，2020-09-04。。广东省依然领跑全国，拥有四星级酒店162家、五星级酒店110家(2)开放广东：《广东省各星级宾馆分布情况》，http：//gddata.gd.gov.cn/data/dataSet/toDataDetails/29000_04800044，2019-12-19。。高星级酒店作为旅游地重要的旅游服务载体，既体现旅游目的地经济发展水平，也是检验旅游目的地接待形象和水准的标尺。

从国内高星级酒店市场来看，国际品牌和国内品牌酒店不胜枚举。竞争的加剧亦成为了酒店员工跳槽的机遇，而酒店服务质量则会因此受到一定影响。虽然高星级酒店人力资源部门一直在努力维持一线人员稳定，但现实人力资源管理问题常常让期待成空。优秀员工流失造成的损失不只是酒店少了一名员工，损失的还有酒店人力投入，以及增加人力资源管理成本。发挥人力资源在酒店战略实施中的支配作用，保持员工稳定性，打造员工满意，是当前高星级酒店在后疫情时代亟需解决的问题。而许多高星级酒店对此的认识仍有不足，且缺乏相关应对经验。

作为处在经济转型变革中以及受新冠疫情影响的旅游服务行业，高星级酒店的人力资源管理也需要不断做出变化和调整。酒店人才缺失和人力资源管理问题，会严重制约酒店服务力的提升空间与速度，影响酒店最高效能发挥。疫情防控常态下的酒店服务行业，更需要针对人力资源问题进行快速高效变革。高星级酒店人力资源管理目前普遍存在的人力资源管理问题主要是什么？疫情防控常态化下高星级酒店应该如何应对人力资源管理问题以达到企业组织战略层次需要？值得进一步探讨。

二、文献回顾

(一)酒店人力资源研究

有效的人力资源管理能够对市场需求做出快速反应，因而不易被竞争对手模仿。人力资源是酒店第一资源，具有重要战略地位。既有酒店人力资源研究主要如下。

一是关于酒店员工的研究。Lam等(2001)基于对288位在职员工和已离职员工的抽样调查，探讨了酒店员工的人口统计学特征与工作满意度之间的关系，发现酒店员工离职率与工作满意度和员工感知的工作重要性有关(3)Lam T，Zhang H，Baum T.An investigation of employees’ job satisfaction：the case of hotels in Hong Kong.Tourism management，Vol.22，No.2，2001，pp.157-165.。李虎和王志毅(2016)实证研究发现，鼓励员工参与管理、认可员工以及提升员工在工作中的体验及感受，既能增加满意度，还能降低员工流动率(4)李虎、王志毅：《酒店行业九零后员工满意度与离职倾向分析研究》，《武汉商学院学报》2016年第6期。。二是关于人力资源管理实践的研究。Al-Refaie(2015)认为，在当今酒店业激烈竞争环境中，管理者应通过提供更高服务质量、提高员工满意度和建立有效人力资源管理实践来不断提高酒店绩效，增强酒店竞争力(5)Al-Refaie Abbas，Effects of human resource management on hotel performance using structural equation modeling.Computers in Human Behavior，Vol.43，2015，pp. 293-303.。田雅琳、仇勇(2015)亦发现，人力资源匮乏是影响酒店发展的关键问题，值得酒店管理者关注(6)田雅琳、仇勇：《北京市酒店业人力资源管理问题探讨》，《商业经济研究》2015年第10期。。三是关于绩效、薪酬与领导风格方面的研究。Patiar等(2020)以澳大利亚高星级酒店为研究对象，探讨了薪酬和福利在领导风格与部门绩效之间的关系中所起的作用，阐明了领导如何工作以提高绩效的潜在机制，并强调设计良好薪酬和福利制度对高星级酒店的重要性(7)Patiar A，Wang Y.Managers’ leadership，compensation and benefits，and departments’ performance：Evidence from upscale hotels in Australia.Journal of Hospitality and Tourism Management，Vol.42，2020，pp.29-39.。郑勇和邹文篪(2011)对澳门和珠海高星级酒店的实证研究发现，变革型领导能促进员工的组织认同与高任务绩效的产生(8)郑勇、邹文篪：《变革型领导对酒店新员工组织社会化影响分析——以澳门、珠海高星级酒店为例》，《旅游学刊》2011年第9期。。

