基于SMART原则的高校实验技术人员绩效考核体系的建设与实践

高培峰， 彭绍春

（北京理工大学分析测试中心，北京102488）

0 引 言

公共实验平台及其配置的大型仪器设备，作为“双一流”高校关键的办学资源，在高校的教学科研工作中发挥着重要的支撑保障功能［1-3］。实验技术人员作为实验室管理者、大型仪器设备的操作者、开放共享服务的提供者和教学科研工作的辅助者，对于充分发挥大型仪器设备效益起到了至关重要的作用［4-6］。教育部、财政部和国家发改委联合下发的《关于高等学校加快“双一流”建设的指导意见》中指出，加快建设高素质教师队伍，深入推进考核评价制度改革。

然而，高校现有的比较完善的绩效考核评价体系，通常针对教学科研岗位，包括实验人员在内的其他人员，采用定性考核或定性为主、定量为辅的考核方式，考核内容过于简单片面且受主观影响较大，不能科学、全面反映实验技术人员的业绩水平［7-8］。这类考核形式的最终结果往往千篇一律，缺少区分度，同时奖惩也不够分明，不利于实验技术人员主观能动性的发挥，甚至严重挫伤了部分优秀实验技术人员的工作积极性。分析测试中心经过多年的探索和实践，建立了一套基于工作成效导向、内容全面的绩效评价体系，能够正确反映实验技术人员真实的工作水平和工作业绩，取得了较好的考核评估效果。

1 绩效考核体系的建立

1.1 绩效考核体系的建立原则

高校中的实验技术人员属于专业技术人员，可大致分为教学型和科研辅助型两大类［9］。教学型实验技术人员多见于专业学院，承担着相关专业的实验教学任务；科研辅助型实验技术人员多见于研究机构，负责为科研团队提供支持与保障。分析测试中心作为校级公共实验平台，其所属的实验技术人员兼具教学型和科研辅助型的特点：在做好实验室和大型仪器设备运行维护的基础上，既要为校内科研团队和校外用户提供分析测试相关服务，又要承担部分专业实验、实验室开放和大型仪器设备操作培训课程的教学任务。

承担角色的多面性决定了对其的绩效考核必须充分考虑各种因素的影响，做到科学、全面、可量化，因此在制定绩效考核体系时遵循SMART 原则，即SSpecific（目标是具体的、明确的）、M—Measurable（目标是可以衡量的）、A—Achieveable（目标是可以达到的）、R—Relevant（目标是实际的且与其他目标具有相关性）和T—Time-based（目标具有明确的截至期限）。

1.2 一级绩效考核指标的选择

在构建绩效考核体系的过程中，选择绩效考核指标是关键所在。指标选择的合理与否，直接关系到能否获得最佳的考核效果和达到考核目的。学校以往的绩效考核体系，对于实验技术人员，往往与行政管理人员一样，采用“德”“能”“勤”“绩”“廉”等5 个指标来评价，其中“德”与“廉”为定性考核且为一票否决项，其他3 项按照一定比例构成百分制打分。该体系的优点在于突出人员的师德师风和党风廉政情况，强调思想政治表现在考核评价中的重要性；缺点在于指标过于简单，缺少细分的二级指标且量化程度不够，最终打分情况往往趋同，考核结果区分度较低，不能很好体现出工作业绩的差异。

通过走访考察和文献调研［10-15］，结合分析测试中心实验技术人员的工作实际，同时参考关键业绩指标（KPI）的方法，从思想政治表现、工作业绩情况、个人综合素质表现和其他情况等4 个方面，选择了15 个一级指标，如表1 所示。这些指标基本涵盖了中心实验技术人员工作的各个方面，是对“德”“能”“勤”“绩”“廉”5 个方面的合理整合与拓展，既保证了思想政治表现在绩效考核中的重要性，又能够突显工作业绩在考核体系中的主体份额。

表1 一级指标列表

1.3 定性考核的评判标准和评定方式

对于定性考核类的一级指标，需要制定合理的评判标准和评定方式。评判标准应准确、合理，符合学校关于绩效考核的相关规定；评定方式应力求简单易行、公平公正，见表2。

1.4 定量考核指标的细化和量化

对于定量考核指标，要使其真正做到“可量化”，就需要对一级指标进行细分，制定具体、合理、可量化的二级指标。定量考核总分为100 分，分为工作业绩情况和个人综合素质情况两部分。通过文献调研［10-15］和问卷调查，最终确定两部分所占比例分别为80%和20%，具体的量化二级指标情况见表3。

2 绩效考核体系的应用

2.1 绩效考核的实施

根据上述指标体系的设计方案，最终绩效考核得分K的计算方式为：

K的值不大于100（超过100 的，按100 算）。K值与等次评价的关系为：

利用该指标体系，对中心8 名技术人员进行了年度的绩效评估，其中定性考核部分由中心综合办公室组织评定；定量考核部分由个人填报并提供相关证明材料，由综合办公室审核确定。

表3 定量考核类一级指标的细化与量化

2.2 考核成绩的统计与分析

对8 名技术人员的绩效考核结果汇总统计，结果如表4 所示。由表4 可知，绩效考核的结果与考核前预估的结果非常一致，中心8 位技术人员均为合格以上评定，但互相之间具有较大的区分度，没有出现优秀率过高的情况。所有人员在各项定性考核项目中均获得了满分，但在工作业绩和个人综合素质方面存在着较大差距。选择其中得分较高和较低的2 个极端进行举例。

表4 中心技术人员绩效考核结果汇总表

（1）Y1和Y22 名技术人员的得分最高，分析其原因，主要是因为工作业绩比较突出，在实验室与设备管理、服务实验教学、支撑科学研究和面向社会服务方面都得到了满分，还被聘任在中心重要的管理关键岗位上（技术负责人兼实验教学负责人、质量负责人），另外在个人综合能力方面（发表论文、主持课题等）也表现较好。

（2）Y5技术人员的得分最低，究其原因，一方面是因为在实验室与设备管理方面得分不够高（设备损坏情况较多），另一方面在个人综合素质方面没有太多的加分点。

3.3 考核结果反馈

绩效管理是一个闭环过程，绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈4 个环节紧密相连又循环往复，将绩效考核工作不断地推动前行、改进提高。绩效考核结束后，中心对绩效考核结果进行通报。每位技术人员都会收到自己的考核结果，可以清晰得知自己各部分的得分情况，从中分析出优点和劣势；同时了解自己跟他人的横向比较结果，有助于针对性制定改进措施。中心也制定了明确的奖惩措施，通过激励与表扬维持并强化高绩效员工的工作积极性，也通过合理的惩罚结合帮扶措施促进低绩效员工的改进与提升。

3 结 语

绩效考核是加强高校实验技术队伍建设的重要举措，但针对技术人员的绩效考核体系的设计与实践必须因地制宜、与时俱进。本文中的绩效考核体系适用于分析测试服务类公共实验平台上的实验技术人员，但对于专业学院内部负责实验教学或研究团队内部负责科研辅助的实验技术人员并不完全适用，需要根据单位实际情况和个人工作特点进行针对性的设计。已有的绩效考核体系也应该随着单位业务情况的发展而不断修订完善。打破旧有、落后的评价体系，用一套科学、规范、全面、可量化的新考核体系取而代之，能够有效地调动实验技术人员的工作热情，促进其积极投身于高校的发展建设，为学校的教学科研、人才培养、高端人才引进以及服务社会经济建设等做出应有的贡献。