集团公司建设财务共享中心的探讨

赵琳 云南红投国际投资开发集团有限公司

H 集团公司2020 年吸收合并T 集团公司，合并后H 集团公司成为资产总额逾800亿元人民币，净资产逾400 亿元人民币，下属子集团、公司100 余家的中型国有独资企业，自集团合并以来集团财务部首先对各子公司财务系统进行梳理，统一了各公司的财务系统；为便利资金划转和归集、提升资金的使用效率，2021 年集团公司将开通银企直连系统；为降低集团运营成本、提升财务信息的服务质量和效率、加强对各子公司的协调管控能力、提高企业的竞争力，集团计划3 年内全面建设运行财务共享中心。本文就H 集团建设财务共享中心的必要性和可行性进行分析探讨，愿H 集团能基业长青、光芒永绽。

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC），是企业集中式管理在财务管理上的最新应用，其工作原理是将那些在不同地点产生的标准化的、重复性高、劳动密集型特征明显的基础财务工作独立出来，用一个专用的专业的工作中心来记账和报告。同时，因同一个中心同一个标准，也保证会计记录和报告的规范统一，以及提高财务信息的准确性、及时性。作为一种新的财务管理模式，财务共享中心已被许多跨国公司和国内大型集团公司运用并取得良好的成效。

一、H集团建设财务共享中心的意义

（一）降低H 集团运营成本

H 集团搭建财务共享中心后初步设想实现以下财务事项的集中处理：

1.原始单据集中审核：各级公司使用原始单据影像扫描系统，将呈批财务资料通过扫描输入系统，上传到集团财务共享中心，共享中心人员统一对各级公司上报的资料进行真实性、合规性、完整性审核，财务部门资料的审核实现全过程电子化；

2.资金集中支付：银企直连系统连接财务共享中心系统，财务共享中心付款人员对经集中审批无误的可付款事项发出支付指令，财务共享服务系统自动将指令传递给网上银行系统，实现自动支付，支付凭证自动回传给财务共享服务系统记账，生成支付凭证，登记银行日记账；

3.会计账务集中处理：会计核算工作由财务共享中心统一完成，各级子公司不再承担会计核算职能。财务共享服务系统与各子公司的财务系统对接，财务系统根据审核后的报账信息，自动生成会计凭证，完成会计核算，出具财务报表。一般财务共享中心会包括以下共享部门：出纳共享、应收应付共享、资产共享、费用共享、核算共享、报表共享以及税务、文档管理中心、风险管控和流程管理等部门。

将各子公司工作重复性较高岗位如：出纳、记账、审核等转交给计算机系统由财务共享中心人员统一处理，各子公司只需保留信息采集、传递功能以及业务沟通指导功能。如此一来，能有效缩减财务部门中间管理层级及各基础岗位人员的配置，从而降低集团运营成本。同时财务共享中心建立后，财务工作能够更精细化和标准化，财务流程也更简化明了。

（二）提升服务质量和效率

H 集团自合并以来在财务系统、制度、流程、标准的统一上花费很大心力，但实际来看总部协调的难度增加、有效沟通的效果不佳，财务信息及时性、准确性不稳定。H 集团财务共享中心建立后，集团政策制度、工作流程和质量标准能实现统一，财务工作要求的标准也能保持一致，基础财务工作实现了集中化处理，整合了散落各地的基础财务工作，有效的提高了工作效率和质量。H 集团正处于快速发展时期，积极的对外扩张政策使得财务工作略显吃力，搭建财务共享中心能在集团接收被合并方时，实现财务工作快速整合，规避财务风险。

（三）提升核心能力，促进企业发展

H 集团集团建设财务共享中心以后将重复性高、效率低的工作交由计算机系统来运作，大量的员工将从繁复的基础工作中解放出来，管理层也能够将工作重心集中在财务战略、全面预算管理、内部控制建设、风险管控等核心业务上并且有更多的精力深入到业务一线，积极的参与到创造企业价值的各个环节中去，带动财务职能由核算型转向价值创造型，为企业整体价值的提升起到积极的推动作用。