(二)高星级酒店人力资源研究

既有高星级酒店人力资源研究，主要有三个方面。一是注重个案研究。王格、任孝珍(2012)发现，扬州市高星级酒店员工流失严重，缺乏合理的员工职业发展规划(9)王格、任孝珍：《基于城市旅游的扬州高星级酒店发展策略分析》，《河北旅游职业学院学报》2012年第1期。；佟静、李洋(2014)针对大连市高星级酒店存在的问题，提出要通过转变观念、加强学习、完善制度、提高员工忠诚度等措施改善人力资源管理(10)佟静、李洋：《大连市高星级酒店人力资源现状及对策研究》，《商业经济》2014年第19期。。二是人力资源单个模块分析。如徐爱萍等(2015)研究了高星级酒店员工心理资本与工作绩效、满意度和离职倾向的关系(11)徐爱萍、端木海、林绪强：《高星级酒店员工心理资本与工作绩效及后续行为关系研究》，《企业经济》2015年第2期。；王钰(2011)分析了高星级酒店员工满意度与组织承诺之间的关系，建议高星级酒店赋予员工人文关怀并重视年轻员工培养(12)王钰：《高星级酒店员工满意度和组织承诺关系实证研究——以天津地区为例》，《中国人力资源开发》2011年第12期。；石玉、罗金华(2017)则从员工培训角度探讨了高星级酒店人力资源管理实践，揭示了培训与员工工作满意度、工作忠诚度和离职意向之间的关系(13)石玉、罗金华：《高星级酒店员工培训对离职意向的影响机制》，《三明学院学报》2017年第1期。。三是人力资源管理模式分析。熊伟、李思齐(2013)以国际五星级连锁酒店广州海航威斯汀酒店为调研案例，提出了高星级酒店信息化人力资源管理模式(14)熊伟、李思齐：《信息化对高星级酒店人力资源管理影响的探索性研究》，《北京第二外国语学院学报》2013年第3期。；王美玉等(2017)以厦门喜来登、艾美酒店等万豪集团旗下高星级酒店为案例，提出了高星级酒店柔性管理模式(15)王美玉、李文芳、柳君：《高星级酒店人力资源柔性管理探讨——以校企合作单位“喜达屋”(厦门地区)酒店为例》，《乐山师范学院学报》2017年第6期。。

(三)相关研究薄弱环节与本文思路

酒店业是旅游服务行业三大支柱之一。相关研究成果已比较丰富，但对我国高星级酒店人力资源管理的研究，仍存在一些薄弱环节。其一，既有酒店人力资源管理研究多针对整个酒店行业，高星级酒店研究相对贫乏。其二，既有研究不乏个案分析及模块分析，但缺乏对员工招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理各方面问题的综合分析和对策研究。其三，应对疫情冲击的研究较为薄弱。受新冠肺炎疫情影响，旅游酒店行业在2020年初被按下暂停键。复盘深耕，需要激活引流、稳团队、谋未来(16)孙坚：《蹲低深思：疫情之下旅游企业如何生存》，《旅游学刊》2020年第8期。，良好人力资源管理可以助企业获取竞争优势(17)谢晋宇：《人力资源管理模式：工作生活管理的革命》，《中国社会科学》2001年第2期。。疫情防控常态化背景下，酒店业的复苏与转型升级、风险应对的提升与战略目标的实现，都离不开人力资源支撑。但目前基于疫情防控常态化的高星级酒店人力资源管理对策研究较为薄弱。

针对此，本文以广东部分高星级酒店为样本，采用深度访谈的方法，对高星级酒店普遍存在的人力资源管理问题进行归纳和分析；同时，充分考虑疫情防控的特殊性，提出加强高星级酒店人力资源管理的系列对策。

三、高星级酒店人力资源管理问题

为充分掌握高星级酒店人力资源现状，作者对广东高星级酒店进行了调研。广东是改革开放的排头兵和全国经济第一大省，高星级酒店数量领跑全国，具有明显的代表性。本研究以广州、深圳、东莞、珠海、佛山、中山、惠州、湛江等城市的13家国际品牌和国内品牌高星级酒店为样本展开调研，于2020年7月至8月对基层员工及管理人员进行了访谈。访谈内容涉及员工对该酒店人力资源管理层面的看法及员工意见建议等。调研结束后，整理出访谈资料并发送给被访谈者核实，以避免所获取信息的偏误。结合调研结果，总结出了目前高星级酒店人力资源管理存在的七个方面问题。

(一)员工流动率较高

调查结果显示，基层员工大多在某一酒店工作一到三年就跳槽，管理岗位的职员平均有在三家酒店服务过的经历，且跳槽的原因大都与薪酬和职位的提升相关。酒店员工的高流动性，既影响了员工配置，更影响了对员工的培训投入，还会降低管理效率。从总体情况上看，这类群体主要有以下几类。

1.大学生员工。造成大学生员工流失的原因主要有两方面。一方面，酒店把新招聘的大学生大都安排在餐饮部、客房部、前厅部等岗位，工作强度大，岗位进入壁垒低。大学生们学习了专业知识，经过了专业的训练，认为可以大展抱负，但长期从事普通服务员的角色，背离了自己期望。其次，酒店希望输入高学历的大学生，但对这些学生应该如何培养缺少规划。高学历的大学生是酒店未来潜在的管理人才。如果只在乎人才招聘而忽视人才长期发展管理，势必会造成人才流失。

2.中高层管理人员。毫无疑问，从事酒店业的中高层管理人员是新酒店筹备最渴求的人才。一方面，跳槽到新酒店的标的通常是职位的提升，相对于在原酒店职位提升更快，更容易感受到自身价值；另一方面，中高层管理人员亦希望感受不同的企业文化以及新的工作体验。因此，跳槽到另一家酒店更符合他们自身期望。

(二)员工招聘与配置不合理

高星级酒店招聘员工的渠道有网络招聘、校园招聘、人才市场招聘、内部推荐、跨酒店调动以及猎头招聘等。调查结果显示，酒店招聘多为解决部门岗位应急需求而开展，招聘渠道也以能快速补充人力为目标而选择，缺乏长远和系统规划。酒店需要大量基层服务人员，网络招聘是弥补岗位空缺的一种较为快捷的方式。校园招聘因具有求职者应聘率高、岗位匹配度高等优点，是高星级酒店非常青睐的招聘渠道。但大学生入职后若与自己的期望所背离，他们在未来离职的可能性就比较大。人才市场招聘时，酒店更看重应聘者的专业技能及工作经验。一般来讲，人才市场的求职者大都处于待业状态或者需要换一份工作，他们的入职意愿会更高。内部推荐是酒店行业比较通俗的做法，尤其是对于基层及中层管理人员的招聘，招聘人员的稳定性相对于其他渠道招聘的人员会更好，但也会出现若介绍人离职时，会对被介绍人产生一定影响的情况。为获得优秀高级管理人才，高星级酒店也会借助专业的招聘机构(猎头)为自己寻找高层管理人员。可以确定的是，酒店总监及以上级别的员工，在行业内是炙手可热的。

(三)员工培训与人力资源开发不到位

培训是一种管理工具，可以积极引导员工行为，使其更好地从事本职工作，为顾客提供优质服务。作为酒店人力资源管理的一项基础性工作，酒店培训无论对顾客、员工乃至酒店自身都具有十分重要的意义，值得重视。调研发现，不少高星级酒店拥有非常完善的培训体系。尤其是国际品牌酒店，拥有全球培训资源，而且对员工培训工作也相当重视。总体信息是，有不少酒店由于人员流动高，运作缺少人力，导致运作部门没有充足时间对员工进行培训，许多员工刚加入就被赶鸭子上架进行工作，完善的培训体系无法很好地落实。与此同时，酒店对员工进行培训之后的收效不太明显，只是整体上有一点改进。存在的问题主要有：培训计划与培训标准执行力不够，培训内容偏离需求，培训师的培训方法不够科学，培训理念未更新，员工参与度不高，培训评估工作做得不够等。这些方面都需要改进，从而让培训更有效率，落到实处。

(四)绩效评估不够严谨科学

绩效评估是高星级酒店管理人员的重要职责之一。管理人员把员工实际工作表现与工作标准加以比较，实际绩效高于工作标准则应予以奖励，反之则应加强绩效反馈与辅导，帮助员工改进工作方式，提高绩效。根据调查结果，高星级酒店在绩效评估方面存在的问题主要是，考核标准过于单一，不够严谨科学，没有从战略高度制定绩效评价标准与方法。一些高星级酒店把绩效看作一种结果指标去评估，而另一些则从行为过程角度去考量，但往往过程性绩效多是主观判断，而结果较难衡量。在既有评估模式下，即使有高星级酒店做到工作过程和工作结果相结合，但由于考核者的主观偏差，也可能会对绩效评估结果造成一定影响，丧失公正性。绩效评估误差主要表现在情感效应、趋中效应、晕轮效应、暗示效应、刻板印象、近因效应、对照效应以及外界压力等方面。有的高星级酒店并没有在绩效评估中与员工进行有效沟通，这也是造成评估误差的原因之一。在评估结束后，部分酒店的考评者也没有进行绩效反馈，直接对考核不达标的员工进行劝退、调岗或者减薪等，丧失了公平性。如果绩效评估方法不恰当，可能会造成酒店员工之间不正当竞争，影响酒店和谐发展，对员工培养也会产生障碍。