二、H集团建设财务共享中心的顾虑

（一）建设财务共享中心的成本考虑

配置先进的财务共享信息化系统服务平台是实现财务共享服务中心建设的基础保障，这在H 集团也是一大成本考虑因素。H 集团计划3 年内建设上线财务共享中心，由财务部牵头推进，财务人员需对内协调组织集团各部门及上下级公司人员，对外与委托的第三方系统搭建团队配合事前调研、架构设计、系统搭建等工作。共享系统的建设本身耗财耗时耗力，若前期调研不详尽、设置的系统不合理或是各部门上下不适应新型财务管理的运作模式，导致财务共享中心不能实现其自身价值，浪费了企业资源，违背了借助共享中心提升财务工作效率的初衷，这是H 集团另一个成本考虑因素。

（二）财务共享中心模式下税务风险

H 集团及下属各子公司由不同地方的不同税局分管，会计核算工作集中至财务共享中心后，致使各子公司对自身账目不熟知，当税局检查时，也会给税局留下财务工作不专业的印象、从而加大监察力度，影响财务工作顺利开展。同时，因每个地方的税局政策不尽相同，当有税收优惠时，也许会因为财务人员与税局的来往不多，没有及时获知信息，而享受不到国家的优惠，这对企业也是一大损失。

（三）财务共享中心模式下财务人员的转型

财务共享中心一旦正式运行，原有会计工作流程将缩减至少一半，会计核算成本将大幅降低，今后财务的核算职能减弱、管理职能加强，若财务人员不能顺利的实现过渡转型，发生大量财务人员的流失，势必影响财务共享中心的建设，也不利H 集团的发展，集团应按照“三位一体”的管控体系，统筹安排财务人员的过渡转型：

1.转型为注重价值创造的财务管理者。财务共享中心运行后，财务部门将很大部分的注意力集中于核心价值的创造。作为财务管理者，需要以公司价值增值为核心来评价战略并做出战略选择，这就要求财务人员有丰富的专业知识和综合素质，懂金融、税务、制度流程管理、风险内控管理、预算管理、财务分析等全方面财务管理知识，财务人员应结合自身能力及职业愿景，不断学习，努力提升业务能力，在新的机遇中抓住发展的机会。

2.转型为财务共享中心财务人员。共享中心的财务人员需要具备扎实的专业基础知识和计算机操作技能、良好的沟通能力和耐心，因为由已经运行财务共享中心的企业来看，共享中心的财务人员大概率在一段时期内一直做同一模块的工作，这更像是工厂的流水线工作，长期来看过于枯燥。财务人员应做好心理建设，同时不断学习进步提升自我，力争由技术型转岗价值型。

3.转型为业务型财务人员。建立财务共享中心后，共享中心财务人员与业务脱离，业务型财务很好的弥补这一缺陷，通过与业务部门紧密沟通，深入了解业务，利用财务知识为业务决策护航，同时将业务数据转化成财务信息，为管理者提供更准确的业务信息；对外负责联络工商、税务等监察机构，避免因共享中心财务人员不直接接触子公司所在地税务局，对各地税务政策不了解，从而产生不必要的税务风险。

面对急剧变化的外部环境，财务人员不能再故步自封，那些单纯的记账、核算岗位终将被系统自动计算取代，同时集团公司也应重视员工素质提升的需求，制定一些激励政策，比如提供有针对性的培训和学习提升机会、针对共享中心的财务岗位应实行定期轮岗制、设计更合理的财务晋升通道等方式，以鼓励财务人员不断成长进步。

随着我国市场经济的快速发展，国有企业的规模和管理体制也发生了变革，市场经济体制取代了传统的政策指导经营模式，同时，随着互联网思维的全球化，国有企业也必须紧跟时代前进的步伐。H 集团想在激烈的市场竞争中健康的发展下去，必定要做好开源节流，财务共享中心模式能加强集团公司对各子公司的协调管控、能在激烈的市场竞争中提供及时准确的财务数据、在企业经营决策时快速反应，同时降低企业运营成本。笔者认为，建设财务共享中心已是大势所趋，H 集团应提前充分调研选择合适的服务团队、加强集团上下各部门宣贯、开展系统使用人员的技能提升，确保财务共享中心的顺利建设实施。