(五)薪酬管理缺少竞争性与战略性

薪酬福利是酒店员工物质生活的基础，决定其生活质量，影响着工作积极性。其薪酬主要以工资和福利为主，奖金和津贴是辅助薪酬。股权虽是酒店薪酬形式之一，但高星级酒店很少采用。调查显示，高星级酒店的工资结构基本相同，国际品牌酒店由合同薪酬、津贴、提成等构成；国内品牌酒店由底薪、奖金、加班费、津贴等构成。按此计算，在全勤和不计小费收入的情况下，一线员工每月平均税前工资，湛江地区大约为2500—2800元，中山、惠州约为2800—3000元，珠海、东莞、佛山地区约为3000—3500元，广州、深圳地区大约为3500—4000元。酒店每年发放年终奖，但一线员工的标准比较低。津贴种类很多，如保健性津贴、劳动性津贴、特殊岗位津贴、技术性津贴等，有的高星级酒店还有语言类津贴、夜班津贴、夏季高温补贴、员工生日津贴等。员工福利形式包括经济性和非经济性福利。酒店免费提供一日四餐伙食，安排4—8人间员工宿舍，工服免费，每三个月免费更换一次工鞋；购买酒店产品享有员工价，为员工举办生日会，员工享有每月四至八天假期；如果安排在法定节假日工作，员工会享受三倍工资；员工入职后即享受5天或以上的年休假等。

调查发现，超过六成的员工对酒店的薪酬不满意。大部分基层员工认为自己的工作岗位劳动强度大，加班也是经常性的事，虽有加班费，但基础薪酬也应该增加。还有员工认为平时工作量大，假期较少，额外津贴不高，请假困难。在工资水平低于预期的情况下，员工对未来的工作便不再可期。

(六)职业发展缺少科学规划与有力支持

有效的职业发展管理能使酒店员工明确个人职业发展目标，调动其内在积极性，更好地服务酒店需求，丰富酒店人才储备，保证组织持续稳定发展。从高星级酒店员工工作性质来看，职业发展一般分为纵向型或横向型发展路径。纵向型即职业发展路径主要依靠内部招聘和晋升来实现，而横向型则是指员工工作轮换，使员工在不同岗位接受砺炼。调查发现，员工流失的另一关键因素是对自己在酒店的未来职业发展的不确定，如看不到晋升机会。有经验的员工跳槽到新酒店，常常能实现职位和薪酬提升。如果有机会，他们势必会毫不犹豫辞职。酒店人事部门对此也很无奈。“员工的职业发展势必需要几年的沉淀，只是大家刚从业一两年的时候比较难坚持下来，因为工资比较低，人也年轻气盛，雄心勃勃。但凡坚持下来的，都发展得不错”，这是某酒店人力资源总监的经验总结。但酒店确实应该关注员工职业发展，增强员工职业规划意识，多关注基层员工，为优秀人才做好伯乐。

(七)疫情防控常态化背景下人力资源管理面临的挑战

新冠疫情给高星级酒店人力资源管理带来巨大挑战。虽然高星级酒店在资金流上相比非连锁化、非集团化的普通单体酒店更有优势，但高额运营成本负担迫使其作出改变。减少人工成本是重要出路之一，部分高星级酒店进行了裁员，或给予员工“无薪假”，但这一定程度加速了员工流失。面对疫情防控要求，酒店需要减少人员集聚，也需要做好无薪假期间员工培训，但却无法继续使用传统岗位培训或课堂培训方式，又缺乏较为行之有效的替代方案。同时，疫情防控需要员工掌握相应知识，需要提升疫情不同等级下工作处理和问题解决能力，但对于如何做好相关知识培训和情景演练，缺少相应措施与规划。

四、提升高星级酒店人力资源管理的对策建议

人力资源是酒店服务活动中最重要的资源(18)谢晋宇：《人力资源管理模式：工作生活管理的革命》，《中国社会科学》2001年第2期。，是高星级酒店实现经营战略及目标的基础。针对当前问题，应采取有效改进措施，“激活”高星级酒店人力资源开发和管理，积极应对激烈市场竞争。

(一)科学招聘与配置员工，减少员工流失率

招聘与配置员工，为酒店寻觅优秀人才，是酒店人力资源管理的一项常规工作，是人力资源部的基本岗位职责。在制定招聘计划时，必须明确用人岗位对员工的各项要求，并选择适合的招聘渠道。

酒店招聘一般分内部招聘和外部招聘。当酒店管理岗位出现空缺，从现有员工中内部晋升是比较合适的选择。内部晋升可以为酒店留住人才，激发员工积极性。其次，内部晋升人员不需要再进行入职培训，他们能够迅速熟悉和适应新岗位，保持企业内部稳定。内部招聘能准确度量岗位与员工的匹配度，降低招聘成本和风险，有利于员工发展与稳定。但若仅用内部招聘，会丧失吸引外部人才和引入新思想的机会，可能为近亲繁殖提供了空间。因此，对于是否采用内部招聘的方式，人力资源部与管理层应认真度量。外部招聘包括熟人推荐、人才市场招聘、校园招聘、网上招聘，以及通过职业招聘机构进行人员招聘等。各种招聘方式有其自身优缺点，酒店应对工作岗位进行认真分析，准确判定岗位用人需求及相关要求，再根据分析结果选择招聘渠道。对于校园招聘的大学生，高星级酒店应根据其能力和特点，确定合理培养计划，不应长期安置在餐饮和客房等部门。要建立更为高效的人才引进和保留体系，如与院校合作构建项目制来共同培养酒店人才，以任务为导向让学生进入酒店环境中，并通过合理评估及培训加快其升职加薪速度。要明确时间节点，如大学一年级开始介入了解酒店，学习基础服务；大学二年级进行相应督导培训并承担类似工作；大学三年级开始主管类的技能培训等，让学生获得在毕业后即能胜任的知识和技能。针对内部正式员工，也要建立相应机制，如完成指定培训课程，即可获得相应晋升机会等。

(二)优化培训体系与方法，建立长效激励机制

诺贝尔经济学奖得主西奥多·舒尔茨曾提到，人类的未来取决于人类的智力开发。同样，企业的未来取决于对员工的智力投资。培训和激励是人力资源开发的重要手段，对提高酒店员工整体素质和竞争力至关重要。在当前诸多高星级酒店培训效果不佳的情况下，优化培训体系、改进培训内容和方法显得尤为重要。

培训的需求分析要全面，上至决策层、管理层，下至一线员工，都应接受相应培训。在培训内容上，一线员工要加强技能学习和提升，提高综合素质；中层管理者要加强管理和团队协作能力的学习和提升，培养一专多能型人才；高层决策者要通过培训，与时俱进，为酒店未来航行掌好舵。在培训方法上，应掌握成人培训特点，多运用参与性教学方法。同时，培训内容还可以增加综合性培训，如花艺、茶艺、香水等生活品质类但是实用性和趣味性更强的培训，以及增加演说能力、自我解决问题的能力、社交软件使用能力的培训。一方面，要增加学员的培训意愿性；另一方面，要顺应酒店行业发展和客人体验需求。在培训方式上，应根据培训的群体和内容的不同，选择适宜培训方式，如在线学习、多媒体学习、碎片化学习、集中学习、拓展训练、专题研讨等。员工培训是系统化的工作，培训计划的制定要从整体上考虑，不能头痛医头，脚痛医脚。酒店在建构培训体系时，应遵循“评估培训需求→制定培训计划→实施员工培训(强化培训管理、把握培训技巧)→评估培训效果”的流程。

(三)健全绩效管理与考核机制，加强反馈与沟通

酒店员工工作绩效的体现是多方面的，不能以单一维度或简单标准进行考核，也不能因一次考评决定员工最终评价。事实上，员工绩效是可能随着某些条件变化而变化的。绩效考核的最终目的，应是激励而不是淘汰。

美国管理专家Michael LeBoeuf指出，绩效管理非绩效考核。管理者要重视绩效管理过程，不能只侧重于绩效考核这一环节。绩效考核结果，是管理者与下属沟通的阶段性依据，应肯定其贡献，而后帮助其找出不足，帮助他们改进绩效。绩效评估是绩效管理的一个环节，评估的结果是酒店人力资源开发与管理的参考因素。因此，高星级酒店应建立绩效管理机制，而非实行单独的绩效考核。事实上，许多高星级酒店仍是采用单一的绩效考核来判断员工的绩效，这是需要改进的。绩效评估的方法有很多种，任何方法都是为内容服务的，不必照搬照套某一成功方法。应针对本酒店特点，探索出适合的最具可操作性的方法。绩效评估完成后，需要进行绩效反馈，使员工能够根据酒店的目标不断改进绩效。

(四)完善薪酬福利体系，合理提高一线员工薪资水平

美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格认为，公司政策、人际关系、工作环境、工资等因素为保健因素，保健因素的作用在于能使员工消除不满，在当前条件下继续维持现有工作状况，但不具备激励作用。高星级酒店流失率高的群体主要为一线员工。合理提高一线员工薪资水平，可以增强保健因素的作用。酒店在设计员工薪酬时，应根据岗位要求、职责、工作强度等进行综合评估，确定不同薪酬结构，完善直接薪酬加间接薪酬的发放模式，保证员工工资稳定增长。薪酬福利体系要与酒店经营战略相匹配，员工薪酬也不应一成不变，要在酒店发展规划下进行适宜调整。在做好薪酬成本控制基础上，酒店应根据自身经营状况和外部市场变化，对员工薪酬水平和结构进行相应调整，以适应当前高星级酒店发展需要。酒店作为盈利性企业，需要考虑成本，需要考量日益增加的人工成本投入。可通过合并岗位、简化工作流程、使用科技工具等方式提升工作效率。在不影响客人体验的前提下，可通过降低员工数量及能耗成本，提高员工个人收入。既满足企业运作需求，也更好满足员工薪酬诉求，并达到稳定员工队伍的目的。

(五)适应疫情防控常态化，革新人力资源管理

适应疫情防控常态化，高星级酒店人力资源管理需采取以下应对措施。

1.改变招聘方式，综合优化岗位。传统招聘方式一般为网络投递简历、邀约现场面试或通过其他传统渠道进行招聘。在疫情防控常态化下，人们需要减少聚集并保持距离，可更多采用云招聘的方式，如视频宣讲、视频面试等，以减少招聘人员出差，避免不必要人员接触。受疫情影响，酒店行业生意受到一定波及，人员招聘难的现象也越发凸显。为此，在确保服务质量及客人体验度的同时，要多措并举，降低员工数量，提升工作效率。在岗位设置方面，可考虑用机器人承担简单重复的工作，如前厅部递送物品工作、餐厅传菜工作等；可在不影响整体营运的前提下，合并部分员工岗位，减少人手(例如，可在入住率不高时，取消专职夜班送餐员、夜班行李员和夜班总机话务员，由夜班值班经理或保安员兼任)。争取实现员工收入增加和酒店人工成本降低两者兼得，实现企业和员工双赢。

2.改变培训方式，加强疫情防控培训。传统培训多以集中面对面培训为主。在疫情防控常态化下，可通过录制培训小视频、直播培训或网络培训的方式，减少面对面集中培训。同时，针对疫情背景下的培训，应增加更多安全防控类培训，如清洁手部培训、房间清洁服务培训、卫生安全意识培训等。譬如洲际集团要求旗下酒店执行“Clean Stay洲全计划”，并确保酒店每位员工都获得相应培训。

3.调整员工工作方式。国际品牌酒店的员工来自世界各地，受疫情影响，部分员工无法返回酒店工作。针对此，酒店可调整工作方式。对于后线行政部门的岗位，如收益经理、会计等，可采取在家办公；调整工作时间，对部分员工采用弹性工作制度，或改签非全日制用工。既要保障酒店日常运作，又要保证员工工作岗位不会丢失。

4.培养提升员工疫情应对工作技能。疫情防控常态化下，对客服务和解释尤为重要，客人对清洁卫生也有更高要求。在这种情况下，员工的交流沟通和解释表达能力就越发重要。对于日常服务设施和基本生活用品也要针对性增添，如客房清洁记录仪、自动温度测试仪等。酒店还应培训员工熟知疫情防控不同等级下的工作细则，譬如社交媒体操作、对客处理及解释梳理等。员工也需要提升组织协调能力、判断力以及自我问题解决能力。

五、结语

面对激烈的市场竞争，高星级酒店需要转变经营思维，把员工利益摆在战略高度，而不只是追求顾客满意。正是因为坚持“员工比顾客重要”，海底捞打造了一个又一个行业标杆，成为餐饮界神话。正是因为重视人才，格力电器能承诺一人一套房，并以员工获得感、幸福感为目标，打造员工与企业之间的命运共同体。高星级酒店也需要加强“员工思维”，加强人力资源管理，创造员工满意，激活引流，稳团队、促发展、谋未来，为后疫情时期高星级酒店战略目标的实现打下坚实基础。